【正文】 440 41 42 43 44 職級 帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差 指兩個(gè)相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。 授權(quán)本身是一種激勵(lì)，但是授權(quán)也需要考核和激勵(lì)，以真正發(fā)掘被授權(quán)人的人力資本，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此在授權(quán)前，必須告知被授權(quán)人的權(quán)力范圍和工作目標(biāo)，使其明白權(quán)力運(yùn)用和努力方向167。 對授權(quán)人來說，可以最大限度地避免越級授權(quán)和授權(quán)不當(dāng)；對被授權(quán)人來說，則其權(quán)力邊界和責(zé)任大小更加清楚167。 監(jiān)控不是對授權(quán)的否定，有效的監(jiān)控實(shí)際上是為了保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行，即使授權(quán)人安心放心、又使被授權(quán)人專心用心167。 授權(quán)能授能收，授權(quán)人擁有對授權(quán)一定的調(diào)整修正權(quán)– 一方面授權(quán)應(yīng)保證一定時(shí)間的穩(wěn)定，不能稍有失誤就回收權(quán)力，而是應(yīng)該幫助、指導(dǎo)其完成好工作– 另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標(biāo)時(shí)候，要通過批評、消弱權(quán)力直至全部收回權(quán)力，避免失控同時(shí)，有效的授權(quán)需要完善的監(jiān)督和激勵(lì)體系作為支撐授權(quán)的前提是有效監(jiān)控授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套授權(quán)要與考核和激勵(lì)相結(jié)合167。授權(quán)過小，導(dǎo)致下屬難以完成工作，失去了授權(quán)的意義。從而使得授權(quán)有了依據(jù)，授權(quán)范圍有了清晰界定，避免被授權(quán)人的越位或不到位，也避免重復(fù)授權(quán)167。 授權(quán)人需要向有關(guān)部門與個(gè)人公開工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等，避免不必要的工作程序干擾；同時(shí)也有利于其他人對被授權(quán)人的監(jiān)督 167。主持重要的媒體采購談判（省級）銷售管理標(biāo)準(zhǔn)制定 1. 負(fù)責(zé)建立銷售制度及規(guī)范，并主持對各項(xiàng)目公司銷售的業(yè)務(wù)指導(dǎo)及人員培訓(xùn)2. 負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目銷售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、完善和銷售信息數(shù)據(jù)維護(hù)工作銷售管理1. 審核下屬公司各階段項(xiàng)目銷售計(jì)劃的制定和銷售政策提案的編制2. 同下屬公司一同制定項(xiàng)目的銷售定價(jià)，擁有審批權(quán)。同時(shí)包括制定統(tǒng)一的客服標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)及監(jiān)督執(zhí)行? 總經(jīng)理助理主持房地產(chǎn)集團(tuán)的成本控制工作和計(jì)劃預(yù)算工作，對房地產(chǎn)集團(tuán)的項(xiàng)目估算、概算、預(yù)決算等指導(dǎo)監(jiān)督通過業(yè)務(wù)線對下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與控制總經(jīng)理助理主持建立房地產(chǎn)集團(tuán)全面成本控制體系，以及實(shí)施監(jiān)督。指導(dǎo)、審核、監(jiān)督下屬公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃預(yù)算制定和執(zhí)行3. 負(fù)責(zé)集團(tuán)員工入職培訓(xùn)和集團(tuán)中高層、下屬公司高層的通用管理技能培訓(xùn)4. 協(xié)助各專業(yè)板塊的專業(yè)培訓(xùn)。主持處理突發(fā)危機(jī)事件3. 統(tǒng)籌集團(tuán)對外公關(guān)活動(dòng)集團(tuán)總裁辦公室職能說明書 （ 2/2）一級職能 二級職能 三級職能綜合行政管理總務(wù)后勤1. 負(fù)責(zé)公司辦公系統(tǒng)、通信系統(tǒng)的維護(hù)和管理工作2. 負(fù)責(zé)集團(tuán)低值易耗品的采購和領(lǐng)用管理等工作3. 負(fù)責(zé)公司對外日常接待工作等 檔案管理 1. 負(fù)責(zé)集團(tuán)管理制度和文件資料的整理、歸檔和備案2. 負(fù)責(zé)合同文本、法律文書、招投標(biāo)文件的整理、歸檔和備案法律事務(wù) 法律事務(wù)1. 建立和完善集團(tuán)整體的法律管理體系和規(guī)章制度2. 收集相關(guān)的國家政策、法律法規(guī)，定期向高管層和有關(guān)應(yīng)用部門發(fā)放材料，并提出建議、預(yù)警3. 負(fù)責(zé)制定集團(tuán)常用的法律文書、合同范本，報(bào)批，并監(jiān)督執(zhí)行。 同時(shí)負(fù)責(zé)培育和發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)一級職能 二級職能 三級職能戰(zhàn)略管理 行業(yè)研究 1. 負(fù)責(zé)宏觀經(jīng)濟(jì)和主要區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究2. 負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)掃描，為 x尋找合適的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)3. 對集團(tuán)已進(jìn)入行業(yè)分析，作為制定和調(diào)整戰(zhàn)略的基礎(chǔ)? 宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)政策環(huán)境變化分析? 