【正文】 六、財務總監(jiān)的作用 韓穎寄語 科學是大眾的 ——技術永遠更新 市場是公平的 ——競爭永遠存在 生存的出路是：向 管理 要資源 將今天工作中的困難看作送你登上冠軍寶座的陪練，鍥而不舍，盡享創(chuàng)造與成功的喜悅。副總理批示：“請邦國閱示，這是送上門的國外管理經驗，擬可借鑒，請斟。 回復：撥了 $100K。 承擔培訓：中央黨校、國家行政管理學院等。 達此目標的關鍵成功因素 A 充分了解客戶需求 B 制定出可被政府部門所接受的合理方案 3小時以內 /實例分析 /易學工具 /不講 HP產品 C 高層支持（向國務院匯報） 鄒副總理批示：小范圍試試 D 通過媒體的宣傳 七、企業(yè)計劃十步實例 解決方案 聽眾：大型國企 CEO/政府官員 內容： 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)文化 利潤目標和控制系統(tǒng) 人力資源管理 質量管理 七、企業(yè)計劃十步實例 實施 障礙：管理企業(yè)的是司局級干部， 15大還沒開。 悟出道理： 高端投入， 都與教育有關 七、企業(yè)計劃十步實例 宗旨（賣什么，賣給誰？） 將中國 HP的成功管理經驗介紹給國內企業(yè)。韓穎上任時，當年預算是前任做的，已經開始執(zhí)行了。 六、財務總監(jiān)的作用 有形資產 公司所有 無形資產 公司和個人 所有 財務總監(jiān)的作用 ——培訓管理隊伍 六、財務總監(jiān)的作用 組織設定企業(yè)目標 培訓管理隊伍 評估責任人業(yè)績 評價企業(yè)主要經營指標完成情況 評價企業(yè)戰(zhàn)略方針執(zhí)行情況 經營型管理者 設定業(yè)績衡量指標 分析價值驅動因素 六、財務總監(jiān)的作用 企業(yè)價值 宏觀驅動因素 具體驅動因素（舉例） 未來凈現金流 加權平均資本成本折成現值 減債務 收入 現金利潤率流 現金稅賦 固定資產 營運資金 資本成本 債務成本 資金來源結構 競爭優(yōu)勢有效期 收入增長 市場份額 價格壓力 稅務計劃 事業(yè)部結構 工作流程 收入組合 服務成本 現金稅賦率 遞延稅賦 公司架構 合資結構 網絡投資 資產壽命 租賃費用 不動產總量 信用期限 債務人 存貨 債權人 摘自 PWC出版的《 CFO》 財務總監(jiān)的作用 六、財務總監(jiān)的作用 定義負責人，制定目標并量化業(yè)績衡量標準 分析價值驅動因素 及時與員工溝通股東的期望值及其對企業(yè)價值（股票價格）的影響 形成讓員工像股東一樣思考和行動的價值管理文化 評估業(yè)績并建立員工激勵機制 六、財務總監(jiān)的作用 財務總監(jiān) ——企業(yè)價值管理的設計者 觀念重組 組織重組 流程重組 推薦書目 《 CFO—Architect of the Corporation’ s Future》 提綱 一、企業(yè)為何存在 二、制定企業(yè)盈利目標的關鍵步驟 三、企業(yè)內部管理報告系統(tǒng)及盈利目標的實現過程 四、企業(yè)內部主要控制流程舉例 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵體制 六、財務總監(jiān)的作用 ——讓員工象股東一樣思考和行動 七、企業(yè)計劃十步實例 ——從困惑到成功的全過程 七、企業(yè)計劃十步實例 96年，韓穎任 HP中國區(qū)財務總監(jiān)及市場發(fā)展總監(jiān)，負責第六個目標 ——企業(yè)公民： 在我們經營的任何國家和社區(qū)，成為一個經濟和社會的財富，以盡我們對社會的義務。 — 衡量并增加公司知識資產的價值（員工的技能、研發(fā)及培訓投資）。 決策基礎第二輪培訓 ——演練如何管理企業(yè)的無形資產，認識“做生意”與“追求企業(yè)價值”的區(qū)別。模擬企業(yè)生存訓練可以讓管理人員親身經歷企業(yè)興衰并總結經驗教訓。 30年前，中國不缺企業(yè)家（廠長完成黨的任務不折不扣），缺少戰(zhàn)略家；現在，反過來了，大三的學生就能寫很漂亮的 BP，但如何讓計劃書變成盈利的人才奇缺。 CISCO每一個員工都知道，產品毛利低于 60％不能賣。 ?分配資源 ?設定責任及業(yè)績衡量標準。 組織企業(yè)計劃并將目標分解到責任人 ——實現組織重組 運用管理報告系統(tǒng)作為管理工具， 建立業(yè)績衡量及員工激勵機制 ——實現流程重組 財務總監(jiān)的作用 ——培訓管理隊伍 企業(yè)需要一群具備以下四方面能力的經營型管理者： ?預測收入。 六、財務總監(jiān)的作用 培訓管理隊伍 ——實現觀念重組 韓穎注解 箭頭方向非常重要。華爾街看企業(yè)，帳上收入很大，應收帳款也很高，說明收入確認太早，會給企業(yè)打折扣。 