【正文】 經(jīng)銷商每周上報分銷中心不同需求計劃，由分銷中心匯總后向總部預報不同需求，總部保留對需求預報計劃 25%的修正權(quán) 舉例 126changanx 市場類型的分類標準 A 突破進攻型 B 防御鞏固型 C 滲透蠶食型 大 2023以上 中 10002023 小 1000以下 市場占有率 20%以下 市場占有率 30%以上 市場占有率 20%30% 市場占有率 20%以下 市場占有率 30%以上 市場占有率 20%30%，市場增長率小于 20% 市場占有率 20%以下，市場增長率 10%以下 市場占有率 20%30%，市場增長率大于 10% 市場占有率 20%以下，市場增長率 10%以上 市場占有率 30%以上 市場占有率 20%30%而市場增長率在 10%以下 市場占有率 20%30% 市場類型 市場類型市場容量 市場類型 126changanx 具體標準 1 2 3 市場占有率 市場增長率 市場容量 2023以上 市場容量 10002023 市場容量 1000以下 30%以上 20%30% 20%以下 20% 以上 10% 20% 10% 以下 20% 以上 10% 20% 10% 以下 20% 10% 20% 10% 以下 B B C B B B B B B B C A B,C B B,C C C C A C A A A A C C B 126changanx 經(jīng)銷商類型標準 經(jīng)銷商 類型 簡單描述 標 準 A B C D 銷售能力強 資金能力強 銷售能力強 資金不足 銷售能力不強 資金能力強 銷售能力不強 資金不足 2023以上 10002023 1000以下 銷售能力 500以上 資金不足 銷售能力 300500，資金足，成長性大； 能力 375以上，資金實力足； 能力 150375，資金足，成長性大 能力 250以上，資金足； 能力 150250，資金足，成長性大 能力 500以上，資金不足； 能力 300500，資金不足； 能力 300以上，資金不足，成長性大 能力 375以上，資金不足，成長性大； 能力 150以下，資金不足，成長性大 能力 250以上，資金不足； 能力 150250，資金不足，成長性大 能力 300500，資金足，成長性小； 能力 300以下，資金不足 能力 150375，資金足，成長性??； 能力 150以下，資金不足 能力 150250，資金足； 能力 150以下，資金足 能力 300500，資金不足，成長性??； 能力 300以下，資金不足 能力 150375，資金不足； 能力 150以下，資金不足 能力 250以上，資金不足，成長性小； 能力 150250，資金不足； 能力 150以下，資金不足 126changanx 經(jīng)銷商類型 銷售能力 1） 資金實力 2） 成長性 3） 銷售能力 市場容量 Q12023 能力 市場容量 Q210002023 能力 市場容量 Q31000 Qix25%以上 Qix15%25%（ 區(qū)間） Qix15%以下 足 不足 足 不足 足 不足 大 大 大 大 大 大 小 小 小 小 小 小 500以上 300500 300以下 A A B B A C B B,D C C B,D D 375以上 150375 150以下 A A B B A C B,D D C C B,D D 250以上 15250 150以下 A A B B,D A,C C B,D D C C D D 注釋： 1）假設 XX在當?shù)仄骄袌龇蓊~在 30%，經(jīng)銷商銷售能力分為大、中、小三類，市場份額大于 25%為大， 在 15%25%為中，小于 15%為小 2）經(jīng)銷商資金實力按 XX市場占有率 30%，周轉(zhuǎn)期 2個月存貨折算，分為足與不足 3）經(jīng)銷商成長性指經(jīng)銷商銷量增長與當?shù)厥袌銎骄鲩L率本月比較，分為大（含平）和小兩類 126changanx 實施渠道調(diào)整的方式有三種，羅蘭 ?貝格建議采用第三種方式 ? 進入全面調(diào)整后會造成一定時期內(nèi)業(yè)績下降 ? 區(qū)域組織管理力量如跟不上會造成部分地區(qū)管理失控 ? 