【正文】 過 6個 ? KPI考評指標是可操作的 ? KPI考評指標是員工通過努力可達到的 ? KPI考評指標應根據(jù)不同職位、業(yè)務特點和員工職級 /能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標可控 KPI考評指標的確定原則 ? 保障公司利益為先 ? 保證對員工客觀、公正的評價 指標選擇 評分原則 總體前提 目標分解、指標穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是 KPI指標設計時應把握的要點 個人和部門的目標由公司的整體戰(zhàn)略目標分解達到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題 指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動 指標的執(zhí)行情況對于被考核人來說應該可控制。 公司總體的經營管理目標被詳盡地描述為財務目標和非財務目標二大類，便于理解和執(zhí)行，構成了公司的預算大綱 預算大綱 財務目標 國內采購產品收入 國際采購產品收入 加盟收入 服務收入 ?凈資產回報率 ?利潤 收入目標 成本目標 稅收目標 利潤目標 其他收入目標 產品收入目標 作業(yè)成本目標 采購成本目標 營銷費用目標 管理費用目標 財務費用目標 流轉稅目標 其他稅負目標 經營管理目標的分解一：財務目標 ?銷售額 費用目標 貼牌產品收入 集團公司產品收入 投資目標 市場占有 非財務目標 ?內部滿意度 ?品牌影響 ?客戶滿意度 ?管理改善達成 市場目標 服務目標 人才目標 研發(fā)目標 渠道網(wǎng)絡 反應速度 客戶投訴處理 客戶投訴率 配送準確度 員工流動 人均培訓時間 渠道網(wǎng)絡 品牌影響員工滿意度 質量目標 安全目標 經營管理目標的分解二：非財務目標 …… 預算大綱與公司經營計劃、財務預算 預算大綱 計劃預算 功能計劃 功能預算 部門計劃 部門預算 收入目標 成本目標 利潤目標 市場目標 服務目標 人才目標 研發(fā)目標 在時間、職能兩個緯度的展開 落實計劃預算大綱的總體目標 ≤ ∑ ? 計劃預算體系能對企業(yè)的總體經營資源做出合理的安排 ? 計劃預算體系可以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標管理 ? 計劃預算體系可以是公司戰(zhàn)略目標進行分解的過程 ? 計劃預算體系能夠協(xié)調組織各部門的工作 ? 計劃預算體系能幫助獲得一個評估管理者實際業(yè)績績效的基本標準 經營計劃、財務預算的目的和作用 在編制預算大綱的基礎上，公司進一步編制經營計劃和財務預算，把經營目標進一步細化到各個考核期和各個部門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 ? 收入預算 ? 直接成本費用 ? 市場開發(fā)費用 ? 行政管理費用 ? 所得稅 ? 模擬資產負債表 ? 模擬現(xiàn)金流量表 財務預算 ? 銷售執(zhí)行計劃 ? 市場開發(fā)計劃 ? 客戶滿意度 ? 行政計劃 ? 人力資源計劃 ? ?? 經營計劃 協(xié)調與相互融合 ? 管理者統(tǒng)一承擔達成計劃預算目標的責任 ? 一般跨度是一年至三年，可滾動編制 ? 預算提案由比預算者權威更高的人修改和審批，最后應由公司董事會通過 ? 實際的業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要做出解釋和分析 ? 總體戰(zhàn)略目標 ? 戰(zhàn)略目標在時間上的展開 ? 戰(zhàn)略目標在部門之間的分配 計劃預算大綱 經營計劃用計劃方式表達，預算的制定往往從計劃開始 財務預算用財務指標表達，是計劃的貨幣化體現(xiàn)方式 計劃和預算必須協(xié)調制訂 制定經營計劃和財務預算是在執(zhí)行層面進行戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略目標平衡的細化過程 公司經營戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算大綱 戰(zhàn)略資源分析 制定經營計劃 制定相應的財務預算 ? 