價值管理需要在整個組織內發(fā)展一種管理價值的理念，使之制度化并成為決策和經營的一個常規(guī)部分。 獎金風險系數越高，成本越高： 風險系數 獎金＝ N工資（月） 3 5 8 12 N＝（基本工資 /（ 1－風險系數）風險系數） /（基本工資 /12） 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機制 提綱 一、企業(yè)為何存在 二、制定企業(yè)盈利目標的關鍵步驟 三、企業(yè)內部管理報告系統(tǒng)及盈利目標的實現過程 四、企業(yè)內部主要控制流程舉例 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵體制 六、財務總監(jiān)的作用 ——讓員工象股東一樣思考和行動 七、企業(yè)計劃十步實例 ——從困惑到成功的全過程 財務總監(jiān)的作用 職位目標：塑造企業(yè)價值管理文化。 底薪和獎金的比例有 8:2， 7:3， 6:4， 5:5多種，甚至有 0:10。 獎勵制度 要點：根據企業(yè)實際需求制定，不可盲目照搬。 300個員工，共 70個職位， 250個崗位， 50個拉馬的兵找出來。 通過市場調查確定工資結構 確定一個對內公平、對外具有競爭力的工資結構，使公司可以吸引、保留并激勵她的員工，做出企業(yè)集團每個職位的基本工資標準。 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機制 評價職位對公司的價值并以工資級別表示 決定每個職位的價值，評估因素包括每個職位的職責規(guī)模、職責范圍和工作的復雜程度，據此真實和一致地比較不同部門所有職位的級別，做出 公司職位級別全圖 。 第四季度末，下一年培訓內容及課程時間表。 第一財季末 95%以上員工完成崗位設定。 135人，沒有一個人負責收款，第一次的融資，半年后全變成應收賬款?。ㄗ詈蟠_立收款責任人時，因為所有環(huán)節(jié)都影響收款，看哪個因素影響最大，讓他去負責收款。 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機制 韓穎注解 剛進亞信，放眼看去，就知道誰是拉馬的兵，但如何做，需要策略。這位將軍不甘心，回去倒查幾十年前的資料，原來以前大炮用馬拉，這個人是拉馬的兵，而現在大炮已經改為車拉。 職位設立的要點： 說明職位存在的理由和 5個工作目標，有理由才有職位； 說明職位的責任和量化衡量標準； 將所有職位和責任匯總，進一步優(yōu)化調整，取消重復部分，補充空缺； 做出公司 職位全圖 及 每個職位的說明書 。 98年 6月 1日進入亞信， 7月 1日開始實施薪酬體系調整，到 10月 25日完成，被稱為“刮骨療毒”。漲工資，老板給人事部打一個電話就可以。今天，亞信已經同時進行 200個項目，如還采取最初的管理方式，局面難以想象。如果沖之前不講好，而是含含糊糊到時候再說，是無法激勵屬下的。 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機制 宗旨 ?使員工明確自己的努力方向； ?使員工的努力得到認可和公平的回報。 提綱 一、企業(yè)為何存在 二、制定企業(yè)盈利目標的關鍵步驟 三、企業(yè)內部管理報告系統(tǒng)及盈利目標的實現過程 四、企業(yè)內部主要控制流程舉例 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵體制 六、財務總監(jiān)的作用 ——讓員工象股東一樣思考和行動 七、企業(yè)計劃十步實例 ——從困惑到成功的全過程 美國鋼鐵大王 Andrew Carnegie曾經有過這樣一句名言： “帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠的地板就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們會有個更好的工廠。 有所控，有所不控，紅綠燈體系，不是警察。應該在公司小時就開始推行，大了再推不易。 Bill Hewlett 惠普公司創(chuàng)始人之一 于 1960年在哈佛大學講演時 三、企業(yè)內部管理報告系統(tǒng) 企業(yè)內部管理報告 ——發(fā)布成功、鼓勵主動與創(chuàng)造的成績單 ?責任人 ?分解后的企業(yè)目標 ?目標的衡量標準 ?賦予責任人的權利 韓穎注解 成績單：把人內心自尊自愛，追求卓越的東西調動出來， 獎金、期權只是配角。因為員工是干電池還是充電池，只有他的直接領導知道。 三、企業(yè)內部管理報告系統(tǒng) 成本中心責任人的權利和義務及工作成