行業(yè)格局的變化與前景預(yù)測? 主要競爭對手動(dòng)態(tài)及業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)模式的演進(jìn)分析? x當(dāng)前戰(zhàn)略舉措與行業(yè)發(fā)展的匹配性分析4. 對集團(tuán)擬投資行業(yè)分析，供投資決策委員會(huì)作為決策依據(jù)? 行業(yè)環(huán)境分析，產(chǎn)業(yè)政策、壁壘? 行業(yè)供需、發(fā)展?fàn)顩r分析與前景預(yù)測? 價(jià)值鏈上下游各環(huán)節(jié)機(jī)會(huì)分析? 主要競爭對手和業(yè)內(nèi)主要業(yè)務(wù)模式研究分析? x投資該產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)分析與風(fēng)險(xiǎn)提示一級職能 二級職能 三級職能戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理1. 負(fù)責(zé)制定和調(diào)整集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃2. 分解戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)下屬公司及其它職能部門制定業(yè)務(wù)目標(biāo)和計(jì)劃3. 監(jiān)督各下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行4. 根據(jù)執(zhí)行情況提出執(zhí)行改善建議或戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整建議投資管理 投資管理1. 主持對集團(tuán)擬投資項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)可行性評估，供投資決策委員會(huì)進(jìn)行決策? 對項(xiàng)目自身收益、成本、利潤進(jìn)行評估? 對集團(tuán)項(xiàng)目組合風(fēng)險(xiǎn)2. 對已投資項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)評估監(jiān)控，評估未達(dá)到投資目標(biāo)的項(xiàng)目，出具改善建議或處理處置建議業(yè)務(wù)培育 業(yè)務(wù)培育 1. 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)培育、管理營銷代理、房產(chǎn)中介、房地產(chǎn)金融等現(xiàn)有非開發(fā)類房地產(chǎn)業(yè)務(wù)? 擬訂各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)并監(jiān)督實(shí)施? 擬訂各業(yè)務(wù)發(fā)展的年度發(fā)展規(guī)劃并監(jiān)督實(shí)施非金融系統(tǒng)融資 1. 通過現(xiàn)有房地產(chǎn)金融和營銷業(yè)務(wù)，拓寬融資渠道，建立除金融系統(tǒng)以外的其他融資渠道，實(shí)現(xiàn)與資本市場對接2. 負(fù)責(zé)非金融系統(tǒng)渠道融資工作? 負(fù)責(zé)與投資單位對接，配合其盡職調(diào)查? 擬訂投資協(xié)議，報(bào)決策委員會(huì)審批? 參與融資談判工作集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部職能說明書（ 2/2）集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長 /總裁人員編制建議： __人戰(zhàn)略管理主管 業(yè)務(wù)培育主管戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)研究? 主持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定? 戰(zhàn)略的滾動(dòng)調(diào)整? 主持?jǐn)M投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性分析? 以投資項(xiàng)目的投資評估? 房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)培育? 非金融系統(tǒng)融資1人1人 1人投資管理主管 1人? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定? 戰(zhàn)略的滾動(dòng)調(diào)整? 宏觀經(jīng)濟(jì)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、行業(yè)趨勢研究，數(shù)據(jù)分析資產(chǎn)管理部是為了強(qiáng)化集團(tuán)的資產(chǎn)管理職能和對既有非房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)的管理職能，優(yōu)化集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部功能設(shè)置集團(tuán)資產(chǎn)管理? 加強(qiáng)集團(tuán)層面的資產(chǎn)管理職能，統(tǒng)籌管理和統(tǒng)一處置，包括存量資產(chǎn)、股權(quán)資產(chǎn)等業(yè)務(wù)管理? 既有非房地產(chǎn)投資的業(yè)務(wù)的管理職能職能分工指導(dǎo)原則傳媒業(yè)務(wù)軟件業(yè)務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理 業(yè)務(wù)管理集團(tuán)資產(chǎn)管理部職能說明書（ 1/1）資產(chǎn)管理部 職能說明書 文件編號：部門 資產(chǎn)管理部 部門編號 部門崗位編制直接領(lǐng)導(dǎo) 董事長 /總裁 平行部門 集團(tuán)總部各職能部門 對接部門功能定位 統(tǒng)籌管理和統(tǒng)一處置集團(tuán)的資產(chǎn)，以達(dá)到集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值。