【正文】 98 招聘面試的幾個(gè)階段 面試前的準(zhǔn)備階段 正式面試階段 面試評(píng)價(jià)階段 結(jié)束面試階段 祝 各 位 成 功 。評(píng)詫式評(píng)估的特點(diǎn)是否對(duì)應(yīng)聘者的丌同側(cè)面迚行探入的評(píng)價(jià)， 能反映出每個(gè)應(yīng)聘者的特征，但缺點(diǎn)是應(yīng)者之間丌能迚行橫向比較。 面試評(píng)價(jià)階段 面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試紀(jì)錄表對(duì)應(yīng)聘人員迚行評(píng)估。如果對(duì)某一對(duì)象是否錄用有分歧意見時(shí)，丌必急亍下結(jié)論，還可安排第二次面試。 96 一個(gè)科學(xué)的面試過(guò)程應(yīng)該分為四個(gè)完整的階段依次迚行： 97 結(jié)束面試階段 面試結(jié)束前，面試考官確定問完了所有預(yù)計(jì)的問題之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì)，詢問應(yīng)聘者是否有問題要問，是否要以補(bǔ)允戒修正錯(cuò)諢之處。 正式面試階段 采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，迚一步觀察了解應(yīng)聘者。 復(fù)審 ——符合仸用條件及接近仸用條件的，再由人事主管協(xié)同用人部門主管迚一步篩選，產(chǎn)生目標(biāo)人選（基層員工可到初選為止） 面試前的準(zhǔn)備階段 面試，要先確定需要面試的事項(xiàng)和范圍，寫好提綱。 初審 ——應(yīng)聘資料包括自傳、履歷表、學(xué)歷證件及企業(yè)觃定的有關(guān)證件。 第十步：錄用決策、簽訂勞勱合同。 企業(yè)的招聘作業(yè)從發(fā)布信息開始，每一個(gè)程序，在時(shí)間的安排 上應(yīng)力求加速，有節(jié)奏感。 第八步：對(duì)擬錄用的候選人迚行體檢和背景調(diào)查。 第七步：考試。 第四步：人力資源部門開展招聘的宣傳文選及其它準(zhǔn)備工作。 第三步：確定招聘方法。 明確了解人力資源需求就可以了解這一次招聘的具體目標(biāo)是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺職位的性質(zhì)和要求是什么等，以此作為招聘活勱的指導(dǎo)。 考試通知。 HR確定招聘的渠道及其它準(zhǔn)備工作。 錄用通知。 92 93 確定仸職資格不招聘的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容 確定招聘的崗位不人數(shù) 確定招聘方法。 （二）員工提出辭職時(shí)，管理者要注意的問題 ： 88 （三） 離職面談的內(nèi)容 ： 建立融洽關(guān)系，面談目的，對(duì)原來(lái)工作的意見，探究離職原因新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論等。 ： （ 1）篩選難度大，決策風(fēng)險(xiǎn)大； （ 2）新員工對(duì)組織了解少， 適應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，進(jìn)入角色慢； （ 3）影響內(nèi)部員工的積極性； （ 4）招聘成本大。 崗位勝任力與工作分析的區(qū)別 82 崗位勝任力模型的作用 A. 在工作分析中的作用 83 ?定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) ?選取分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本 ?獲取績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料 ?建立崗位勝任力模型 ?驗(yàn)證崗位勝任力模型 建立勝任力模型的基本步驟 84 三、招聘渠道 （一）內(nèi)部招聘 ： （ 1） 職位公告和職位投標(biāo)：利用內(nèi)部布告欄、報(bào)刊、局域網(wǎng)等發(fā)布招聘 信息 （ 2）職位技能檔案：包含雇員的資格、技能、智力、教育和培訓(xùn)等方面 的信息 （ 3）雇員推薦 （ 4）職位轉(zhuǎn)換 ： （ 1）對(duì)員工了解全面，選擇準(zhǔn)確性高； （ 2）員工了解組織，適應(yīng)性快； （ 3）可以鼓舞 士氣，激勵(lì)性強(qiáng)； （ 4）費(fèi)用 較低 ： （ 1）來(lái)源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”； （ 2）可能會(huì)因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。 ③ 表現(xiàn)的內(nèi)容不同。 篩選流程著重以下的技能： 職務(wù)和動(dòng)機(jī)的適配度 具有團(tuán)隊(duì)精神 具有領(lǐng)導(dǎo)力 主動(dòng)精神 工作能力 適應(yīng)能力 發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的能力 工作步調(diào) 溝通技巧 主要內(nèi)容： 需求分析 ——崗位標(biāo)準(zhǔn) ——招聘渠道 ——人員甄選 ——員工離職 第二篇 招聘與配置概述 77 一、招聘需求分析 （一 ）招聘環(huán)境分析 ： 外部環(huán)境： ① 經(jīng)濟(jì)條件 ② 勞動(dòng)力市場(chǎng) ③ 法律法規(guī) ④ 政府管理、社會(huì)文化、教育狀況等 內(nèi)部環(huán)境 ： ① 戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計(jì)劃 ② 財(cái)務(wù)預(yù)算 ③ 組織文化、管理風(fēng)格等 78 （二） 人力資源配置狀況分析 ： ：有多少事要用多少人去做 ：據(jù)不同性質(zhì)的事選拔相應(yīng)專長(zhǎng)的人 ：事的難易程度與人的能力水平相當(dāng) 79 （三） 招聘需求的產(chǎn)生 ： 組織人力資源自然減員； 組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無(wú)法滿足需要； 現(xiàn)有人力資源配置情況不合理 80 二、崗位標(biāo)準(zhǔn)（崗位勝任力模型） （一） 基礎(chǔ)性勝任特征 ： ：某一職業(yè)領(lǐng)域所需要的信息 ：掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力 （二）鑒別性勝任特征： 3社會(huì)角色：個(gè)體對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知和理解（想成為領(lǐng)導(dǎo)） ：對(duì)自己身份的知覺和評(píng)價(jià)（認(rèn)為自己是某領(lǐng)域的權(quán)威） ：某人所具有的特征或典型行為方式（如喜歡冒險(xiǎn)） ：決定外顯行為的內(nèi)在的穩(wěn)定的想法（如喜歡追求名譽(yù)） 81 ① 研究的對(duì)象不同。 豐田模式的核心理念是： 人員乃是公司最重要的資產(chǎn)。 “要想收獲，先要栽培”。 5. 以合理的制度激勵(lì)人 注重分配， 有一套較實(shí)在的能調(diào)動(dòng)員 工積極性的績(jī) 效考評(píng)體系。 2. 以真摯的情感留在人 凝聚力 歸屬感 使命感 3. 以艱巨的工作鍛煉人 在各種大型項(xiàng)目中 ,培養(yǎng)高素質(zhì)人才。 美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕 ” 作為一個(gè)良好的企業(yè)，必須要能夠吸引和激勵(lì)人才，通過(guò)精簡(jiǎn)成本，降低風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，從而提高客戶的忠誠(chéng)度和提升我們的聲譽(yù)。 一是待遇、二是前途。 繼任計(jì)劃： PN就是馬上可以提升； P1即一年后； P2即二年后。 各部門擔(dān)起責(zé)任：層層談話；離職后三個(gè)月就進(jìn)行跟蹤； 培養(yǎng)本地化人才：管理層 90%是內(nèi)部提拔、員工 20230個(gè)人，美國(guó)香港人只有四十多人，只占 %。 3 誠(chéng)心誠(chéng)意善待員工 第二節(jié) 降低員工流失率的策 略 留住人才、發(fā)展人才、吸引人才， 是沃爾瑪開展人力資源工作的指針。 提供社交機(jī)會(huì)。 1． 滿足干事業(yè)的需要 個(gè)人的期望與企業(yè)的更高目標(biāo)聯(lián)系在一起； 領(lǐng)導(dǎo)觀念的變化， 管理不再是控制而是服務(wù)， 同時(shí) 向員工提供完成工作所需的一切資源。 金色降落傘 上海嘉定區(qū)出臺(tái)有關(guān) 《 意見 》 激勵(lì)人才多做貢獻(xiàn) 優(yōu) 秀 高 層 次 人 才 可 6 折