現(xiàn)有經(jīng)銷商可能不能在短時期內(nèi)承擔起 XX賦予的使命 全面調(diào)整，一步到位 選 12個省進行方案試點后， 在全國全面鋪開，一步到位 選 12個省進行方案試點后，再分省 逐步調(diào)整，省內(nèi)調(diào)整一步到位 ? 通過試點對調(diào)整方案進行改善，提高方案的科學性和可操作性 ? 通過試點制造改革輿論，便于其他地區(qū)人員做好改革準備 ? 在一定程度上加強經(jīng)銷商的信心 ? 邊試點對方案進行修正，確保了方案的科學性 ? 對銷售業(yè)績影響不大 ? 有利于分公司職能的轉(zhuǎn)變和對經(jīng)銷商的培育 ? 便于區(qū)域組織的構(gòu)建和管理人員的充實 ? 全國統(tǒng)一行動，有利于實現(xiàn) XX總部做到發(fā)展策略 ? 短時期內(nèi)可以迅速調(diào)動經(jīng)銷商的積極性 ? 克服調(diào)整先后造成的地區(qū)混亂 ? 組織管理力量薄弱造成部分地區(qū)的管理失控 ? 許多遺留問題不能得到有效解決 ? 經(jīng)銷商的積極性的提高需要一個過程 ? 短時期內(nèi)業(yè)績會下降 ? 對實現(xiàn)總體渠道發(fā)展策略的進程有一定影響 ? 廠商沖突現(xiàn)象短期內(nèi)難以消除 1 2 3 實現(xiàn)渠道調(diào)整的三種方式 126changanx 若選擇方式 3，其它非試點省內(nèi)的 XX直銷網(wǎng)絡應有意識的向組織職能和渠道職能兩端發(fā)展，主要是根據(jù)地區(qū)商業(yè)資源的實際狀況和競爭態(tài)勢 影子網(wǎng)絡 ? 當市場培育薄弱 ? 當經(jīng)銷商信心、能力不足 ? 競爭對手強大 ? 商業(yè)資源缺乏 直銷網(wǎng)絡實體化發(fā)展：渠道功能越來越強 地區(qū)管理 辦事處 管理型 分公司 控制性 分公司 推進型 分公司 連鎖展場 渠道領袖 協(xié)調(diào)、 支持經(jīng)銷商 支持、服務 服務、 支持、控制 批發(fā)、 零售、控制 零售、 促銷、推進 規(guī)模化零售 ? 當 XX汽車市場培育較為成熟，銷量穩(wěn)定 ? 當 XX經(jīng)銷商愈益壯大，廠商沖突明顯 ? 商業(yè)資源豐富 組織功能增強 ： 直銷網(wǎng)絡虛擬化發(fā)展 形式 職能 126changanx “影子網(wǎng)絡 ”反映了直銷網(wǎng)絡根據(jù) XX需要和經(jīng)銷商發(fā)展進行動態(tài)調(diào)整的差異化發(fā)展方向 當經(jīng)銷商培育成功 經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向或市場出現(xiàn)重大變化 ? 沒有場地成本 ? 人員較少 ? 依賴經(jīng)銷商銷售 ? 場地成本高 ? 人員多 ? 與其他經(jīng)銷商有沖突 ? 零售業(yè)務量較大 ? 較大規(guī)模展場 ? 依靠分公司零售 ? 招聘人員 ? 全面介入零售市場 ? 逐漸退出零售市場 ? 壓縮場地人員 ? 以控制和服務職能為主 推進型分公司 /零售專賣店 辦事處 /分理型 下一步 賣場 / 專賣店 辦事處 / 管理分公司 現(xiàn)在 126changanx 在制定和實施分公司轉(zhuǎn)型計劃時，要考慮制定一個清晰的轉(zhuǎn)型過渡計劃，盡量避免影響 XX總體營銷目標的實現(xiàn) 過渡計劃需考慮的關鍵問題 ? 從方案制定到實施完成，中間應分成幾個階段 ? 每一不同階段的實施對象、實施區(qū)域是什么 ? 分公司轉(zhuǎn)型后的區(qū)域市場職能空缺如何填補 ? 分公司與當?shù)亟?jīng)銷商的遺留問題怎么解決 ? 分公司轉(zhuǎn)型與當?shù)亟?jīng)銷商的培育如何銜接 126changanx 渠道建設 126changanx XXX建議在不同種類的市場采取差異化的渠道策略 不同類別市場的 渠道策略 ? 培養(yǎng)高價值客戶 ? 