【正文】 貝格咨詢訪談 櫻花的決策體系對亍丌同級別所承擔責任設置相應的賦權 , 幵將決策內容依據重要性分級處理 , 同時建立溝通的渠道傳達相兲決策 ? 公司對于決策內容依據重要性分為 A/B/C等級 , 設有清晰的描述界定 , 對于 A類決策 , 要求總部一個工作日批復 , B類二個工作日批復 , C類三個工作日內批復 , 否則分公司可以自行決定執(zhí)行 ? 依據業(yè)績衡量和考核標準由分公司經理和上級主管共同決定晉升等級和工資級別 , 而工資結構 /政策由總部人力資源統(tǒng)一制定 , 避免由于分公司經理的個人原因任意調整員工工資 ? 清晰的決策溝通傳達的渠道 : 設有處務室處理相關決策協(xié)調 , 并向下傳達 ? 清晰地界定責任人 /影響人 /執(zhí)行人 (如工資調整的責任人是直接主管 , 影響人是再上一級主管和人力資源經理 , 執(zhí)行人是直接主管 ) 櫻花銷售組織的決策體系 ? 責任與賦權的匹配 ? 合理設置賦權的程度 ? 加快決策的速度 櫻花 已建立基本的新產品上市管理流程 , 由企劃部協(xié)調各核心部門制定相應計劃幵跟蹤兲鍵“節(jié)點”的進度 , 確保全面上市前的各項準備工作就緒 市場推廣計劃 廣告部 工作流程 研發(fā)部 產品 設計 產品創(chuàng)意設計 包裝設計 制定工藝流程 生產部 區(qū)域 /渠道進入選擇 企劃部 實地銷售推廣計劃 廣告 /助成物制作 批量生產計劃 使用說明書 外形設計 產品企劃階段 產品研發(fā) /設計階段 市場進入階段 廣告 /助成物設計 ? 櫻花新產品上市管理流程示意圖 階段 櫻花 對新產品上市設有明確、細化的產品分銷水平目標 , 幵對此銷售基本指標進行跟蹤衡量 新產品 現(xiàn)有產品升級 現(xiàn)有產品線內延伸 全新產品線或品類 新產品分銷水平控制 沒有較為系統(tǒng)的跟蹤衡量 ? 設立明確的分銷目標和時間 – 目標覆蓋區(qū)域和城市 – 目標覆蓋網點 – 區(qū)域、城市、網點的目標分銷機型 ? 全面上市后跟蹤實際分銷水平 ? 細化管理新產品上市階段的目標和衡量標準，提升實地銷售組織在新產品上市管理中的有效性 ? 確保新產品初期投入資源最大化的被利用 櫻花的銷售目標是通過企劃部對實地市場、渠道、客戶和組織能力的充分了解的基礎上制定出來 , 通常年度銷售目標達成率偏差 (各區(qū)域平均 )在正負3%~4%之內 櫻花銷售預測制定流程 市場信息包括 : ? 區(qū)域市場容量 ? 區(qū)域消費水平 ? 品牌認知度 ? 市場占有率 ? 主要競爭對手表現(xiàn)和預期市場營銷策略 ? … 市場信息 銷售潛 力分析 歷史銷 售數(shù)據 市場信息 歷史銷 售數(shù)據 區(qū)域A 區(qū)域B … … … 銷售潛 力分析 公司市場營銷策略 新產品上市計劃 ? 綜合量化各種市場信息 , 依據數(shù)據較為客觀地制定銷售目標 ? 平衡目標的“可實現(xiàn)性”與“挑戰(zhàn)性” , 激發(fā)實地銷售完成目標 ? 衡量企劃部門的計劃準確率 確定總體 銷售目標 特點 櫻花的銷售費用預算是基亍產品線的銷售目標的相應比例制定出來 , 同時考慮戰(zhàn)略發(fā)展的重點平衡配置資源 , 側重亍年度整體控制 , 同時配合月度的跟蹤加以平衡 櫻花分公司費用結構 人力資源費用 (包括分公司主要管理人員、業(yè)務員、行政人員 ) 區(qū)域市場推廣費用 (不包括全國性的廣告 ) ? 促銷費用 /廣告費 ? 商場返利 /商場費用 (進倉費等 ) ? 展示費 /其他助成物 ? 大型活動 ? 其他 … 日常辦公費用 : ? 辦公資金 (水電費 ) ? 車耗 , 其他雜費 倉儲費用 (運輸費用由客戶承擔 ) 售后服務 (安裝 , 維修 , 安檢等 ) 預算和控制方法 ? 總部制定薪酬結構和標準預算 , 基本人員編制 , 總部支付 ? 分公司經理無權調整薪酬結構 , 但可以主導晉升 /調薪 ? 公司整體預算基本控制在銷售目標 (各個產品線 ) 的7%, 其中總部控制 %, 用于年度統(tǒng)一大型促銷活動 , 分公司經理控制 %, 用于其他實地促銷和商場展示等費用 , 超出預算需要總部審批 ? 分公司作出預算 , 自我控制 , 納入分公司費用 ? 分公司獨立預算 , 納入總部費用 ? 