zte中興通訊股份有限公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析報(bào)告-第七組)(ppt64頁)(參考版)
2025-01-25 19:32本頁面
【正文】 中興被制裁的直接原因就是公司在國外的出口管理不合規(guī) ， 隨后公司成立了總裁直接領(lǐng)導(dǎo)的合規(guī)管理委員會(huì)；組建了覆蓋全球的資深出口管制合規(guī)專家團(tuán)隊(duì)；構(gòu)建和優(yōu)化中興通訊出口管制合規(guī)管理架構(gòu) 、 制度和流程；引入和實(shí)施 SAP貿(mào)易合規(guī)管控工具 （ GTS） ；配合獨(dú)立合規(guī)監(jiān)察官開展的各項(xiàng)監(jiān)管工作；并對(duì)出口管制合規(guī)工作進(jìn)行持續(xù)投入 。 機(jī)海戰(zhàn)術(shù) ， 放棄了精品手機(jī) ， 沒有向中高端手機(jī)市場進(jìn)擊 ， 沒能形成了良好口碑 。 （ 3） 堅(jiān)持以核心用戶體驗(yàn)為中心 ， 加強(qiáng)針對(duì)市場的敏銳度 。 這個(gè)體系 ， 就隱藏在中興下屬的錯(cuò)綜復(fù)雜的子公司 、 孫公司 、 重孫公司中 ， 不斷通過關(guān)聯(lián)公司掏空上市公司利潤 。 與華為的進(jìn)擊的狼性文化相比 ， 中興溫和的牛文化也是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代逐漸落后的一大原因 。 （ 2） 堅(jiān)持改革國企文化 ， 形成公平開放的利益格局 。 中興技術(shù)戰(zhàn)略其實(shí)秉承了其溫和寬容的企業(yè)文化特征 ， 研發(fā)的未必都是絕對(duì)市場領(lǐng)先的高新技術(shù) ， 其核心要點(diǎn)在于適應(yīng)成熟 的市場 ， 是一種防守型的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略 。 一方面 ， 圍繞制約我國安全和發(fā)展的核心科技 ， 加速推動(dòng)原始創(chuàng)新 、 引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新和集成創(chuàng)新 。 照著別人的腳印行走 ， 只能永遠(yuǎn)落在別人后邊 。 但是 ， 中興無論是本身的品牌還是努比亞等品牌， 產(chǎn)品都不能獲得市場高度認(rèn)可 ， 由于在后續(xù)的跟進(jìn)優(yōu)化方面沒做好 ， 往往給消費(fèi)者帶來剁手興的稱號(hào) 。 中興華為 2023到 2023年的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)對(duì)比 顯然 ， 中興與華為的運(yùn)營商板塊的業(yè)務(wù)收入判若天淵 ， 是二者的主要差距所在 。 不難發(fā)現(xiàn) ， 中興是在國際市場競爭中一步步被華為甩在后頭 。 從收入數(shù)額看 ， 中興與華為在國內(nèi)市場收入前期的差距僅 200億 300億元 ， 最小之時(shí)約為 260億元 ， 到 2023年二者差距約 683億元 。 大股東永遠(yuǎn)是強(qiáng)勢的， 以侵占小股東和最底層的利益來逐利的 ， 最終犧牲的只能是金字塔底端最弱勢骨干基層員工 。 關(guān)聯(lián)交易造成期間費(fèi)用壓力和采購成本上升 ， 被迫縮減戰(zhàn)略投入：關(guān)聯(lián)交易造成戰(zhàn)略投入的矛盾 ， 硬性裁減 IPR投入， 研發(fā)創(chuàng)新流于形式和模仿抄襲 ， 沒有在發(fā)展黃金期解決 IPR交叉授權(quán) ， 更沒有鍛造起核心競爭力 ， 導(dǎo)致后勁不足 。 中興的創(chuàng)業(yè)元老正是借助維先通來控制中興新再間接控制中興通訊的 2級(jí)控股方式 ， 就能達(dá)到最小出資 (僅持股 %)來控制中興通訊上市公司的目的 。 中興通訊第一大股東是中興新 ， 中興新的背后股東為西安微電子所 (34%股份 )+航天廣宇 (17%)+中興維先通(49%股份 )， 而實(shí)際控制人就是中興維先通 。 中興的利益分配文化就是高層 38位元老利用中興新控制 中興通信 的管理決策 ， 通過關(guān)聯(lián)投資公司和關(guān)聯(lián)實(shí)體公司抽取整個(gè)公司發(fā)展的利潤回報(bào) (詳見下圖 )。 中興技術(shù)戰(zhàn)略其實(shí)秉承了其溫和寬容的企業(yè)文化特征 ， 研發(fā)的未必都是絕對(duì)市場領(lǐng)先的高新技術(shù) ， 其核心要點(diǎn)在于適應(yīng)成熟的市場 ， 是一種防守型的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略 。 