【正文】 考核部門 人力資源部經(jīng)理 計劃與小結(jié) 匯總統(tǒng)計考評結(jié)果 建立各部門業(yè)績考評表 ? ? 部門自我總結(jié) ? ? ? ? 普通 KPI 考評流程建議 （續(xù)） 流程 考評流程 流程文件編號 本流程共 頁之第 頁 生效日期 : 責(zé)任方 備注 流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部 總責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理 制訂人 : 審核 : 簽署 : 副總經(jīng)理和被考核部門 人力資源部 各部門 實施獎懲 匯報 通知考評結(jié)果和獎懲方案并進行充分溝通 人力資源部 總經(jīng)理 人力資源部 備案 總經(jīng)理 /副總 ?考評結(jié)果和獎懲方案 ?撰寫各部門本年度的考核報告 高層經(jīng)理決策會議 ? 修改確定獎懲方案 人力資源部 ? KPI考評體系各階段中對公司人員的要求 ?每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總 ?部門間協(xié)調(diào)工作 ?確定 KPI評分（上下級之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達成共識） ?各部門按照下季度的工作目標與計劃開展工作 ?人事部（辦公室）根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制定 KPI指標和打分標準，并確定季度獎系數(shù) ?在與被考核人進行充分溝通，得到被考核人的確認及公司總經(jīng)理批準之后正式實施 KPI考評體系 ?每位被考核人了解本部門目標，個人的 KPI指標和相應(yīng)目標 ?被考核人簽訂業(yè)績合同 ?考評期初，被考核人提出考評期工作計劃（由直接上級安排考評期的工作） ?被考核人根據(jù)計劃和相應(yīng)目標執(zhí)行工作 ?每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總 ?每月工作結(jié)果分析（上下級之間溝通） ?信息中心負責(zé)公司中、高層經(jīng)理和各部門 KPI考核數(shù)據(jù)的匯集 ?考評期末，人事部 /信息中心協(xié)助做本期的 KPI指標匯總并填寫每個被考評人的 KPI考評表 ?被考核人同時填寫自我評定表 ?上下級之間就季度 KPI分值進行溝通 ?公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結(jié)會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 ?按 KPI得分發(fā)放季度獎 要求 結(jié)果 季度獎金結(jié)算 年終考評 和獎金結(jié)算 季度考評 KPI考評期中 KPI考評期前 KPI 考 評 期 末 * 假設(shè)考核期為一個季度 ?人事部根據(jù)季度獎計算公式計算并發(fā)放當(dāng)期獎金 ?上下級之間就獎勵情況進行溝通 ?人事部負責(zé)匯集公司中高層經(jīng)理和各部門的季度 KPI考評分值 ,平均后形成年度 KPI分值 ?填寫 KPI考核表相關(guān)部分 ?被考核人同時填寫本年工作自我評定表 ?上下級之間就已形成的年度 KPI分值進行溝通 ?按 KPI得分發(fā)放年終獎金 ?確定人員的提升 /調(diào)離 /降職等職位變動方案 ?相應(yīng)的確定下年度人員培訓(xùn)計劃 在業(yè)績合同考核期內(nèi)要對完成情況進行連續(xù)跟蹤或者經(jīng)常性的定期跟蹤 公布結(jié)果 分析及統(tǒng)計結(jié)合 定期收集數(shù)據(jù) 主要工作 ?采集量化指標的考核期完成數(shù)據(jù)（包括量化的定性指標） ?完成情況與分配到各考核期的目標值進行比較 ?向上、向下通報本考核期業(yè)績完成情況 ?分指標表揚超額完成單位和鞭策未達標單位 ?人事部（辦公室）、財務(wù)部、信息中心 ?總部人事部（辦公室） ?DC ?總裁、各 DC總經(jīng)理及人事部（辦公室） 負責(zé)單位 《 KPI考評指標報告》是高層領(lǐng)導(dǎo)決策的數(shù)據(jù)來源之一 主要工作 ?KPI清單 ?財務(wù)部 ?人事部（辦公室） ?相關(guān)業(yè)務(wù)部門 ?信息中心 ?KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計 ?KPI定期及不定期報告 供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù) 信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計并完成數(shù)據(jù)輸入 /輸出 信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計 KPI報告 高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定 KPI指標清單 定期輸出KPI報告至使用人 參與人 輸 出 ?高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇 KPI并列成清單 ?總裁 ?財務(wù)經(jīng)理 ?人事經(jīng)理 ?辦公室經(jīng)理 ?相關(guān)部門（財務(wù)、人事部）解釋 KPI清單，明確 KPI的計算和分析方法以及原數(shù)據(jù)來源 ?信息中心輔助設(shè)計KPI的報告格式 ?KPI解釋清單 ?KPI報告模板 ?信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計 ?完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性 ?信息中心 ?所有相關(guān)部門 ?定期或按要求不定期的將 KPI報告提交至使用人 ?信息中心 信息中心提供業(yè)績合同中的各項 KPI值，作為人事部填寫KPI考評表的基礎(chǔ) ?成品業(yè)務(wù)群 ?銷量 ?現(xiàn)金成本 ?管理費用 ?投資額 ?公司 ?ROIC= ?凈利 = ?公司總裁 ?財務(wù)類指標 ?ROIC= ?凈利 = 原始數(shù)據(jù) 管理信息系統(tǒng) KPI報告 輸入 KPI報告 輸入業(yè) 績合同 ?業(yè)績合同 ?KPI類別 KIP 權(quán)重 目標 效益類 營運類 組織類 ?處理原始數(shù)據(jù) ?計算 KPI ?分析 KPI數(shù)據(jù) ?將 KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出 根據(jù)業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤制定相應(yīng)的激勵和培訓(xùn)方案 主要工作 ?將各層級的本年度業(yè)績考核結(jié)果由下至上匯總 ?被考核人對本年工作進行小結(jié)人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案 ?總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結(jié)會 ?人事部根據(jù)年度KPI考核結(jié)果計算獎金數(shù)額，制定獎懲方案 ?由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，雙方 溝通并就獎懲決定達成共識 ?總經(jīng)理單獨決定副總級管理人員的獎懲 ?人事部負責(zé)實施獎懲決定 ?人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔 ?總裁 ?各 DC總經(jīng)理 ?總部職能部門經(jīng)理 ?人事部（辦公室） ?總裁 ?各 DC總經(jīng)理 ?總部職能部門經(jīng)理 參 與 人 確定獎金數(shù)額和 固定工資漲幅 實施獎懲決定 年終業(yè)績考核 ?總裁 ?各 DC總經(jīng)理 ?總部職能部門經(jīng)理 ?