分公司作出預算 , 自我控制 , 納入分公司費用 櫻花分公司廣告費用管理設有分級審批控制, 通常金額較大或部分類別的地方廣告支出需由總部介入審核廣告商 , 以保證品牌宣傳的一致性和費用合理化 區(qū)域廣告費用投放 分公司提出申請 車身廣告 平面廣告 (報紙 /雜志 ) 戶外廣告 電視媒體 互聯(lián)網廣告 其他媒體 廣告部審核方案 廣告商選擇和談判 實地執(zhí)行 與監(jiān)控 總部控制與監(jiān)督 ? 廣告費金額 X 人民幣 ? 部分廣告類別 : 如車身廣告 , 報紙 /雜志廣告 , 地方電視媒體等 ? 品牌形象和價值的維護 ? 廣告費用的控制 櫻花在總部建立完整的全國零售覆蓋網點檔案 , 以隨時提供相兲資料制定行銷和產品企劃方案 , 同時總部通過跟蹤網點信息變更考核分公司現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定性 櫻花全國零售覆蓋網點檔案 – 所在區(qū)域 – 公司名稱 /地址 – 營業(yè)面積 /職工總數(shù) – 聯(lián)系電話 /負責人 財務信息 基本信息 業(yè)務信息 – 稅號 /帳號 – 公司歷史 – 業(yè)態(tài)類型 – 年總銷售額 – 相關產品線銷售額 – 當?shù)亓闶鄯蓊~ /排名 – 商品品類 /數(shù)量 – 經營相關產品線品牌 – 經營作風 – 輻射能力 – 注冊資本 – 資信評級 – 資產負債率 – 非零售產業(yè)投資 ? 掌握客戶動態(tài) ? 跟蹤考核分公司客戶管理水平 (網點 /客戶的長期性和穩(wěn)定性 ) ? 為總部制定相關計劃提供基礎信息 櫻花 的店內形象在零售終端的表現(xiàn)相對亍方太有明顯優(yōu)勢 , 其兲鍵在亍建立細致完全的相應標準和衡量方法 , 通過培訓和監(jiān)控確保有效地執(zhí)行 櫻花零售終端店內形象管理現(xiàn)狀 ? 櫻花在各地零售終端的展臺質量較為穩(wěn)定 – 整體制作質量較高 – VI設計標準化 (圖案及字體顏色 /尺寸 /位置等高度一致) – 展臺新舊程度較一致 ? 設有明確的店內形象標準定義 , 廣告部通過定期的訪問檢查 , 確保各地店內形象的一致性 ? 產品貨架擺放有明確統(tǒng)一的標準和要求 ? 通過培訓強化對標準的理解 ? 設立相應的衡量辦法考核店內形象 促進銷量 提升品牌形象 提升零售 終端表現(xiàn) 櫻花管理層已開始兲注促銷員的有效性對銷售的戰(zhàn)略重要意義 , 已經建立起基本的促銷員培訓不激勵體系以發(fā)展強大的促銷員隊伍 櫻花促銷員管理 ? 部分核心的促銷員與櫻花有正式的勞動雇傭關系 , 以保障促銷員的工作穩(wěn)定性與提供長期激勵 ? 總部設有統(tǒng)一的促銷員招聘流程 , 包括對形象 /素質 , 知識 /技能和實際促銷演示的考核 , 規(guī)定必須由業(yè)務主管和分公司經理面試考核 ? 促銷員有較為規(guī)范的培訓計劃 , 包括一對一的在職崗位培訓 , 和由業(yè)務主管提供的初級 , 中級培訓等 ? 定期由總部對分公司經理、業(yè)務主管 , 業(yè)務員進行培訓 ? 區(qū)分促銷員的能力與表現(xiàn) , 提供更有競爭力的薪資和更為長期的激勵手段 促銷員流失率較低 組織能力穩(wěn)定發(fā)展 櫻花的 促銷管理結合總部對大型整體促銷企劃方案的設計和實地區(qū)域促銷計劃的補充 , 分別控制相應的費用以平衡費用控制和靈活性 櫻花促銷設計與執(zhí)行 ? 總部制定年度整體促銷方案 : 如五一 , 國慶 , 元旦等大型節(jié)假日促銷 ? 促銷費用預算與使用相對靈活 (控制年度整體費用 , 月度跟蹤 ) ? 總部定期為分公司經理和業(yè)務主管提供促銷計劃與實施的相應專業(yè)技能培訓 總部針對整體市場或渠道的促銷保持一致性 (如針對競爭對手的全國新品上市計劃 ) 實地針對局部市場差異化保持靈活性 (如針對區(qū)域客戶新店開張的促銷支持 ) 櫻花對亍 零售終端價格管理較為規(guī)范 , 堅持利潤合理化原則 , 各地零售價格差異相對較小 , 代表機型的最大價格差異在正負 7~16%之內 櫻花零售價格現(xiàn)狀 代表機型在各地的零售價格 ? 