【正文】 ： 做好加分，不足扣分 ? ＋：非份內(nèi)工作，做到加分 ? －：必須做好的工作，做不到扣分 2023年普通公司的預(yù)算大綱 非財務(wù)目標分解匯總表 目標 目標分解 量化指標 定性指標 總經(jīng)理 營銷副總 產(chǎn)品副總 總部職能部門 DC 指標 類型 性質(zhì) 指標 性質(zhì) 銷售部 產(chǎn)品部 物流部 辦公室 財務(wù)部 信息部 終端網(wǎng)絡(luò) DC網(wǎng)點 DC網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng) 177。 ◆ 確使屬下清楚地聽到你的話。最主要的是主管必須對他的部屬在公司未來的前程發(fā)展表示足夠的重視。這部分工作是由主管和部屬擔(dān)任，自我評價的結(jié)果一般做參考性使用。關(guān)鍵指標應(yīng)當簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解 對關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況要進行量化描述，可以對每一 KPI指標建立五分制的“ KPI定義指標表” 目標分解 指標穩(wěn)定 執(zhí)行者可控 量化描述 KPI 指 標 設(shè) 計 要 點 KPI考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向 ?體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務(wù)指標 ?全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力 ?資產(chǎn)盈利效率 ?現(xiàn)金獲得能力 ?盈利水平 ?投資資本回報率 ?自由現(xiàn)金流 ?利潤總額 /稅息前利潤 效益類 營運類 組織類 界定 考核目的 類別細分 舉例 ?實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量 ?實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標 ?衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標完成的能力 ?衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力 ?成本控制 ?收入管理 ?資產(chǎn)投資管理 ?進度管理 ?科研管理 ?崗位設(shè)置與聘用 ?考核培訓(xùn)與培養(yǎng) ?薪酬福利 ?員工總數(shù) ?培訓(xùn)覆蓋率 ?員工滿意度 ?部門管理費用 ?市場份額 ?實際資本支出與市場預(yù)算差異 ?產(chǎn)量計劃完成率 ?科技進步貢獻率 KPI指標體系設(shè)計的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標普通分解的過程，也是公司上下級之間溝通的過程 制作考核表單和考評制度 關(guān)鍵業(yè)績指標量化描述 確定關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)值 確定關(guān)鍵業(yè)績指標項目 制定公司各級計劃預(yù)算 確定公司總體目標 ?每年末，由董事會和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標 ?在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對整體目標進行初步的分解，從公司的總體目標出發(fā)，考慮實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素 ?從總體目標和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個部門應(yīng)當如何支持和保證各因素的實現(xiàn) ?從指標的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評價，選擇關(guān)鍵業(yè)績指標并確定相應(yīng)權(quán)重 ?每年末，召開高層經(jīng)理會議，討論下一年度的預(yù)算大綱 ?各部門根據(jù)公司預(yù)算大綱制定各部門的計劃和預(yù)算 ?匯總各部門預(yù)算，經(jīng)理層最后確定各部門計劃預(yù)算，并調(diào)整確定公司整體計劃預(yù)算 ?根據(jù)已經(jīng)制定的工作計劃和資金預(yù)算，結(jié)合業(yè)績期望，確定各項指標應(yīng)當達到的目標值，即確定評分標準 ?確定資料來源部門 ?對每一個被考評部門，匯總該部門所有的考評指標和評分標準，建立部門業(yè)績考評表 ?制定確保 KPI考評體系順利實施的相關(guān)制度文件和流程文件 ?確定業(yè)績考評的評價角度 ?對關(guān)鍵業(yè)績指標和落實的指標值，建立五分制的“部門KPI考核定義表” ? ? ? ? ? ? 