【正文】 。采購費(fèi)用比率（采購費(fèi)用 /購貨金額），與上期相比，如果上漲，要提高警惕。預(yù)定的經(jīng)濟(jì)采購量與實(shí)際采購量的對比，其差額比率是多少，并分析原因。這里我們設(shè)置幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：如圖 34所示。n 毛利率 =營業(yè)利潤 /凈銷售收入n 銷貨折讓比率 =銷貨折讓金額 /銷售收入n 壞賬攤銷比率 =壞賬攤銷額 /凈銷售收入n 營業(yè)費(fèi)用比率 =一般銷售部門的管理費(fèi)和銷售費(fèi) /凈銷售收入n 廣告費(fèi)比率 =廣告宣傳費(fèi) /凈銷售收入n 銷售部門表面上沒有直接管理企業(yè)的資金流動(dòng)，但作為企業(yè)的主營業(yè)務(wù)部門，銷售效率的好壞直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，關(guān)系到企業(yè)的短期償債能力與長期發(fā)展。n 銷售部門。n 財(cái)務(wù)部門。 n 部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)按照企業(yè)的主要經(jīng)營活動(dòng)部門分別設(shè)立的子系統(tǒng)，旨在輔助企業(yè)總體財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)深入尋求財(cái)務(wù)問題產(chǎn)生的根源，同時(shí)還可以協(xié)助解決跨部門之間的問題n 方式一：由一個(gè)部門負(fù)責(zé)，對各個(gè)部門分別設(shè)立不同的預(yù)警線，在期末對各個(gè)部門的情況進(jìn)行綜合檢查，統(tǒng)一評價(jià)，檢討企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營失衡的地方，并進(jìn)行必要的改進(jìn)。A如果制定不出三個(gè)月的資金周轉(zhuǎn)表，這本身就已經(jīng)是個(gè)問題了。重點(diǎn)基礎(chǔ)：產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、設(shè)備、技術(shù)、增強(qiáng)銷售力、勞務(wù)人事、成本、質(zhì)量具體方法：多樣化、新產(chǎn)品、新銷路、專業(yè)化4.擴(kuò)大方向：整體規(guī)模、新增范圍、人員3.方針：擴(kuò)大、維持現(xiàn)狀、轉(zhuǎn)換、不明確2.前景 1.生產(chǎn)實(shí)力的基礎(chǔ)：特殊技術(shù)、特殊設(shè)備、特殊材料、特殊產(chǎn)品、特殊生產(chǎn)組織銷售實(shí)力的基礎(chǔ)：銷路、主顧、商標(biāo)、商品組織、廣告、特殊銷售法4.同行業(yè)間的競爭：激烈、一般、無3.規(guī)模、地位：大、中、小、獨(dú)立2.同行業(yè)比 1.單獨(dú)利用安全邊際率來進(jìn)行企業(yè)安全判斷的一般標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。多變模型：企業(yè)安全率n 計(jì)算經(jīng)營安全率n 計(jì)算資金安全率n 企業(yè)安全率圖象分析與對策擬定 n 我國臺灣學(xué)者陳肇榮的多元模型為：Y=+++X1=速動(dòng)資產(chǎn) /流動(dòng)負(fù)債；X2=營運(yùn)資金 /資產(chǎn)總額；X3=固定資產(chǎn) /資本凈額；X4=應(yīng)收帳款 /銷貨凈額；X5=現(xiàn)金流入量 /現(xiàn)金流出量。=期末股東權(quán)益的市場價(jià)值 /期末債務(wù)總額X5=(稅后純收益 +折舊 )/期末平均總負(fù)債 =期末留存收益 /期末資產(chǎn)總額 =期末營運(yùn)資金 /期末資產(chǎn)總額 ST深寶安 ST紅光 內(nèi)蒙華電 =本期銷售收入 /資產(chǎn)總額 X4X3X2n 美國的 Altman的 Z模型：Z=++++其中： Z值是判斷值X1n 總體財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)n 部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)n A預(yù)警組織機(jī)構(gòu)n B預(yù)警操作工具n C預(yù)警實(shí)施過程n D預(yù)警防范措施B預(yù)警操作工具n B1定量分析單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法等）多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經(jīng)營安全率等）n B2定性分析B1定量分析單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法等）多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經(jīng)營安全率等）單變模型：一元線性函數(shù)模型n 一元線性函數(shù)模型是指運(yùn)用單一變數(shù)，用個(gè)別財(cái)務(wù)比率來評估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測財(cái)務(wù)危機(jī)的模型。預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生或控制其進(jìn)一步擴(kuò)大。