【正文】 √ √ 原廠件和副廠件比例 經(jīng) ＋ √ 鋪貨比例 經(jīng) 177。 √ 推廣活動(dòng)效果 ＋ √ 客戶滿意度 ＋ √ √ 產(chǎn)品組合 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò) 和產(chǎn)品線 一級(jí)代理供應(yīng)商數(shù)量 經(jīng) 177。 √ √ √ 終端網(wǎng)絡(luò)銷售規(guī)模 經(jīng) 177。 √ √ √ DC開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行度 經(jīng) 177。 √ 壞帳損失 經(jīng) － √ √ √ 投資目標(biāo) 投資額 DC投資總額 經(jīng) － √ 總投資額 經(jīng) － √ √ ?效：效益類指標(biāo) ?經(jīng)：經(jīng)營(yíng)類指標(biāo) ?組：組織類指標(biāo) ? 177。 √ √ 管理費(fèi)用 管理費(fèi)用總額 經(jīng) 177。 √ √ 貨物在途損耗額 經(jīng) － √ √ √ 庫(kù)存損耗總額 經(jīng) － √ √ √ 費(fèi)用目標(biāo) 銷售費(fèi)用 銷售費(fèi)用 經(jīng) 177。 √ √ √ √ √ 成本目標(biāo) 采購(gòu)成本 采購(gòu)價(jià)格 經(jīng) 177。有些下屬可能總是順從，你說什么就聽什么，你很難知道他們對(duì)所受到的評(píng)價(jià)有何反應(yīng)。但可能涉及到其心理或者其童年往事，還是小心為妙。 ◆ 不要隨便問“為什么”。讓他重復(fù)你說過的話，特別是那些愉快的話。 ◆ 當(dāng)下屬可能干得更好時(shí)，你的意見要直截了當(dāng)。 ◆ 舉例要具體，不要空泛?！边@是價(jià)值判斷性陳述；而要說：“你比別人工作慢。討論完畢之后，再與部屬一起回顧重點(diǎn) 面談要注意的技巧和評(píng)價(jià)的目的 在信息交流階段，要牢記以下規(guī)則 ◆ 在給出反饋信息時(shí)，要作事實(shí)判斷陳述，而不要作價(jià)值判斷陳述。雖然雙方能表示不同見解，但主管應(yīng)避免造成對(duì)立及爭(zhēng)辯的場(chǎng)面 ?集中在績(jī)效，而不在性格。面談一定要是雙向的溝通 ?傾聽不打岔。 目標(biāo)考評(píng)在多數(shù)公司仍是一項(xiàng)強(qiáng)制性的工作，是一項(xiàng)能提高上下級(jí)主動(dòng)性的非自愿性工作。 要善于用績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的辦法來肯定員工的努力 獎(jiǎng)勵(lì)可以用金錢的方式，但更要多利用非金錢的方式，如表?yè)P(yáng)、分派特別的工作、外派培訓(xùn)、授權(quán)，更多征徇其意見、較好的工作環(huán)境、身份的顯示等。另一種方式就是主管對(duì)部屬表示個(gè)人的關(guān)心。 要始終支持員工，建立信賴感 建立并維持與員工的相互信賴，是一位成功的主管所必需的。 要協(xié)助員工針對(duì)自己的不足進(jìn)行改進(jìn) 考評(píng)應(yīng)能衡量出一項(xiàng)工作中所包涵的各部分在考核期內(nèi)執(zhí)行的情況，要能指出部屬能力所在，也要能指出何處需要加強(qiáng)。通過在職輔導(dǎo)，使得員工的日常工作在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上得到有效的改善 目標(biāo)管理的過程（ 5） 應(yīng)視目標(biāo)管理為促進(jìn)工作改善、員工的發(fā)展的手段，而不把它看作只是一個(gè)評(píng)估獎(jiǎng)金多少的依據(jù) 要注重日常正式評(píng)估與溝通 主管要能評(píng)估部屬的工作績(jī)效，也能把評(píng)估的結(jié)果傳達(dá)給部屬知道。 目標(biāo)管理的過程（ 4） 在職輔導(dǎo)： 經(jīng)過評(píng)估面談后，主管與部屬都已各自“歸位”，回到了各自日常的工作崗位。 ? 雙方對(duì)工作中應(yīng)改進(jìn)的部分進(jìn)行討論。 ? 兩方面同意一個(gè)公平的評(píng)估的方案。 目標(biāo)管理的過程（ 3） 評(píng)估面談 ： 指發(fā)生在主管與部屬之間就評(píng)估所做的討論。 工作效果 規(guī)矩 /方法 資源支持 考核方式 激勵(lì)機(jī)制 目標(biāo)管理的過程（ 2） 評(píng)估 ： 它是對(duì)目標(biāo)要項(xiàng)完成情況質(zhì)量和數(shù)量的衡量與判斷。目標(biāo)要項(xiàng)指出“做什么”，完成標(biāo)準(zhǔn)則說明該“衡量尺度”。在制訂目標(biāo)時(shí)，我們并不是事無巨細(xì)地去設(shè)計(jì)每件事情，而是以工作要項(xiàng)做為制訂的基準(zhǔn)，而且所有要項(xiàng)都應(yīng)當(dāng)由主管根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)并與部屬事先訂好，在雙方共同接受的前提下，方可確定為本階段目標(biāo)。這種控制是雙向的，互相溝通的。 半年度預(yù)算調(diào)整 ?在每半年度結(jié)束時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動(dòng)等相關(guān)因素。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解 對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況要進(jìn)行量化描述，可以對(duì)每一 KPI指標(biāo)建立五分制的“ KPI定義指標(biāo)表” 目標(biāo)分解 指標(biāo)穩(wěn)定 執(zhí)行者可控 量化描述 KPI 指 標(biāo) 設(shè) 計(jì) 要 點(diǎn) KPI考評(píng)指標(biāo)分效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織類三大考核方向 ?體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價(jià)值的直接財(cái)務(wù)指標(biāo) ?全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力 ?資產(chǎn)盈利效率 ?現(xiàn)金獲得能力 ?盈利水平 ?投資資本回報(bào)率 ?自由現(xiàn)金流 ?利潤(rùn)總額 /稅息前利潤(rùn) 效益類 營(yíng)運(yùn)類 組織類 界定 考核目的 類別細(xì)分 舉例 ?實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量 ?實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo) ?