業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配 制定公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算，設(shè)定總體目標 制定總部部門戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標 對 KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見 制定 DC戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標 對 KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見 制定 DC部門整體目標及預(yù)算 對 KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見 制定中層以上管理者的 KPI考評指標和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)部門經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例 分解部門整體目標至各個 KPI考評指標 分解 DC整體目標至各個 KPI考評指標 分解 DC部門目標至各個崗位的 KPI考評指標 中高層管理者業(yè)績合同初稿（ KPI考評指標與目標值） 與中高層管理者簽訂業(yè)績合同 反饋意見 制定并與總部部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同 反饋意見 制定并與 DC部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同 反饋意見 分解總公司整體目標至各 KPI考評指標 協(xié)商簽定業(yè)績合同 制定業(yè)績合同樣板 設(shè)定權(quán)重 量化目標 發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營計劃 選擇考核指標 按總公司年度預(yù)算確定KPI考評指標目標值 按 DC部門預(yù)算確定 KPI考評指標目標值 按 DC預(yù)算確定 KPI考評指標目標值 按總部部門預(yù)算確定 KPI考評指標目標值 DC部門 DC 總部部門 公司總部 /總裁 責(zé)任方 業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以 DC總經(jīng)理為例） ?審核批準－副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員 ， DC總經(jīng)理 /副總經(jīng)理 ?審核批準－副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員 ， DC總經(jīng)理 /副總經(jīng)理 ?發(fā)起－副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員 ， DC總經(jīng)理 /副總經(jīng)理 ?協(xié)助各級部門確定目標值 ?提供和督促下級財務(wù)部門提供確定目標所需的數(shù)據(jù) ?協(xié)助各級部門確定目標值 ?反饋意見和認同 ? 提供意見 ? 提供意見 ?提出考核辦法 ?制定職能部門全體人員、 DC總 / 副總經(jīng)理、 DC下屬部門經(jīng)理業(yè)績合同 ?收集、匯總業(yè)績合同 協(xié)商簽定業(yè)績合同 制定業(yè)績合同樣板 設(shè)定權(quán)重 量化目標 發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營計劃 選擇考核指標 銷售部 總裁 財務(wù)部 物流部 辦公室 DC總經(jīng)理 ?參與討論并認同 ?簽訂業(yè)績合同 ?協(xié)調(diào)推動簽訂過程 責(zé)任方 ? 提供意見 ?完成目標額 120%以上 ?完成目標額 100% ?完成目標額 80% ?完成目標額 70% ?完成目標額 60%或以下 KPI考評指標的計算方法 —— KPI評分分值定義 實際完成情況 ?相當于目標 120%以上 ?相當于目標 100% ?相當于目標 80% ?相當于目標 70% ?相當于目標 60%以下 B、 定性指標 A、 定量指標 實際完成量 分值 ?很好： 5分 ?良好： 4分 ?正常： 3分 ?不足： 2分 ?很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 遠超目標 5 超過目標 4 達到目標 3 遠低目標 1 低於目標 2 定量 KPI指標 銷售收入 達標30 27 例 1 實際 : 32 KPI得分 : + 4 = 例 2 實際 : 29 KPI得分 : = 3 定性 KPI指標 例 1 實際 :介于 5分和 4分之間 KPI得分 : 例 2 實際 :介于 2分和 1分之間 KPI得分 : 評分標準 加盟店開發(fā) 完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余 完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出 按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出 嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20% 未完成年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20% 遠超目標 5 超過目標 4 達到目標 3 遠低目標 1 低於目標 2 定性指標可以取整或半分 評分標準 KPI考評指標的計算方法 —— 對定量指標，在評分時可以盡量折算 定量指標盡量折算， 取小數(shù) 2位 舉例 KPI考評指標的計算方法 —— 對較主觀的定性指標 ,如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查 用 戶 下 屬 被考核人 上 級 相關(guān)部門 滿意度綜合評價 1． 