：n 職能所謂企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)就是能利用及時(shí)的數(shù)據(jù)化管理方式，通過全面分析企業(yè)內(nèi)、外部經(jīng)營情況等各種資料，以財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的形式將企業(yè)面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)先告知經(jīng)營者，同時(shí)通過尋找財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的原因和企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中隱藏的問題，提出解決問題的有效措施 的含義及特征n 含義 一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征兆就應(yīng)著手應(yīng)變，以避免或減弱企業(yè)的破壞程度。n 企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)的原因是多方面的，既可能是企業(yè)經(jīng)營者決策失誤，也可能是管理失控，還可能是外部環(huán)境惡化等，但產(chǎn)生危機(jī)的結(jié)果都是一致的 — 財(cái)務(wù)上陷入困境直至宣告破產(chǎn)。n 預(yù)警系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)預(yù)警功能即預(yù)測和報(bào)警兩種功能的一種系統(tǒng)。的涵義及特征n 4財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建n 教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)：n 財(cái)務(wù)預(yù)警對風(fēng)險(xiǎn)管理的作用及系統(tǒng)構(gòu)建，預(yù)警系統(tǒng)與預(yù)警管理n 預(yù)警是指根據(jù)系統(tǒng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，對系統(tǒng)未來的不利事件或風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測和報(bào)警。董事會(huì)及監(jiān)事會(huì) ,對子公司的人事任免 ,財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營活動(dòng)等進(jìn)行監(jiān)控 .母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅 .,該模式適用于大型綜合性多元化經(jīng)營得到企業(yè)集團(tuán) .如賽格集團(tuán)n 優(yōu)點(diǎn) :母公司對子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)只承擔(dān)以出資額為限的有限責(zé)任 .有利于減少集團(tuán)的管理成本n 缺點(diǎn) :對子公司控制的及時(shí)性和力度相對較弱 .母公司與子公司信息不對稱子公司經(jīng)理層掌握較大的自主權(quán)B企業(yè)集團(tuán)的行政控制型模式n 模式描述 :母公司通過全資投入子公司 ,或通過兼并等方式 ,獲得對子公司的絕對控制權(quán) ,從而實(shí)現(xiàn)對子公司的直接而全面的控制 .雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機(jī)構(gòu) ,但實(shí)際上子公司沒有獨(dú)立的決策權(quán) .母公司對子公司的所有職能部門實(shí)施直接控制 ,包括對子公司的人事任免 ,財(cái)務(wù) ,投資及經(jīng)營活動(dòng)的各方面進(jìn)行控制 ,子公司的收益全部歸母公司所有 .該模式適用于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán) .如日本豐田汽車公司 .n 優(yōu)點(diǎn) :母公司對子公司控制力度大信息對稱便于母公司集中調(diào)配集團(tuán)內(nèi)各種資源n 缺點(diǎn) :母公司的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)大子公司經(jīng)理層積極性難以調(diào)動(dòng)縱向指令線路多 ,橫向協(xié)調(diào)工作量大 .C企業(yè)集團(tuán)的參與控制型模式n 模式描述 :子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東 ,與母公司共同參股 ,經(jīng)理人與母公司之間的關(guān)系既不是任命關(guān)系也不是純粹意義上的委托代理關(guān)系 ,子公司的董事會(huì)十分關(guān)鍵 ,母公司和子公司對重大經(jīng)營問題進(jìn)行決策時(shí)只能在子公司的董事會(huì)上協(xié)商解決 .該模式適用于高新技術(shù)集團(tuán)如中國華誠集團(tuán)的奧尼斯特 (HONEST)電子有限公司 .n 優(yōu)點(diǎn) :對子公司經(jīng)理層 財(cái)務(wù)總部對各分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督與控制，一方面使財(cái)務(wù)的分層控制成為現(xiàn)實(shí)，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風(fēng)險(xiǎn)防范和對出資者利益的保護(hù)D審計(jì)控制n 歐洲大陸審計(jì)控制模式n 日本審計(jì)控制模式n 英美審計(jì)控制模式歐洲大陸審計(jì)控制模式日本審計(jì)控制模式英美審計(jì)控制模式3。 　　