衡量利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的能力 ?衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力 ?成本控制 ?收入管理 ?資產(chǎn)投資管理 ?進(jìn)度管理 ?科研管理 ?崗位設(shè)置與聘用 ?考核培訓(xùn)與培養(yǎng) ?薪酬福利 ?員工總數(shù) ?培訓(xùn)覆蓋率 ?員工滿意度 ?部門管理費(fèi)用 ?市場(chǎng)份額 ?實(shí)際資本支出與市場(chǎng)預(yù)算差異 ?產(chǎn)量計(jì)劃完成率 ?科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率 KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標(biāo)普通分解的過程，也是公司上下級(jí)之間溝通的過程 制作考核表單和考評(píng)制度 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化描述 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)值 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)項(xiàng)目 制定公司各級(jí)計(jì)劃預(yù)算 確定公司總體目標(biāo) ?每年末，由董事會(huì)和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo) ?在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)整體目標(biāo)進(jìn)行初步的分解，從公司的總體目標(biāo)出發(fā)，考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素 ?從總體目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個(gè)部門應(yīng)當(dāng)如何支持和保證各因素的實(shí)現(xiàn) ?從指標(biāo)的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評(píng)價(jià)，選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并確定相應(yīng)權(quán)重 ?每年末，召開高層經(jīng)理會(huì)議，討論下一年度的預(yù)算大綱 ?各部門根據(jù)公司預(yù)算大綱制定各部門的計(jì)劃和預(yù)算 ?匯總各部門預(yù)算，經(jīng)理層最后確定各部門計(jì)劃預(yù)算，并調(diào)整確定公司整體計(jì)劃預(yù)算 ?根據(jù)已經(jīng)制定的工作計(jì)劃和資金預(yù)算，結(jié)合業(yè)績(jī)期望，確定各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)值，即確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ?確定資料來源部門 ?對(duì)每一個(gè)被考評(píng)部門，匯總該部門所有的考評(píng)指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，建立部門業(yè)績(jī)考評(píng)表 ?制定確保 KPI考評(píng)體系順利實(shí)施的相關(guān)制度文件和流程文件 ?確定業(yè)績(jī)考評(píng)的評(píng)價(jià)角度 ?對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和落實(shí)的指標(biāo)值，建立五分制的“部門KPI考核定義表” ? ? ? ? ? ? 業(yè)績(jī)合同制定程序中，上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配 制定公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算，設(shè)定總體目標(biāo) 制定總部部門戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo) 對(duì) KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見 制定 DC戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo) 對(duì) KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見 制定 DC部門整體目標(biāo)及預(yù)算 對(duì) KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見 制定中層以上管理者的 KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同樣板，并提供少數(shù)部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)合同樣板示例 分解部門整體目標(biāo)至各個(gè) KPI考評(píng)指標(biāo) 分解 DC整體目標(biāo)至各個(gè) KPI考評(píng)指標(biāo) 分解 DC部門目標(biāo)至各個(gè)崗位的 KPI考評(píng)指標(biāo) 中高層管理者業(yè)績(jī)合同初稿（ KPI考評(píng)指標(biāo)與目標(biāo)值） 與中高層管理者簽訂業(yè)績(jī)合同 反饋意見 制定并與總部部門經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同 反饋意見 制定并與 DC部門經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同 反饋意見 分解總公司整體目標(biāo)至各 KPI考評(píng)指標(biāo) 協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同 制定業(yè)績(jī)合同樣板 設(shè)定權(quán)重 量化目標(biāo) 發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 選擇考核指標(biāo) 按總公司年度預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值 按 DC部門預(yù)算確定 KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值 按 DC預(yù)算確定 KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值 按總部部門預(yù)算確定 KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值 DC部門 DC 總部部門 公司總部 /總裁 責(zé)任方 業(yè)績(jī)合同制定流程中，橫向的職能分工（以 DC總經(jīng)理為例） ?