【正文】 上午 6時(shí) 12分 25秒 上午 6時(shí) 12分 06:12: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感 謝 您 的 下 載 觀 看 專家告訴 。 2023年 2月 上午 6時(shí) 12分 :12February 9, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :12:2506:12:25February 9, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 06:12:2506:12:2506:12Thursday, February 9, 2023 1知人者智，自知者明。 06:12:2506:12:2506:122/9/2023 6:12:25 AM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 上午 6時(shí) 12分 25秒 上午 6時(shí) 12分 06:12: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 2月 上午 6時(shí) 12分 :12February 9, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 2023年 2月 9日星期四 上午 6時(shí) 12分 25秒 06:12: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 06:12:2506:12:2506:12Thursday, February 9, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 06:12:2506:12:2506:122/9/2023 6:12:25 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 上午 6時(shí) 12分 25秒 上午 6時(shí) 12分 06:12: 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 2023年 2月 上午 6時(shí) 12分 :12February 9, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 2023年 2月 9日星期四 上午 6時(shí) 12分 25秒 06:12: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 06:12:2506:12:2506:12Thursday, February 9, 2023 1乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。 06:12:2506:12:2506:122/9/2023 6:12:25 AM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 提 高回 報(bào) 維 持顧 客 核心 競(jìng)爭(zhēng)力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機(jī) 會(huì)識(shí) 別 學(xué)習(xí)型組織 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì) 一線管理 洞察力\遠(yuǎn)見 1級(jí) 2級(jí) 3級(jí) 4級(jí) 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。還要有一陣子‘魔術(shù)子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。我們也準(zhǔn)備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨(dú)特所在。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。 我們認(rèn)為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。我們檢查了每一個(gè)戰(zhàn)略概念，每一個(gè)都有大大限制模型適用范圍的潛在假設(shè)。在其他地方，你只能得到價(jià)值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時(shí)被競(jìng)爭(zhēng)者擊敗。沒有一個(gè)是在所有環(huán)境中都適用的。這兒有些例子。 描述 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢(shì)資源 業(yè)務(wù)概念 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 動(dòng) 態(tài) 過 程 預(yù)見戰(zhàn)略的影響 有效管理構(gòu)造模塊 STI戰(zhàn)略流程 結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了 STI的最新戰(zhàn)略流程圖。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時(shí)）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時(shí)間變動(dòng)要面臨事件金字塔時(shí)）。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進(jìn)管理通常指?在該過程內(nèi)?。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報(bào)和自我限制影響。許多顧問組使用搏弈論準(zhǔn)確預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者可能采取的反應(yīng)。 盡管沒有人總能夠準(zhǔn)確預(yù)見影響，但我們不能達(dá)到所必需的預(yù)見，只是因?yàn)槲覀兺ǔ]有嘗試。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會(huì)引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應(yīng)，即使是?適應(yīng)?環(huán)境的戰(zhàn)略。 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 因?yàn)閼?zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個(gè)構(gòu)造模塊設(shè)定小價(jià)值傳遞系統(tǒng)，而每一個(gè)小價(jià)值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢(shì)資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位臵。 安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設(shè)計(jì)的選擇。 真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇 正如它的字面意思（?真實(shí)?指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動(dòng)性等）。我們認(rèn)為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴(kuò)展為四類?構(gòu)造模塊?：大賭注，真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇，無悔的行動(dòng)，和安全網(wǎng)。而且，最終公司要在市場(chǎng)層面取得成功（有足夠的顧客確實(shí)購(gòu)買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價(jià)值。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。因此，對(duì)某個(gè)價(jià)值方案的鎖定性是很強(qiáng)的。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個(gè)不同的人員共同努力達(dá)到某種樣式的服務(wù)績(jī)效。所以在需要改變時(shí)，戰(zhàn)略就變得過時(shí)了。結(jié)構(gòu)性（位臵性）優(yōu)勢(shì)來自價(jià)值方案與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能仿造價(jià)值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。每一種都有一些子項(xiàng)目，如核心競(jìng)爭(zhēng)能力、依據(jù)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)等。然而，通常顧問組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位臵。綜合性公司如微軟似乎有能力同時(shí)綜合三種位臵。 對(duì)位臵的最后思考：每個(gè)位臵有根本不同的思維模式。這不同于完全不采取行動(dòng)。其投資于學(xué)習(xí)。 保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力 是一個(gè)不明確的位臵。這種想法可能是依據(jù)一個(gè)創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競(jìng)爭(zhēng)方式。它指對(duì)環(huán)境進(jìn)行根本地改變，以利于你的公司。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它 —— 抓住現(xiàn)成機(jī)會(huì)或回避已知威脅。它包括采用一套認(rèn)識(shí)世界的思維模式、采取一系列行動(dòng)以符合外部的世界。戰(zhàn)略位臵包括：?修正?，?塑造?和?保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力?。它們是：選擇戰(zhàn)略位臵，選擇優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計(jì)價(jià)值傳遞系統(tǒng)。 STI認(rèn)為我們需要一個(gè)戰(zhàn)略的新定義：?一組這樣的決定： 導(dǎo)致公司的大多數(shù)決定和舉措 響。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴(kuò)展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。它也顯示不確定性級(jí)別可以隨時(shí)間變動(dòng)而上升或下降。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到 STI環(huán)境分析的完整流程。例如，假想一個(gè)跨國(guó)公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)?，F(xiàn)實(shí)可能是兩者間的任一點(diǎn)。例如，許多新科技面臨市場(chǎng)接受程度的廣泛不確定性。 工具：可能性情景計(jì)劃；定量搏弈論；期權(quán)定價(jià)模型 三級(jí)，連續(xù)性不確定 ，有幾個(gè)不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個(gè)離散情景。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國(guó)會(huì)通過。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。