綜合性強，集中了多個角度的反饋信息 2． 信息質(zhì)量可靠 3． 通過強調(diào)團隊和內(nèi)部 /外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理 4． 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響 5． 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識 全視角考評 目錄 ? KPI考評體系 ? KPI考評體系總體介紹 ? KPI考評指標的制定和評分方法 ? KPI考評體系的一般程序 ? 預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系 ? 嚴格的執(zhí)行過程 —— 目標管理體系 ? 2023年普通公司主要管理崗位的 KPI指標和實施考核的建議 運用 KPI考評體系進行考核的步驟 實施 獎懲方案 溝通結(jié)果 決定獎懲 自我總結(jié) 交流溝通 收集 業(yè)績數(shù)據(jù) ?考核期末，人力資源部負責(zé)按各部門業(yè)績考評表上的資料來源收集數(shù)據(jù) ?人力資源部依據(jù)“部門 KPI考核定義表” 計算各項關(guān)鍵業(yè)績指標分值，并依據(jù)各項指標的權(quán)重計算該部門綜合KPI分值 ?被考評部門對本考核期工作進行小結(jié)，并對 KPI考核中的問題進行解釋 ?部門經(jīng)理以上員工應(yīng)提交書面工作總結(jié) ?由直接上級與部門經(jīng)理進行個別交流 ?聽取意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定獎懲方案 ?部門經(jīng)理和部門內(nèi)員工交流后，初步定下部門內(nèi)員工獎懲方案 ?每年末，由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門負責(zé)人及該部門的獎懲方案，并審批通過部門內(nèi)員工的獎金分配方案 ?人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各部門本年度的考核報告，并存檔 ?由直接上級通知下級員工最終獎懲方案，并進行必要的溝通 ? ? ? ? ? ? 普通 KPI 考評流程建議 流程文件編號 組織考評培訓(xùn) 流程 考評流程 本流程共 頁第 頁 生效日期 : 責(zé)任方 備注 流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部 總責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理 制訂人 : 審核 : 簽署 : 總經(jīng)理 /副總 ?部門 業(yè)績考評評分表 ?財務(wù)數(shù)據(jù)等各種考核數(shù)據(jù) ?部門 業(yè)績考評匯總表 ?部門自我總結(jié) ?獎懲建議方案（獎懲建議應(yīng)根據(jù)年初制定的獎懲規(guī)定撰寫） ?匯總 獎懲建議方案 人力資源部 根據(jù)權(quán)限表 按權(quán)限規(guī)定對各部門進行業(yè)績考評 人力資源部 各部門 人力資源部 考核數(shù)據(jù) 與被考核部門經(jīng)理進行溝通 編寫?yīng)剳徒ㄗh方案 匯總獎懲建議方案 被考核部門 考核人與被考核部門 人力資源部經(jīng)理 計劃與小結(jié) 匯總統(tǒng)計考評結(jié)果 建立各部門業(yè)績考評表 ? ? 部門自我總結(jié) ? ? ? ? 普通 KPI 考評流程建議 （續(xù)） 流程 考評流程 流程文件編號 本流程共 頁之第 頁 生效日期 : 責(zé)任方 備注 流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部 總責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理 制訂人 : 審核 : 簽署 : 副總經(jīng)理和被考核部門 人力資源部 各部門 實施獎懲 匯報 通知考評結(jié)果和獎懲方案并進行充分溝通 人力資源部 總經(jīng)理 人力資源部 備案 總經(jīng)理 /副總 ?考評結(jié)果和獎懲方案 ?撰寫各部門本年度的考核報告 高層經(jīng)理決策會議 ? 修改確定獎懲方案 人力資源部 ? KPI考評體系各階段中對公司人員的要求 ?每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總 ?部門間協(xié)調(diào)工作 ?確定 KPI評分（上下級之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達成共識） ?各部門按照下季度的工作目標與計劃開展工作 ?人事部（辦公室）根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制定 KPI指標和打分標準，并確定季度獎系數(shù) ?在與被考核人進行充分溝通，得到被考核人的確認及公司總經(jīng)理批準之后正