在執(zhí)行層面展開戰(zhàn)略目標 ? 在執(zhí)行層面平衡戰(zhàn)略資源 *部門 *部門 *部門 *指標 *指標 *指標 *指標 *指標 ** 萬元 ** % ** % ** 萬元 ** 萬元 財務指標 非財務指標 非財務指標 財務指標 財務指標 經營計劃和財務預算把預算大綱的總體目標分解到各個部門，并按照計劃期進一步展開 ?銷售計劃 ?銷售網(wǎng)絡建設計劃 ?DC部門建設計劃 DC作為利潤中心，應如何考慮自己的經營計劃和資源配置 ?內部人員配置 ?物流外包（整個產品 /服務的價值傳遞過程中的外包環(huán)節(jié)，服務商選擇，按照營業(yè)收入目標的外包成本） ?DC在內部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費用估算； ?是否愿意采用在公司內調節(jié)人力資源的方式，內部結算方式與成本的估算； ?DC對固定資產的投入計劃 ?其他 經營計劃 資源配置 預算 ?費用成本計劃（材料、人工、外包以及其他費用） ?流程改進等活動帶來的費用支出和投資 ?人力資源費用 ?其他預算費用開支 職能部門應如何制定各自的工作計劃與預算 ?工作計劃（按照職能劃分的目標落實） ?部門建設等其他非財務指標 ?內部人員配置 ?在內部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費用估算； ?其他 經營計劃 資源配置 預算 ?成本費用計劃（與工作直接相關的成本投入和與部門建設相關的費用投入） ?其他預算費用開支 各部門結合目標制定經營計劃與資源配置 ?財務目標 ?本職能部門的重大項目 ?營業(yè)收入 ?利潤 ?積累性目標 ?成本類目標 ?非財務目標 ?市場份額 ?部門人數(shù)控制 ?部門制度建設 ?部門資料管理 舉例 經營計劃 資源配置 由各部門來編制計劃 目標 目標制訂的難度（歷史數(shù)據(jù)的匱乏、對未來的不確定性） 某些目標不好量化 不可預見費用的預算 有人將計劃預算當成游戲 計劃預算修改沒有規(guī)章 高層管理人員不重視 預算檢查部門成為公敵 打分隨意，不嚴謹 預算制訂和執(zhí)行也許存在一些這樣的困難 預算委員會由高層直接領導 預算委員會在預算制訂中應給予編制部門有力的編制指導 會計將成本分攤到發(fā)生費用的部門，費用的支出依權限由該部門主管決定 預算在執(zhí)行上是硬性的，除非特殊情況發(fā)生 對預算要定期的檢查和及時修改 預算控制的一些要點 1月 3月 9月 12月 6月 示意 年度預算 實際業(yè)績 微調下月度預算 月度預算微調 ?通過月度預算的微調，可以在實際業(yè)績與預算發(fā)生差異時，較為迅速的調整日常經營活動，以保障其按照預算順利執(zhí)行。 ?通過預算的階段性調整，用一個可以爭取的目標不斷的引導公司各個部門調整經營活動，最終實現(xiàn)公司預算目標 根據(jù)公司實際經營情況，需階段性調整經營目標和計劃，使其更符合實際，適應經營環(huán)境和自身能力的變化 目錄 ? KPI考評體系 ? 預算大綱、計劃預算體系 ? 嚴格的執(zhí)行過程 —— 目標管理體系 ? 2023年普通公司主要管理崗位的 KPI指標和實施考核的建議 目標管理是對實現(xiàn)目標的過程的管理，能積極有效地配合計劃的完成 目標管理以工作目標的完成過程為對象進行分解地、階段性地、落實到個人的措施控制。 ? 目標管理不是對目標的管理 ? 結合了以往以工作為中心或以人際關系為中心的管理方法，有效提高員工的工作熱情 ? 從目標管理的實施過程中，學會怎樣選擇重點，并不斷優(yōu)化工作流程 以工作為中心 以人際關系為中心 目標管理 MBO Management By Objectives ? 目標管理是企業(yè)內部上下級澄清彼此期望值，提高自我認同感的有效工具 ? 每個部門的具體階段工作目標可以根據(jù)經營環(huán)境和自身能力的變化而不斷變化，但目標管理的原則和方法基本不變 ? 在復雜多變的環(huán)境中，目標管理提供了公司內部溝通和密切關系的機會，并促進部門和公司的學習過程 ? 目標管理提倡雙向互動的方式，通過實踐，一組包括業(yè)績、流程改善和個人發(fā)展在內的目標實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面 ? 