這種低成本嘗試的原則導(dǎo)致了兩種結(jié)果：一是再先進(jìn)的技術(shù)都要由市場去成全；二是在任何時(shí)候 ，中興的技術(shù)庫里都會(huì)有足夠的技術(shù)儲(chǔ)備 ， 一旦市場需要 ， 立馬可用 。 在技術(shù)研發(fā)上 ， 中興倡導(dǎo)一種 “ 低成本嘗試 ”原則 。 ”這就是華為著名的 “ 壓強(qiáng)原則 ”。 這個(gè)結(jié)構(gòu)是典型的 “ 微笑曲線 ”：兩頭的研發(fā)和營銷力量特別強(qiáng)大 。 華為堅(jiān)持每年以不低于銷售額 10%的資金投入研發(fā) 。 與華為比較 四 、 技術(shù)戰(zhàn)略比較 ：超強(qiáng)資源形成超強(qiáng)技術(shù)壓強(qiáng) 華為的技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)歷了從技術(shù)跟進(jìn) 、 產(chǎn)品模仿向創(chuàng)新和改進(jìn)轉(zhuǎn)變的過程 。 而中興通訊則選擇進(jìn)行相關(guān)多元化的產(chǎn)品戰(zhàn)略 。 其中 ， 傳統(tǒng)運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)是中興通訊核心業(yè)務(wù) ， 終端手機(jī)業(yè)務(wù)的重要性在逐漸提升 。 中興通訊通信選擇了不同的道路 ， 即相關(guān)多元化 。 （ 3） 極致體驗(yàn) 華為的目標(biāo)是提供業(yè)界領(lǐng)先的終端產(chǎn)品 ， 通過關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新 、 工業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新和云服務(wù)創(chuàng)新 ， 全方位提升用戶體驗(yàn) 。 未來 30年是企業(yè)逐漸拆除自有數(shù)據(jù)中心 、 向公有云遷移的 30年 。 （ 1） 無處不在的寬帶 華為致力于幫助運(yùn)營商提升網(wǎng)絡(luò)容量 、 優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)管理 ， 實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營；向客戶提供技術(shù)領(lǐng)先 、平滑演進(jìn)的產(chǎn)品和解決方案 ， 幫助客戶建設(shè)高效的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò) ， 使人們更加自由地享受到無處不在的寬帶 。 與華為比較 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果 ， 在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上 ， 開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系 ， 用卓越的產(chǎn)品 ， 自立于世界通信列強(qiáng)之林 。 盡管中興和華為這兩家 “總部設(shè)在中國深圳的全球經(jīng)營的跨國企業(yè) ”， 在很多方面都存在著較大的差異 ， 有時(shí)甚至根本就是完全矛盾 ，但 在 它 們 仍 然 得 以 在 曲 折 中 前 行 。 現(xiàn)代企業(yè)在市場競爭中的角力 ， 原本就是一場永無止境的耐力賽 。 中興通訊在自研操作系統(tǒng) 、 內(nèi)存數(shù)據(jù)庫 、 底層芯片 、 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備 、 軟件應(yīng)用開發(fā) 、 手機(jī)終端和能源管理等技術(shù)領(lǐng)域都有深厚積累 ， 在國家自主可控大的發(fā)展方向下 ， 公司開始借助自己的多種資源 ， 已經(jīng)在 IDC 協(xié)同運(yùn)營 、 虛擬運(yùn)營商 、 智能電視游戲 、 海外電商平臺(tái)和新能源管理等多個(gè)領(lǐng)域拓展發(fā)力 。 與此同時(shí) ， 華為力爭成為電信運(yùn)營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳合作伙伴 ， 成為深受消費(fèi)者喜愛的品牌 。 華為圍繞客戶需求和技術(shù)
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