【正文】 Many thanks for your attention! 。 ? ，而細(xì)能力計劃需要計算所有工作中心的負(fù)荷情況。對工作中心的能力進(jìn)行詳盡的需求分析。細(xì)能力計劃主要是與物料需求計劃 (MRP)結(jié)合使用，用以檢查 MRP的可行性。僅對主生產(chǎn)計劃所需的 關(guān)鍵生產(chǎn)能力（關(guān)鍵資源） 做一粗略的估算，給出一個能力需求的概貌。 ? 所謂 資源約束條件 ，主要是指生產(chǎn)能力的約束。那么，能全安排嗎？ 第一個定單接前的待分配庫存量計算表 月份 4月 5月 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求預(yù)計 20 20 20 20 40 40 40 40 定貨量 23 15 8 4 0 0 0 0 可用庫存量 45 22 2 18 /62 42 2 38 /42 2 38 /42 主生產(chǎn)計劃量 0 0 80 0 0 80 0 80 待分配庫存量 452315=7 8084=68 80 80 第一個定單接后的待分配庫存量計算表 月份 4月 5月 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求預(yù)計 20 20 20 20 40 40 40 40 定貨量 23 15+5 8 4 0 0 0 0 可用庫存量 45 22 2 18 /62 42 2 38 /42 2 38 /42 主生產(chǎn)計劃量 0 0 80 0 0 80 0 80 待分配庫存量 2 68 80 80 第二個定單接后的待分配庫存量計算表 月份 4月 5月 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求預(yù)計 20 20 20 20 40 40 40 40 定貨量 23 20 8 4 38 0 0 0 可用庫存量 45 22 2 18 /62 42 2 38 /42 2 38 /42 主生產(chǎn)計劃量 0 0 80 0 0 80 0 80 待分配庫存量 2 30 80 80 第三個定單接后的待分配庫存量計算表 月份 4月 5月 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求預(yù)計 20 20 20 20 40 40 40 40 定貨量 23 20 8+24 4 38 0 0 0 可用庫存量 45 22 2 18 /62 42 2 38 /42 2 38 /42 主生產(chǎn)計劃量 0 0 80 0 0 80 0 80 待分配庫存量 2 6 80 80 第四個定單能接嗎？ 因為待分配庫存總量 (2+6)小于定單量 15，作為銷售人員可以考慮 : 1 先只接受 8個 ,要看客戶是否同意 . 2 與生產(chǎn)部門溝通 ,看能否前 4周內(nèi)多生產(chǎn) 7個 . 3 與客戶商量推遲到第 6周 . 4 不接第四個定單。量分別是 3 24和 15，交貨期分別是第 2周、第 5周、第 3周、第 4周。它不僅可以用于產(chǎn)品產(chǎn)出計劃，也可以用于工藝流程時間排序，以確定產(chǎn)品的最后產(chǎn)出時間。為： 80－（ 8＋ 4）＝ 68 在未發(fā)生 MPS的各周，累計可簽約量為上周的可簽約量，即為 7 第一周的 ATP量為現(xiàn)有 POH量（期初）加本周的 MPS量減去直至下一期（不含該期） MPS量到達(dá)為止的全部訂貨量。這時可考慮調(diào)整第 3周的 MPS 接受前三張新訂單后， ATP將發(fā)生變化，營銷部門發(fā)現(xiàn)新訂單數(shù)大于累計 ATP時，應(yīng)考慮訂單的貨期能否滿足！ 在第 6周（下一個MPS執(zhí)行）前，共有訂單 82件，已大于第 5周（即出貨周）的累計可簽約量，因此，最后一張訂單銷售部門不能滿足貨期。否則，將引起貨期問題 ! 如果營銷部門要求第 4周與第 5周發(fā)貨量都達(dá)到預(yù)期需求量的話，第 5周的 POH量為 8{(204)+(4038)}= 10。 ? 