【正文】 最后，概括了目標(biāo)績效管理持續(xù)性的特點，并分析了企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中所遇到的障礙。首先我們通過“需要強調(diào)的兩個‘均衡’”、“發(fā)展通路管理與職業(yè)生涯規(guī)劃”、“人力資源流程的四個環(huán)節(jié)”以及“企業(yè)員工崗位的確定”四個方面，概括了員工管理的主要內(nèi)容。 績效考核之后的措施 正面的激勵 負(fù)面的激勵 獎勵和激勵措施 處理與清退該員 年度的獎金兌現(xiàn) 解除其用工合同 物質(zhì)方面的獎勵 PIP談話和簽字 職業(yè)發(fā)展的提升 雙方承諾的改善 業(yè)務(wù)性質(zhì)的提升 PIP執(zhí)行后換崗 參與管理和決策 PIP執(zhí)行后降級 目標(biāo)績效管理，它不是一種簡單的表格和一種強制手段，而是一個貫穿全年的持續(xù)過程，目的是為了預(yù)見和有效地解決問題，而不是為了簡單的懲罰和責(zé)備，最難實施的績效考核只是它其中的一個組成部分。） 發(fā)展道路的設(shè)計 —— 應(yīng)充分考慮員工各自的 特性和個性。最后，概括了績效管理系統(tǒng)的是過程。 首先我們在上一講的基礎(chǔ)上，通過目標(biāo)體系的范例提出目標(biāo)體系必須具有很強的關(guān)聯(lián)性，進(jìn)而給出了平衡計分法的指標(biāo)構(gòu)成。 末位淘汰不是為了淘汰員工而淘汰員工，它真正的作用是為了與績效考核的結(jié)果相銜接，從而保證實現(xiàn)績效管理的目的。） 根據(jù)子公司類型的不同，集團公司應(yīng)出臺不同的支持政策和考核方案，促進(jìn)成長型發(fā)展型公司向主營業(yè)務(wù)公司轉(zhuǎn)化。 對下屬企業(yè)進(jìn)行等級分類的三種形式： 基本形式一： 一等一級；一等二級；一等三級 二等一級；二等二級；二等三級 基本形式二：甲 A甲 B；乙 A乙 B 基本形式三：黃牌紅牌制 等級分類法并不是十全十美的，為了彌補其不足，應(yīng)該分成三類： 主營業(yè)務(wù)公司、成長發(fā)展型公司以及輔助型公司。 第 6講考核管理（下） （下） （下） —— 進(jìn)一步明確各個層級考核指標(biāo)之間的關(guān)系 第一級 第二級 第三級 具 體 具 化 體 化 目標(biāo)： 提高市場 占有率 3% 措施： 重點提高 A產(chǎn)品 目標(biāo)： A 產(chǎn)品市 場占有率提升 5% 措施： 1開拓北方 地區(qū)營業(yè)額； 2提 高銷售員銷售力 目標(biāo)：在北方區(qū) 發(fā)展 8家代理商 措施： 1周拜訪次數(shù) 增加 5次； 2銷售員 銷售專業(yè)培訓(xùn) 3每月 增加 1家新代理 關(guān) 聯(lián) 性 現(xiàn)狀： 在很多企業(yè)里，績效考核指標(biāo)的來源不明、目的不清、隨意性很強，并且相互之間缺乏關(guān)聯(lián)性，大多是閉門造車的結(jié)果，這就導(dǎo)致了績效考核操作起來非常困難，容易流于形式。 首先我們總結(jié)“了德能勤績”和“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”兩種考核模型，并提出后者是國際上最好的績效評價的方法。 與“德能勤績”考核模型相比而言，其好處在于可以大量減少考核之后的處理工作，真正考核到員工的時候，可能對一個員工只有一兩個指標(biāo)，并且都與其激勵措施和薪酬機制掛鉤的。 運用平衡計分法將考核指標(biāo)分為綠區(qū)指標(biāo)和黃區(qū)指標(biāo)。 使用平衡計分法的誤區(qū)：受制于“德能勤績”考核模型的思維方式，牽強地從“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部運作”和“學(xué)習(xí)和成長”四個維度將考核內(nèi)容往下分解到每一個崗位，沒有綜合考慮具體崗位和員工的工作實際，從而使得考核工作變得非常困難。 平衡計分法的理論很有道理，但在真正使用的時候卻根本無法推行下去。 TOC的內(nèi)涵 所謂的 TOC是宏觀約束機制，即指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中要注意宏觀調(diào)控，公司的規(guī)模越大， TOC系統(tǒng)就越能夠發(fā)揮作用。 