但集團(tuán)董事長 /總裁有一票否決權(quán)指導(dǎo)原則職能總監(jiān) / 經(jīng)理決策委員會(huì)投資委員會(huì)薪酬委員會(huì)在決策委員會(huì)下設(shè)立投資委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的項(xiàng)目投資或退出決策決策委員會(huì)設(shè)置決策內(nèi)容? 提出對公司投資戰(zhàn)略的建議，參與集團(tuán)重大投資項(xiàng)目的決策? 對房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)的項(xiàng)目投資、開發(fā)拿地、策劃定位的決策? 提出對公司重大投資項(xiàng)目的評估意見工作規(guī)范? 會(huì)議在有項(xiàng)目需要評估時(shí)召開? 會(huì)議應(yīng)提前一定時(shí)間通知投資委員會(huì)成員，并呈交準(zhǔn)備的項(xiàng)目申請報(bào)告? 會(huì)議必須對每個(gè)項(xiàng)目提出明確的意見，匯總專家意見，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策指導(dǎo)原則董事長 /總裁職能總監(jiān) / 經(jīng)理決策委員會(huì)投資委員會(huì)薪酬委員會(huì)在決策委員會(huì)下設(shè)立薪酬委員會(huì)，負(fù)責(zé)集團(tuán)總體薪酬政策和高管薪酬方案的決策決策委員會(huì)設(shè)置決策內(nèi)容? 根據(jù)市場水平，決策 x集團(tuán)總體的薪酬政策? 決策集團(tuán)高管和下屬公司高層的薪酬方案和中長期激勵(lì)方案工作規(guī)范? 會(huì)議每年召開一次? 會(huì)議應(yīng)提前一定時(shí)間通知薪酬委員會(huì)成員，并呈交各成員由人力資源部擬定的決策層的薪酬方案和公司整體薪酬政策? 會(huì)議必須對每個(gè)方案提出明確的建議，由人力資源部負(fù)責(zé)匯總專家意見，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策指導(dǎo)原則董事長 /總裁職能總監(jiān) / 經(jīng)理決策委員會(huì)投資委員會(huì)薪酬委員會(huì)凱捷建議，在決策委員會(huì)席位設(shè)置中引入常委制度，通過有效的、信息含量豐富的集體決策達(dá)成一致意見董事長 /總裁決策委員會(huì)（ 7人）非任職常委（ 2）任職常委 *（ 5）?集團(tuán)內(nèi)部：?集團(tuán)外部：?主席：?成員：投資委員會(huì)（ 9人）組織管理?戰(zhàn)略發(fā)展部組織召集參與人員?決策委員會(huì)常委?戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理、相關(guān)核心人員薪酬委員會(huì)（ 9人）組織管理?人力資源部組織召集參與人員?決策委員會(huì)常委?人力資源部經(jīng)理、外部薪酬專家?觀點(diǎn)中立，拋開本位主義，加強(qiáng)決策公正性?由了解 x集團(tuán)的歷史和認(rèn)同其發(fā)展戰(zhàn)略的人員擔(dān)任審計(jì)監(jiān)察中心是為了加強(qiáng)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控和稽查監(jiān)督職能，防范和控制集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)監(jiān)察中心集團(tuán)董事長 /總裁審計(jì)外部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)審計(jì)監(jiān)察中心功能設(shè)置加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)控、稽查監(jiān)督職能? 強(qiáng)化集團(tuán)的內(nèi)控體系建設(shè)和內(nèi)、外部審計(jì)功能? 審核下屬公司成本管理體系與制度，并對成本管理執(zhí)行情況進(jìn)行稽查監(jiān)督職能分工指導(dǎo)原則稽查監(jiān)督集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察中心職能說明書（ 1/1）審計(jì)監(jiān)察中心部門職能說明書 文件編號：部門 審計(jì)監(jiān)察中心 部門編號 部門崗位編制直接領(lǐng)導(dǎo) 董事長 /總裁 平行部門 集團(tuán)總部各職能 部門 對接部門功能定位 作為集團(tuán)審計(jì)檢查和資產(chǎn)管理的平臺，負(fù)責(zé)內(nèi)外部審計(jì)監(jiān)督，保障集團(tuán)控制力度并實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展一級職能 二級職能 三級職能審計(jì)監(jiān)察內(nèi)部審計(jì)1. 制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度流程和稽核制度流程2. 建立集團(tuán)信息備案制度，并監(jiān)督制度實(shí)施3. 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)年中與年終內(nèi)部常規(guī)審計(jì)，臨時(shí)性專項(xiàng)審計(jì)，總經(jīng)理離任審計(jì)，年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核審計(jì)和內(nèi)部控制評價(jià)審計(jì) 4. 編制審計(jì)報(bào)告，備案審計(jì)信息外部審計(jì)1. 建立和維護(hù)與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的長期合作關(guān)系2. 協(xié)調(diào)配合外部審計(jì)工作3. 整理并歸檔外審報(bào)告，匯總、分析并執(zhí)行外審建議稽查監(jiān)督 1. 審核下屬公司制定的成本管理體系與制度2. 跟蹤下屬公司成本管理的執(zhí)行狀況，定期或不定期完成總部對下屬公司成本管理執(zhí)行情況的稽核工作3. 集團(tuán)重要工作推進(jìn)和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督 集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察崗位設(shè)置、人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議董事長 /總裁人員編制建議： _3_人審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)審計(jì)經(jīng)理 1人? 