建立有領袖地位的直銷店 ? 打擊競爭對手渠道 ? 通過穩(wěn)定現(xiàn)有的確到來穩(wěn)定現(xiàn)有份額 ? 以管理渠道的沖突為重點 ? 爭取競爭對手的商業(yè)資源 ? 管理渠道沖突 ? 降低渠道成本 明星市場：整合發(fā)展策略 成熟市場：渠道穩(wěn)定策略 潛力成長市場 ：渠道擴張 飽和 /補充市場：渠道競爭策略 ? 快速擴張現(xiàn)有渠道規(guī)模 ? 注重渠道零售能力的不斷提升 ? 從結(jié)構(gòu)上適當避免渠道重沖突 126changanx 高價值客戶是對 XX銷售目標實現(xiàn)有重大貢獻的客戶群體 描述 高價值客戶對 XX的貢獻越來越大 ? 結(jié)算無風險 ? 銷量較小 ? 對 XX要求不高 ? 銷售額有提升 ? 開始投入資金 ? 對 XX要求越來越高 ? 不滿足于合作方式和 利潤水平 ? 銷量大幅度提升 ? XX品牌成為主推品牌 ? 高層互訪 ? 在區(qū)域內(nèi)所占銷售比例 越來越高 ? 尋求更緊湊的合作方式 ? 大筆資金投入，投資性 合作關系建立 結(jié)算 要求 銷量 資金 高要求 合作方式 品牌 利潤 緊密合作方式 投資關系 銷量貢獻 安全區(qū)要素 合作區(qū)要素 貢獻區(qū) 貢獻度大 126changanx 通過不斷滿足或推動他們的需求和期望，促使普通性客戶轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r值客戶 高價值客戶成長曲線 積極響應 滿足需求 推動期望 更大批量進貨和投入 安全 尊重 表揚與獎勵 利潤增高 得到幫助 信息 利潤突破 得到機會 更大推動 更高期望 成就感 126changanx 為提高客戶的穩(wěn)定性和忠誠度，激勵客戶繼續(xù)和擴大經(jīng)營 XX微車， XX在短期內(nèi)需要對客戶進行分類，實行差別化管理 描述、定義 評定 5~10% 20~30% 60~70% 5%以內(nèi) 鉆石客戶 黃金客戶 特約客戶 可拒絕客戶 ? 在省分公司區(qū)域之內(nèi) XX銷售規(guī)模前 5名者 ? 認同 / 支持 XX的市場管理規(guī)范 ? 有銷售潛力和良好的資金支付能力 ? 無不良帳務 ? 省分公司經(jīng)理選定 ? 大區(qū)副總批準 ? 報本部備案 ? 在省分公司區(qū)域之內(nèi) XX銷售規(guī)模前 10名者 ? 認同、支持 XX市場管理規(guī)范 ? 不良帳務小 ? 良好的資金支付能力 ? 其他客戶 ? 良好的資金支付能力 ? 經(jīng)營狀況不善，銷量較小 ? 不認同、支持 XX價格管理規(guī)范，惡意行為多 126changanx 客戶差別化支持一覽表 型號 黃金客戶 遺留問題解決 貨源保證 新產(chǎn)品投放 促銷活動支持 賣場建設 賣點包裝 市場保護 團體激勵 個人激勵 日清、周清、月清 高層次拜訪 業(yè)界情報 售后保障 待拒絕客戶 鉆石客戶 特約客戶 承諾 不承諾 126changanx 通過差別化的利潤機制的刺激來管理經(jīng)銷商行為 德國大眾的差別化利潤和報酬制度 100,0 % 11,014,6 % 0,02,2 % 0,01,5 % 0,01,0 % 0,01,0 % 89,079,7 % Lupo Golf/Vento Passat/Sharan Polo Cabrio 11,0 % 13,2 % 13,8 % 12,0 % 14,6 % K U M Z 1,0 % 2,2 % 0,0 % 2,0 % 11,0 % – 19,5 % 216。XX微車總體渠道策略和渠道調(diào)整方案 – 研討會 – 重慶 XX汽車集團有限公司 重慶 , Project name or document title | Date (month day, year) 126changanx This document was created for the exclusive use of our clients. 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