EVA的計算公式： EVA=NOPATIC*{D/（ D+E） *Kd+E/（ D+E） *Rr} NOPAT是稅后營業(yè)利潤， IC是投資成本， D是長期負(fù)債， E是所有者權(quán)益， Kd是長期負(fù)債成本， Rr是無風(fēng)險收益； 作用：可以應(yīng)用于績效考核，還可以用來對投資項目進(jìn)行評價，只有能夠提升公司整體 EVA指數(shù)的項目才值得上馬。 董事長代表了投資方，而總經(jīng)理代表的是經(jīng)營者，利益驅(qū)動的差異決定了兩者之間實際上是有分別的。 —— 可以得到一個公司績效管理的整個框架結(jié)構(gòu)，以及“董事會 —— 以總經(jīng)理為首的決策層 ——各職能部門 —— 崗位和員工”的層級次序。 （ KPI） 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： Key Performance Indicator 關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： KPI是向經(jīng)營層提供重點管理信息的體制； KPI是反映公司財務(wù)及運作的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)； KPI能夠反映和衡量各部門的關(guān)鍵性指標(biāo)； KPI可以對各崗位的職責(zé)目標(biāo)作明確說明； KPI能評估企業(yè)、部門、員工的經(jīng)營績效； 平衡計分卡的每項指標(biāo)應(yīng)該包含 3— 6項 KPI。 優(yōu)點：簡單易行 弊端： 例如：業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一的事情； 他們?yōu)闋幦∶恳粋€新的客戶而競爭； 他們停止了合作，道德觀念消失了； 矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈； 短期看，某些業(yè)務(wù)員的銷售增加了； 長遠(yuǎn)看公司團隊精神和凝聚力下降了。 評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點； 因為太容易而忘記為什么要這樣做了； 注重表格，填完表后就以為萬事大吉了。 —— 把員工分成“優(yōu)秀、良好、一般、較差、很差”五個等級。 “目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型 優(yōu) 點 缺 點 容易將個人和團隊的目標(biāo)聯(lián)系起來； 減少績效評價雙方意見分歧的可能； 能夠使員工和經(jīng)理站在同一條船上； 對考核結(jié)果具有更好的法律保護(hù)作用?？己私Y(jié)果與企業(yè)實際情況脫離。 第 5講 考核管理 （上） “德能勤績”考核模型 德、能、勤、績考核，是從“品德、能力、出勤、 成績”四個維度出發(fā)，分解出若干個指標(biāo)，對員 工進(jìn)行的績效考核。過程管理的重點在于經(jīng)營計劃的制定以及過程管理中六個密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的步驟內(nèi)容。 （續(xù)表） 本講小結(jié) 本講的重點過程管理。 （續(xù)表） 過程管理的步驟 具體內(nèi)容 稱贊和指導(dǎo) 注意不輕易給予下屬肯定或贊揚； 對下屬主動的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定； 對于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚； 不是贊揚對方的人，而是新行為； 如果對方失敗，忽略責(zé)任和壓力； 分析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)； 沒有誰可以一次性掌握新的行為。 目標(biāo)過程管理表 過程管理的步驟 具體內(nèi)容 讓對方嘗試 邀請對方用新的行為嘗試一次； 對方的嘗試應(yīng)有明確的時效性； 嘗試的過程不回答對方的提問； 不輕易支援并鼓勵對方的自信。 過程管理的步驟 具 體 內(nèi) 容 講 授 使員工明確公司、部門及個人目標(biāo)； 正規(guī)培訓(xùn)無法滿足日常的行為糾正； 講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機會； 通過講授讓下屬立即明白操作要素。