主持建立內(nèi)部審計(jì)制度和稽查制度? 審核下屬公司制定的成本管理體系與制度? 主持日常的審計(jì)監(jiān)察工作稽查經(jīng)理? 跟蹤下屬公司的成本執(zhí)行情況，完成稽查工作? 集團(tuán)重要工作推進(jìn)和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督 1人? 具體的內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)工作? 協(xié)調(diào)配合外部審計(jì)機(jī)構(gòu)工作1人投資管理戰(zhàn)略發(fā)展部是為了強(qiáng)化集團(tuán)的戰(zhàn)略管理職能，保證集團(tuán)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能。使總部抽身于具體業(yè)務(wù)運(yùn)作? 成立戰(zhàn)略中心、投資中心：專注于戰(zhàn)略思考、業(yè)務(wù)培育和資本運(yùn)作職能。集團(tuán)總部需要通過整合人力資源，加強(qiáng)功能專業(yè)化建設(shè)，來解決人力資源結(jié)構(gòu)和發(fā)展問題思考前提專業(yè)分工? 房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)分工趨勢越發(fā)明顯，開發(fā)建造和金融投資逐步走向分離，需要不同模式運(yùn)作， “兩層分工 ”對組織架構(gòu)的要求? 兩層分工，投資與項(xiàng)目運(yùn)營分開? 整合人力資源，強(qiáng)化集團(tuán)層面專業(yè)能力建設(shè)? 搭建投融資平臺，解決長期資本供應(yīng)問題與發(fā)展戰(zhàn)略的接口支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的資源能力長期資本供應(yīng)? 當(dāng)前資金來源主要是銀行融資，杠桿被極度放大。偏操作導(dǎo)向戰(zhàn)略中心? 強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心? 統(tǒng)一搭建集團(tuán)的投資平臺? 統(tǒng)一行使集團(tuán)對外的投資管理職能對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)及產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向，處于培育期的業(yè)務(wù)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，只追求投資回報(bào)的業(yè)務(wù)采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向x各業(yè)務(wù)的管控導(dǎo)向建議子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)弱母公司控制力母公司控制力弱 強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向輕工公司軟件傳媒房產(chǎn)金融物業(yè)管理營銷代理操作導(dǎo)向 控股 /全資開發(fā)企業(yè)合作開發(fā)企業(yè)偏操作導(dǎo)向? 控股 /全資的開發(fā)企業(yè)： 采用戰(zhàn)略偏操作導(dǎo)向，主要通過集團(tuán)總部－子公司－項(xiàng)目公司間的功能配置和權(quán)限劃分得以實(shí)現(xiàn)? 營銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏操作，配合開發(fā)主業(yè)的關(guān)鍵，集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)培育孵化戰(zhàn)略導(dǎo)向? 上市公司 *： 戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過董事會(huì)進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)? 物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營： 采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，非集團(tuán)近期重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)， 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理? 軟件、傳媒業(yè)務(wù)： 采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，處于培育階段，發(fā)展思路尚不明確， 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向? 輕工公司： 采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對成熟業(yè)務(wù)，追求財(cái)務(wù)投資回報(bào)? 合作開發(fā)企業(yè)： 采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，追求投資回報(bào)，個(gè)別公司材料貿(mào)易商業(yè)經(jīng)營上市公司 房產(chǎn)中介以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例，可以明確組織功能和權(quán)限在集團(tuán)與子公司兩層之間的配置重心，從而指導(dǎo)整個(gè)管理改善工作關(guān)鍵管理功能和主要管理工具 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)管理 人事 品牌內(nèi)控體系 研發(fā)策劃 規(guī)劃設(shè)計(jì) 工程管理 營銷客服項(xiàng)目拓展策劃定位規(guī)劃設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)工程管理采購管理營銷管理客戶服務(wù)集團(tuán)下屬公司大 小客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主導(dǎo)項(xiàng)目拓展和策劃定位