n 各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計(jì)劃并上報(bào)總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算 (包括票據(jù)的流動(dòng)、資金的流動(dòng)和信息的傳遞 )、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分 (子 )公司頭寸進(jìn)行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。n3） 二級財(cái)務(wù)控制　　 　　 　　 該模式使各參與主體能在一個(gè)嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級界定明確、激勵(lì)與約束對稱的游行規(guī)則中運(yùn)行。2） 三項(xiàng)協(xié)議： (3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。(2)統(tǒng)一憑證格式。(1)統(tǒng)一結(jié)算軟件。 1） 四個(gè)統(tǒng)一： 資金結(jié)算和集中控制體現(xiàn)為四個(gè)統(tǒng)一、三項(xiàng)協(xié)議、二級財(cái)務(wù)控制 　　 1） 結(jié)算范圍： 內(nèi)部結(jié)算對象只限于集團(tuán)公司所屬成員單位，包括集團(tuán)公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè) (包括上市公司和非上市公司 )，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。限定結(jié)算范圍及對象 4集團(tuán)公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)n A股權(quán)控制n B人事控制n C財(cái)務(wù)控制 (財(cái)務(wù)部長下管一級 ,財(cái)務(wù)總監(jiān)制度 ,成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司 )n D審計(jì)控制n 財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé) :n 審核企業(yè)重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告 ,并和經(jīng)理共同確認(rèn)其準(zhǔn)確性后上報(bào)董事會(huì) .n 經(jīng)董事會(huì)授權(quán) ,在董事會(huì)規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)資金的支出事項(xiàng) .n 參與擬定企業(yè)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案 ,決算方案 .n 參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案 ,彌補(bǔ)虧損方案n 參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案n 審核企業(yè)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司n 財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點(diǎn)：封閉經(jīng)營穩(wěn)健經(jīng)營服務(wù)與效益相結(jié)合，服務(wù)優(yōu)先中石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心模式及運(yùn)行機(jī)制n 　中國石化集團(tuán)在其財(cái)務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應(yīng)收賬款大幅下降， 1997年末為 ， 1998年末為 ， 1999年末降為；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為 4—12天，較以往通過銀行結(jié)算快 10天左右； 2023年全年結(jié)算油品 ，資金總流量 9362億元，節(jié)約利息上百億元。 2企業(yè)集團(tuán)治理及其與一般公司治理的異同n 同 :市場與組織的參透與中間組織的形成：M2 M2+O2 O2M1 純市場 有組織準(zhǔn)則參與的市場M1+O1 有組織準(zhǔn)則參與的市場中間組織 有市場準(zhǔn)則參與的市場O1 有市場準(zhǔn)則參與的市場純組織制度安排形式市場 中間組織 組織配置資源的方式價(jià)格機(jī)制 價(jià)格機(jī)制和科層組織混合調(diào)節(jié)科層組織調(diào)節(jié) 將企業(yè)的外部性內(nèi)部化n 弊 :節(jié)約市場的交易費(fèi)用 ,實(shí)現(xiàn)快速協(xié)調(diào)保留市場固有的靈活性和高強(qiáng)度激勵(lì)弊 :交易費(fèi)用n 利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n 利 :感 10 23企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制n n 異同n n