審核批準(zhǔn)－副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員 ， DC總經(jīng)理 /副總經(jīng)理 ?審核批準(zhǔn)－副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員 ， DC總經(jīng)理 /副總經(jīng)理 ?發(fā)起－副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員 ， DC總經(jīng)理 /副總經(jīng)理 ?協(xié)助各級(jí)部門確定目標(biāo)值 ?提供和督促下級(jí)財(cái)務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù) ?協(xié)助各級(jí)部門確定目標(biāo)值 ?反饋意見和認(rèn)同 ? 提供意見 ? 提供意見 ?提出考核辦法 ?制定職能部門全體人員、 DC總 / 副總經(jīng)理、 DC下屬部門經(jīng)理業(yè)績(jī)合同 ?收集、匯總業(yè)績(jī)合同 協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同 制定業(yè)績(jī)合同樣板 設(shè)定權(quán)重 量化目標(biāo) 發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 選擇考核指標(biāo) 銷售部 總裁 財(cái)務(wù)部 物流部 辦公室 DC總經(jīng)理 ?參與討論并認(rèn)同 ?簽訂業(yè)績(jī)合同 ?協(xié)調(diào)推動(dòng)簽訂過程 責(zé)任方 ? 提供意見 ?完成目標(biāo)額 120%以上 ?完成目標(biāo)額 100% ?完成目標(biāo)額 80% ?完成目標(biāo)額 70% ?完成目標(biāo)額 60%或以下 KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法 —— KPI評(píng)分分值定義 實(shí)際完成情況 ?相當(dāng)于目標(biāo) 120%以上 ?相當(dāng)于目標(biāo) 100% ?相當(dāng)于目標(biāo) 80% ?相當(dāng)于目標(biāo) 70% ?相當(dāng)于目標(biāo) 60%以下 B、 定性指標(biāo) A、 定量指標(biāo) 實(shí)際完成量 分值 ?很好： 5分 ?良好： 4分 ?正常： 3分 ?不足： 2分 ?很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 遠(yuǎn)超目標(biāo) 5 超過目標(biāo) 4 達(dá)到目標(biāo) 3 遠(yuǎn)低目標(biāo) 1 低於目標(biāo) 2 定量 KPI指標(biāo) 銷售收入 達(dá)標(biāo)30 27 例 1 實(shí)際 : 32 KPI得分 : + 4 = 例 2 實(shí)際 : 29 KPI得分 : = 3 定性 KPI指標(biāo) 例 1 實(shí)際 :介于 5分和 4分之間 KPI得分 : 例 2 實(shí)際 :介于 2分和 1分之間 KPI得分 : 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 加盟店開發(fā) 完成率 提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余 完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出 按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出 嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出 ?20% 未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出 ?20% 遠(yuǎn)超目標(biāo) 5 超過目標(biāo) 4 達(dá)到目標(biāo) 3 遠(yuǎn)低目標(biāo) 1 低於目標(biāo) 2 定性指標(biāo)可以取整或半分 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法 —— 對(duì)定量指標(biāo)，在評(píng)分時(shí)可以盡量折算 定量指標(biāo)盡量折算， 取小數(shù) 2位 舉例 KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法 —— 對(duì)較主觀的定性指標(biāo) ,如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對(duì)被考核人周圍人員的調(diào)查 用 戶 下 屬 被考核人 上 級(jí) 相關(guān)部門 滿意度綜合評(píng)價(jià) 1． 綜合性強(qiáng)，集中了多個(gè)角度的反饋信息 2． 信息質(zhì)量可靠 3． 通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部 /外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理 4． 從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響 5． 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí) 全視角考評(píng) 目錄 ? KPI考評(píng)體系 ? KPI考評(píng)體系總體介紹 ? KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法 ? KPI考評(píng)體系的一般程序 ? 預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系 ? 嚴(yán)格的執(zhí)行過程 —— 目標(biāo)管理體系 ? 2023年普通公司主要管理崗位的 KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議 運(yùn)用 KPI考評(píng)體系進(jìn)行考核的步驟 實(shí)施 獎(jiǎng)懲方案 溝通結(jié)果 決定獎(jiǎng)懲 自我總結(jié) 交流溝通 收集 業(yè)績(jī)數(shù)據(jù) ?考核期末，人力資源部負(fù)責(zé)按各部門業(yè)績(jī)考評(píng)表上的資料來源收集數(shù)據(jù) ?人力資源部依據(jù)“部門 KPI考核定義表” 計(jì)算各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分值，并依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的