【正文】 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué) 提 高回 報 維 持顧 客 核心 競爭力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機 會識 別 學(xué)習(xí)型組織 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 一線管理 洞察力\遠見 1級 2級 3級 4級 。還要有一陣子‘魔術(shù)子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。我們也準備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨特所在。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。 我們認為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。我們檢查了每一個戰(zhàn)略概念，每一個都有大大限制模型適用范圍的潛在假設(shè)。在其他地方，你只能得到價值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時被競爭者擊敗。沒有一個是在所有環(huán)境中都適用的。這兒有些例子。 描述 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 預(yù)見戰(zhàn)略的影響 有效管理構(gòu)造模塊 STI戰(zhàn)略流程 結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了 STI的最新戰(zhàn)略流程圖。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時間變動要面臨事件金字塔時）。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進管理通常指?在該過程內(nèi)?。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。許多顧問組使用搏弈論準確預(yù)測競爭者可能采取的反應(yīng)。 盡管沒有人總能夠準確預(yù)見影響，但我們不能達到所必需的預(yù)見，只是因為我們通常沒有嘗試。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應(yīng)，即使是?適應(yīng)?環(huán)境的戰(zhàn)略。 價值傳遞系統(tǒng) 因為戰(zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個構(gòu)造模塊設(shè)定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位臵。 安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設(shè)計的選擇。 真實和財務(wù)性選擇 正如它的字面意思（?真實?指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動性等）。我們認為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴展為四類?構(gòu)造模塊?：大賭注，真實和財務(wù)性選擇，無悔的行動，和安全網(wǎng)。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價值。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達到某種樣式的服務(wù)績效。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。結(jié)構(gòu)性（位臵性）優(yōu)勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。每一種都有一些子項目，如核心競爭能力、依據(jù)時間的競爭等。然而，通常顧問組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位臵。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位臵。 對位臵的最后思考：每個位臵有根本不同的思維模式。這不同于完全不采取行動。其投資于學(xué)習(xí)。 保留競爭權(quán)力 是一個不明確的位臵。這種想法可能是依據(jù)一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競爭方式。它指對環(huán)境進行根本地改變，以利于你的公司。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它 —— 抓住現(xiàn)成機會或回避已知威脅。它包括采用一套認識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。戰(zhàn)略位臵包括：?修正?，?塑造?和?保留競爭權(quán)力?。它們是：選擇戰(zhàn)略位臵，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計價值傳遞系統(tǒng)。 STI認為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義：?一組這樣的決定： 導(dǎo)致公司的大多數(shù)決定和舉措 響。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到 STI環(huán)境分析的完整流程。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)?，F(xiàn)實可能是兩者間的任一點。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。 工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權(quán)定價模型 三級，連續(xù)性不確定 ，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會通過。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。我們區(qū)分了四“級”不確定： 一級，有效預(yù)測 ，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預(yù)測，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。然而，許多時候你不能做出那么準確的預(yù)測。讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個假設(shè)。 一線管理 洞察力 /遠見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 互助系統(tǒng) 優(yōu)先關(guān)系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為和競爭基礎(chǔ) 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識。想想一個公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力 /遠見競爭對其專業(yè)服務(wù)的推動力度。想想它遺漏了多少內(nèi)容。 一線管理 洞察力 /遠見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 新流程：環(huán)境分析 競爭基礎(chǔ) 合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動畫大片。知識可以是系統(tǒng)性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。例如，在商務(wù)意外財產(chǎn)損失保險業(yè)， Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠遠勝過其所擁有的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)常看到有些公司能擊敗比它強大的對手，而用行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則無法解釋這種現(xiàn)象。順便說一句，盡管許多顧問認為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。 我認為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把?網(wǎng)?看作一個隱喻。當蘋果網(wǎng)絡(luò)市場份額下降而所有 Wintel的廠商都獲利時 ，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。 網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個網(wǎng)的成功和它如何運用其在網(wǎng)上的影響地位。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著直接相關(guān)的廠商。經(jīng)濟網(wǎng)是其中發(fā)展最快，而認識最不充分的一種。政府創(chuàng)造了它們。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財組。 在? 關(guān)系戶 ?模型中，公司在同一市場上對待?關(guān)系戶?和對待其他公司不同。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。 對 對 對 對 錯 假設(shè) 1 錯 錯 錯 假設(shè) 2 假設(shè) 3 綜合概率 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為 —— 傳統(tǒng) /理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不滿足時的情況。實際上，即使你認為每一個假設(shè)十之八九對，至少一個是錯的比例也達到 40%以上。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測市場未來行為并據(jù)此選擇一個戰(zhàn)略。第二，模型假設(shè)廠商的財富已經(jīng)積累到那些能夠建立起流動壁壘來防止競爭者和潛在進入廠商。 技術(shù) 需求 規(guī)則 環(huán)境分析： 分析力量 4060質(zhì)疑假設(shè) 我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認假設(shè)提出質(zhì)疑并做一些基本改變。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué)提出的因果關(guān)系，我們將在后面說明這一點。 替代產(chǎn)品 行業(yè)競爭者 波特模型 宏觀經(jīng)濟形勢 消費者偏好 技術(shù) 規(guī)則 供方 買方 新進入者 分析力量 傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量 —— 行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 —— 然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟的一組規(guī)則。我們要將其擴展為一個更復(fù)雜的模型。 一個新戰(zhàn)略流程 我們的客戶需要一個更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運用某個理論。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。學(xué)者和顧問都在試圖用新理論彌補這一差距：基于時間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。在圣達菲研究所的研究中 , 甚至連生物學(xué)也對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響?？萍?、反?，F(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會 , 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。同時，當更多的專家在同一個領(lǐng)域進行研究時 , 他們就會發(fā)現(xiàn)原本就存在的多樣性 ,，從而進行了更多的細分。這種爆炸式增長是能覺察到并且實際發(fā)生的。 STI不認為傳統(tǒng)模型有本質(zhì)錯誤，而是認為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。 最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。 第 7步 :監(jiān)控結(jié)果 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當和必要的調(diào)整。 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設(shè)計改變方式的方法。 7S模型仍被認為是一個有力的診斷工具。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結(jié)合其他 4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價值觀。中間交匯的地方是組織遠大的目標。這三個 S共同構(gòu)成組織遠景。 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第 4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準備好?快捷?描述，在第 5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時間安排。這些環(huán)境中，競爭反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 —— 這樣在這段時間內(nèi)客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）。這種情況下，可采用類似?戰(zhàn)爭游戲?的流程及博弈論等模型。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型： ?單獨反應(yīng)模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。大多數(shù)顧問組都認為這是很難的 —— 我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動力量。 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。 ?判斷消費者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應(yīng)及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應(yīng)。該模型分三步： ?判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） ?判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在?做?上而不是?想?上， 。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務(wù)動態(tài)觀點之間的不同。業(yè)務(wù)動力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。例如： ?供應(yīng)商 —— 相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。 替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費者認為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測可能的損壞 —— 這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。當時