我們區(qū)分了四“級(jí)”不確定： 一級(jí)，有效預(yù)測(cè) ，戰(zhàn)略家可以對(duì)未來有單一的精確預(yù)測(cè)，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。然而，許多時(shí)候你不能做出那么準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個(gè)假設(shè)。 一線管理 洞察力 /遠(yuǎn)見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) 互助系統(tǒng) 優(yōu)先關(guān)系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為和競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ) 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識(shí)。想想一個(gè)公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力 /遠(yuǎn)見競(jìng)爭(zhēng)對(duì)其專業(yè)服務(wù)的推動(dòng)力度。想想它遺漏了多少內(nèi)容。 一線管理 洞察力 /遠(yuǎn)見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì) 新流程：環(huán)境分析 競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ) 合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動(dòng)畫大片。知識(shí)可以是系統(tǒng)性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機(jī)業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。例如，在商務(wù)意外財(cái)產(chǎn)損失保險(xiǎn)業(yè)， Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過其所擁有的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹接行┕灸軗魯”人鼜?qiáng)大的對(duì)手，而用行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則無法解釋這種現(xiàn)象。順便說一句，盡管許多顧問認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)過時(shí)，它在許多行業(yè)中仍然存在。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。 我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把?網(wǎng)?看作一個(gè)隱喻。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額下降而所有 Wintel的廠商都獲利時(shí) ，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競(jìng)爭(zhēng)。 網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個(gè)網(wǎng)的成功和它如何運(yùn)用其在網(wǎng)上的影響地位。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著直接相關(guān)的廠商。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是其中發(fā)展最快，而認(rèn)識(shí)最不充分的一種。政府創(chuàng)造了它們。例如，韓國(guó)有財(cái)閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財(cái)組。 在? 關(guān)系戶 ?模型中，公司在同一市場(chǎng)上對(duì)待?關(guān)系戶?和對(duì)待其他公司不同。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。 對(duì) 對(duì) 對(duì) 對(duì) 錯(cuò) 假設(shè) 1 錯(cuò) 錯(cuò) 錯(cuò) 假設(shè) 2 假設(shè) 3 綜合概率 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為 —— 傳統(tǒng) /理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競(jìng)爭(zhēng)。因此，一個(gè)有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不滿足時(shí)的情況。實(shí)際上，即使你認(rèn)為每一個(gè)假設(shè)十之八九對(duì)，至少一個(gè)是錯(cuò)的比例也達(dá)到 40%以上。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來行為并據(jù)此選擇一個(gè)戰(zhàn)略。第二，模型假設(shè)廠商的財(cái)富已經(jīng)積累到那些能夠建立起流動(dòng)壁壘來防止競(jìng)爭(zhēng)者和潛在進(jìn)入廠商。 技術(shù) 需求 規(guī)則 環(huán)境分析： 分析力量 4060質(zhì)疑假設(shè) 我們對(duì)傳統(tǒng)模型中三個(gè)核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做一些基本改變。原因很簡(jiǎn)單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的因果關(guān)系，我們將在后面說明這一點(diǎn)。 替代產(chǎn)品 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 波特模型 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì) 消費(fèi)者偏好 技術(shù) 規(guī)則 供方 買方 新進(jìn)入者 分析力量 傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量 —— 行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 —— 然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)則。我們要將其擴(kuò)展為一個(gè)更復(fù)雜的模型。 一個(gè)新戰(zhàn)略流程 我們的客戶需要一個(gè)更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時(shí)、如何運(yùn)用某個(gè)理論。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時(shí)卻認(rèn)識(shí)不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。學(xué)者和顧問都在試圖用新理論彌補(bǔ)這一差距：基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、核心競(jìng)爭(zhēng)能力、全面質(zhì)量管理等。在圣達(dá)菲研究所的研究中 , 甚至連生物學(xué)也對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響?？萍肌⒎闯，F(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機(jī)會(huì) , 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。同時(shí)，當(dāng)更多的專家在同一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行研究時(shí) , 他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)原本就存在的多樣性 ,，從而進(jìn)行了更多的細(xì)分。這種爆炸式增長(zhǎng)是能覺察到并且實(shí)際發(fā)生的。 STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型有本質(zhì)錯(cuò)誤，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個(gè)特殊情況。 最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個(gè)步驟。 第 7步 :監(jiān)控結(jié)果 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。 變革的動(dòng)因展示了一個(gè)基本的集成化績(jī)效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動(dòng)因設(shè)計(jì)改變方式的方法。 7S模型仍被認(rèn)為是一個(gè)有力的診斷工具。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀，結(jié)合其他 4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價(jià)值觀。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。這三個(gè) S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。 許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會(huì)要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第 4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好?快捷?描述，在第 5步（測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇）精煉描述。即使麥肯錫不直接參與實(shí)施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時(shí)間安排。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 —— 這樣在這段時(shí)間內(nèi)客戶將享有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個(gè)廠家）。這種情況下，可采用類似?戰(zhàn)爭(zhēng)游戲?的流程及博弈論等模型。實(shí)際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型： ?單獨(dú)反應(yīng)模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。大多數(shù)顧問組都認(rèn)為這是很難的 —— 我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。縱軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動(dòng)力量。 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第一個(gè)判斷是要評(píng)價(jià)客戶在客觀實(shí)際環(huán)境中的施行程度。