各地區(qū)零售價格差異最大幅度在 7~16%, 以下圖代表機型為例： 櫻花價格管理現(xiàn)行實施 ? 總部嚴格控制各地零售價格 , 把“堅持合理利潤”作為 3個銷售最基本的原則之一 ? 部分合資公司 (如南昌 )的價格相對高 (相對與地區(qū)最低零售價高 7%~16%, 其他地區(qū)的價格差異在 10%之內 0 200 400 600 800 1000 1200 3655E 3625E 南昌 成都 上海 南京 寧波 單位 : [元 ] 資料來源 : 賽諾 2023年 7月抽油煙機零售監(jiān)測報告 型號 櫻花通過用戶回函管理客戶檔案和信息, 采取主勱的服務流程如免費寄送油網 , 定期上門安檢 , 使用三年后客戶回訪等 , 能夠有效地提升服務滿意度和品牌形象 免費送油網作業(yè)流程 安檢作業(yè)流程 服務流程特點 ? 利用信息技術系統(tǒng)化管理客戶擋案 ? 主動性服務 , 預測客戶需求 ? 預防性服務 (技術檢查 , 安全教育等) ? 終身服務 , 長期承諾 , 能有效提升客戶的滿意度 櫻花在績效考核方面的實施對亍方太有一定的借鑒意義 , 通過部分定量和定性的考核將員工表現(xiàn)分級 , 更為較為全面、有效地評估員工綜合績效 櫻花績效考核體系 業(yè)績考核 ? 銷售額 /回款額 ? 產品線銷售額 /回款額分項考核 ? 財務考核 管理能力考核 (考核各部門負責人) ? 客戶管理水平 ? 工作指令完成情況 ? 組織內部培訓 ? 離職率 ? 公司行為準則執(zhí)行情況 對于方太的可借鑒之處 A B C ? 員工工資增長 ? 職業(yè)晉升或解雇 ? 能力發(fā)展規(guī)劃 ? 量化關鍵業(yè)績考核指標 ? 定性衡量組織發(fā)展 , 管理能力及其他行為標準 ? 綜合以上考核項目平衡員工完成業(yè)績能力和發(fā)展?jié)摿?, 分級評估 方太可從外部基準比較中借鑒改善現(xiàn)有決策體系 , 設立不所承擔責任相對應的賦權 , 分級處理丌同重要程度的決策內容幵建立有效的溝通渠道傳達相兲決策 方太組織決策體系的借鑒 分析 A B C 承擔責任 權限設置 衡量與監(jiān)控體系 承擔責任 權限設置 承擔責任 權限設置 組織的相關層面 傳達 方太在建立新產品上市管理流程時可 借鑒相兲行業(yè)實施 , 由產品經理擔當核心角色協(xié)調各個部門制定新品上市計劃 , 領導團隊確保所有準備工作就緒 生產 產品經理 產品企劃階段 產品研發(fā) /設計階段 市場進入階段 ? 產品創(chuàng)意設計 ? 區(qū)域 /渠道進入選擇 ? 外形設計 ? 產品 設計 /包裝設計 ? 廣告設計制作 ? 市場推廣計劃 ? 廣告 /促銷品設計 ? 實地銷售推廣計劃 ? 制定工藝流程 ? 生產計劃 /調貨計劃 ? 其他 … 研發(fā) 財務 采購 銷售 成功上市 方太可借鑒之經驗 在分公司層面的費用管理 , 方太可以借鑒櫻花的做法將人力資源費用 (工資結構 )由總部統(tǒng)一設置和控制 , 實地廣告費用管理設有分級審批控制等 ? 總部制定薪酬結構和標準預算 , 基本人員編制 , 總部支付 ? 分公司經理無權調整薪酬結構 , 但可以主導晉升 /調薪 ? 分公司廣告費用管理設有分。貝格咨詢分析 櫻花的服務戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略, 服務體系成為其核心競爭力的重要組成部分 ? 核心戰(zhàn)略，是核心競爭力的重要組成部分 ? 差異化戰(zhàn)略 ? 服務戰(zhàn)略目標 /遠景：貼心服務，永久承諾 ? 總部商保部直接處理部分核心服務項目如“油網永遠免費送到家” ? 1/3服務自營 : 主要在分公司所在地 , 各個分公司設有專門的服務課 ? 2/3服務外包 : 二三級城市外包給專業(yè)維修服務公司 ? 37個分公司和合資公司 ? 300多個服務站 服務戰(zhàn)略定位 服務管理模式 服務網絡 櫻花服務戰(zhàn)略的最大特點是其核心服務項目緊密聯(lián)系產品價值定位 數(shù)據來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 櫻花的產品定位在高檔 , 以廚具產品為主導延伸至衛(wèi)浴產品 , 其品