自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，使經營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎上，把員工吸引到企業(yè)經營活動中來 目標管理的作用 使人人成為經營者 目標管理的重要特點 參與計劃和自我管制 用目標連鎖連接 辨別重點目標 參與計劃和自我管理 目標制訂者同時成為所設目標的承擔者 為了達成目標，每個員工都應在自己的職務范圍內，獨立地理解目標，并按規(guī)定的程序和方法去努力工作，發(fā)現(xiàn)更好的程序和方法立即提出 各人把自己一個年度或一個時期內應完成的成果作為目標提前確定，讓個人目標和整體目標聯(lián)接，并明確自己應該承擔的目標內容，重點指向 每個人有明確的工作職責和職務意識，并以工作為主體，每個人應充分明晰這項工作目標的質與量 以自己制定的目標作為對自己工作的評估基準，用以時刻鞭策自己為實現(xiàn)自己的目標而努力 職務意識和徹底的責任感 目標管理推進的階段與目標體系化 設定目標階段 總經理制訂公司目標與方針 商討與調整 部門目標的設定和記錄 部門目標的、商討及決定 主管與員工談話 個人目標的設定 個人目標的匯總 過程管理 上司的總體性管理 相關目標的整體調整 匯報表制訂 暢所欲言的雙向交流 自我進行管制 權限委讓 通過自我管制，實現(xiàn)自我啟發(fā) 記錄 測定和評價階段 主管與員工當面評價 達成度的測定和評價 和人事考核制度結合 與同事評價相結合 自我評價與自我啟發(fā) 記錄 戰(zhàn)略規(guī)劃 計劃預算體系 KPI指標設定 KPI考評體系 薪酬激勵體系 目標管理的過程（ 1） 制訂工作要項 ： 是指現(xiàn)階段工作中最重要的部分。 完成標準 ：是指部屬完成工作達到可接受的程度。這個標準是判定績效的基礎。這部分工作是由主管和部屬擔任，自我評價的結果一般做參考性使用。面談內容包括下列各點： ? 讓部屬知道主管對他的評估要點。 ? 雙方都對評估的結果形成統(tǒng)一的看法。 ? 雙方對績效改進計劃形成一致的意見。這時，對部屬施以在職輔導就變成主管日常工作的一部分了。這種評估與溝通的過程應該是經常而且繼續(xù)的工作；不應拖到年度或季度考核面談時才做；也不應該只是完全依賴日常的非正式的監(jiān)督。當主管掌握了這些資料而且與部屬取得一致的看法后，接著就要制訂一項績效改進計劃并付諸實行。有許多方式可以建立信賴，其中最直接明了的一種就是等部屬在事情做完后肯定其價值。最主要的是主管必須對他的部屬在公司未來的前程發(fā)展表示足夠的重視。 6. 目標考評過程始終要有適當?shù)目刂? 既便主管們都能接受目標考評計劃，他們的上一級管理者也希望能照章實行，目標考評還是應該視為一件“必須做”的事，嚴格照章實行可以避免一些“該做”的事卻沒有做。因此適當?shù)目刂迫匀皇潜夭豢缮伲? 7 主持考核工作的中層主管也需要接受培訓，主管們必須具備應有的技術來完成該計劃 主管應具備的技能有：如何訂出工作要項；如何評估績效；如何輔導；如何做評估面談；如何發(fā)展員工績效改進計劃 實施目標管理的 7個要點 主管應把握：面談的目的在于討論工作績效與方法而不是人格的問題 主管面談的十點方針： ?建立并維持彼此的依賴，那么花幾分鐘作應酬式的交談也是值得 ?主管要用積極的字眼清楚地讓部屬明了此次面談要做什么 ?鼓勵部屬說話。要在傾聽的過程中挖掘對方的想法，以及他的感覺，而不只是保持緘默不說話 ?避免對立及沖突。因為這是績效面談 ?集中在未來而非過去 ?優(yōu)點與缺點并重 ?該結束時立刻停止 ?以積極的方式結束面談，要使部屬離開時滿懷積極的意念 面談的技巧 ，把考績表拿給部屬看，不要藏起來 ，考核只是暫時性的 。這意味著，當你提到某個行為時，不要說：“你很懶?！边@是事實判斷性的陳述。“你獲得了不正當?shù)睦?，”就是空泛的；“你在臨時休息時歇了二十分鐘而別人都只歇了五分鐘，”這是具體的。 ◆ 確使屬下清楚地聽到你的話。 ◆ 要注意你不是在滿足自己的要求，而是在滿足屬下的要求。如果你問他為什么用這種方法完成任務而不用另一種更有效的方法，當然沒錯。 ◆ 注意下屬的需求、情緒等。 有做好一項工作的成就感 做得好有人賞識 擔負更多的工作責任，熱情高漲 在本企業(yè)工作中成長 合理的、以績效控制為目的的目標管理應使員工獲得充