通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，上下共同探討解決方案 ?以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓(xùn)和提升 /任免等激勵機制 探討經(jīng)營問題和解決方案 制定員工的激勵和培訓(xùn)方案 ?人事部（辦公室） ?總裁 ?各 DC總經(jīng)理 ?總部職能部門經(jīng)理 目的： 在 KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案 參加者： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理 主持者： 總經(jīng)理 會議時間： 半天至一天 總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題： ?總結(jié)本期間公司及各 DC的工作成果 ?以 KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本期間的工作績效進行全方面的總結(jié) ?充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 ?確定本年度各部門經(jīng)理具體獎懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 ?討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題 總經(jīng)理單獨決定副總級管理者的獎懲 人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行 召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會，確定年度獎懲方案 經(jīng)營業(yè)績審核會內(nèi)容 決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定 ?通報獎懲決定 ?進行必要的溝通 ?被考核人直接上級 ?被考核人 ?約半小時 目 的： 參加者： 時 間： 交流溝通程序： ? 直接上級向被考核人通報獎懲決定 ? 回答被考核人可能提出的問題 ? 雙方就獎懲決定達成共識 確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況 KPI指標 權(quán) 重 KPI綜合得分 得 分 對 KPI得分的簡要評價 : 中高層經(jīng)理年度考核報告 姓 名 填表時間 部門 /DC 職 務(wù) 總經(jīng)理意見： 簽 名： 日 期： 舉例 人事部負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔 業(yè)績考核的結(jié)果 (9block)將作為人員變動的根本依據(jù) 高 中 低 業(yè)績不佳者 給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持 中堅力量 計劃下一步 的提撥，并 提出專門的 發(fā)展指導(dǎo) 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 失敗者 淘汰出局 超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬 表現(xiàn)尚可 保留原位 ?可簡單地描述為“有能力晉升二級” ?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì) 經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比 ?超級明星 1015% ?中堅力量 2530% ?表現(xiàn)尚可者 2540% ?業(yè)績不佳者 1525% ?失敗者 510% 低 中 高 ?基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制 ?強調(diào)結(jié)果 /成就 業(yè)績表現(xiàn) 能力潛力 中堅力量 進入下一個發(fā)展機會 學(xué)習(xí)能力 思維能力 解決問題 影響能力 團隊意識 管理意識 目錄 ? KPI考評體系 ? 預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系 ? 嚴格的執(zhí)行過程 —— 目標管理體系 ? 2023年普通公司主要管理崗位的 KPI指標和實施考核的建議 公布預(yù)算方法 提供預(yù)算編制方案 公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格 ? KPI考核指標的確定，建立在目標管理和準確的計劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上 制訂預(yù)算大綱 分析當(dāng)年業(yè)績 展望來年目標 經(jīng)營目標分解 ? 公布預(yù)算大綱 ? 企業(yè)總體目標 部門目標要求 制定部門預(yù)算 ? 根據(jù)部門目標與預(yù)算編制方法進行部門預(yù)算 修改預(yù)算方案 ? 根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計劃與預(yù)算 預(yù) 算 委 員 會 職 能 部 門 預(yù)算委員會應(yīng)對部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo) 分析預(yù)算提案 ? 匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差 以雙向溝通與會議的方式討論部門經(jīng)營計劃與預(yù)算 預(yù)算總報告 ? 復(fù)查、批準、編制預(yù)算總報告 發(fā)布預(yù)算總報告，確定部門KPI考評值 預(yù)算大綱 —— 目標性的界定指標 預(yù)算大綱是公司發(fā)展戰(zhàn)略的年度工作重點的落實 預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的指針 作用 預(yù)算大綱應(yīng)由所高層管理者團隊共同制定 預(yù)算大綱確定后，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對組織編制公司的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算 編制方式 編制依據(jù) 預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來計劃期經(jīng)營目標以及重大經(jīng)營策略的規(guī)劃和控制目標 去年的統(tǒng)計數(shù)據(jù) 公司整體目標 財務(wù)目標 非財務(wù)目標 收入目標 成本目標 費用目標 稅收目標 利潤目標 市場目標 服務(wù)目標 人才目標 開發(fā)目標 。 ?通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目標不斷的引導(dǎo)公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實現(xiàn)公司預(yù)算目標 根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，使其更符合實際，適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化 目錄 ? KPI考評體系 ? 預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系 ? 嚴格的執(zhí)行過程 —— 目標管理體系 ? 2023年普通公司主要管理崗位的 KPI指標和實施考核的建議 目標管理是對實現(xiàn)目標的過程的管理，能積極有效地配合計劃的完成 目標管理以工作目標的完成過程為對象進行分解地、階段性地、落實到個人的措施控制。這部分工作是由主管和部屬擔(dān)任，自我評價的結(jié)果一般做參考性使用。這時