對其它周，只在有 MPS量時才計算 ，計算方法為： ? 該周的 ATP量 =該周的 MPS量 從該周直至下一期（不包括該期） MPS量到達(dá)為止的全部訂貨量。 ? ATP計算在第 1周與以后各周略有不同。 仍看上例。一旦 POH有可能變負(fù)，就應(yīng)通過MPS不上， MPS生產(chǎn)時間的決定基準(zhǔn)之一就在于此。 制定主生產(chǎn)計劃的基本模型 ★★ ? C型產(chǎn)品的現(xiàn)有庫存量 （先消耗掉期初庫存） 期初庫存 45 生產(chǎn)批量 80 安全庫存 0 4月 5月 周次 周次 1 2 3 4 1 2 3 4 需求預(yù)計 20 20 20 20 40 40 40 40 顧客訂貨 23 15 8 4 0 0 0 0 現(xiàn)有庫存量 22 2 18 MPS量 出現(xiàn)負(fù)數(shù)，表示缺貨，這是要求生產(chǎn)的信號，表示需要在該周至少生產(chǎn)這么多量。 MPS以周為單位制定，以便能更好地控制生產(chǎn)進(jìn)度。 4月份平均每周需求量為 20個； 5月份平均每周需求量為 40個。現(xiàn)在企業(yè)想要為其 C型產(chǎn)品制定一個 MPS。 It =It1+Pt– max( Ft ,COt ) 下面看一例子。 ? 現(xiàn)有庫存量 =上周末庫存量 +本周 MPS生產(chǎn)量 本周的預(yù)計需求量或?qū)嶋H訂貨量（取其中的大數(shù)）。 ? 因此，在整個生產(chǎn)計劃體系中，主生產(chǎn)計劃的地位十分重要。 3數(shù)量 月份 1月 2月 周次 1 2 3 4 1 2 3 4 50型 250 250 100 100 100型 200 200 200 200 300 300 300 300 150型 100 100 100 100 月產(chǎn) 1500 1600 某廠踏板式摩托車 12月份的主生產(chǎn)計劃 1月 2月 3月 4月 5月 6月 三季度 四季度 踏板式 1500 1600 1600 1650 1700 1700 5000 5500 普通式 2023 1900 1850 1900 2023 2023 5500 6000 電動車 500 500 500 500 500 500 1500 1500 某廠某年的綜合生產(chǎn)計劃 （二）從綜合生產(chǎn)計劃到主生產(chǎn)計劃 ★ ? 主生產(chǎn)計劃 說明在可用資源條件下，企業(yè)在一定時間內(nèi)， 生產(chǎn)什么 （具體產(chǎn)品）？ 生產(chǎn)多少 ？ 什么時間生產(chǎn) ？ ? 通常 主生產(chǎn)計劃 是根據(jù)客戶合同（訂單）和市場預(yù)測，把經(jīng)營計劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化，使之成為展開 物料需求計劃 的主要依據(jù) （ MPS是MRP的主要輸入） ，起到了從 綜合計劃 向 具體計劃 過渡的承上啟下作用。 區(qū)別： 1計劃期長度、計劃時間段。 計劃時間段可以是旬、周、日。單位 正常生產(chǎn)成本 /單位 加班生產(chǎn)成本 /單位 外協(xié)成本 /單位 表 3 生產(chǎn)能力計劃（單位：千加侖） 季度 1 2 3 4 正常生產(chǎn) 450 450 750 450 加班生產(chǎn) 90 90 150 90 外協(xié) 200 200 200 200 計劃期 生產(chǎn)能力 1 2 3 4 未用 全部 季度 期初庫存 250 250 正常生產(chǎn) 450 450 加班生產(chǎn) 90 90 外協(xié) 200 200 正常生產(chǎn) 450 450 加班生產(chǎn) 90 90 外協(xié) 200 200 正常生產(chǎn) 750 750 加班生產(chǎn) 150 150 外協(xié) 200 200 正常生產(chǎn) 450 450 加班生產(chǎn) 90 90 外協(xié) 200 200 需求 300 850 1500 650 270 3570