【正文】 第二章第二章 供應鏈管理基礎理論與實務供應鏈管理基礎理論與實務 供應鏈管理組織模型 企業(yè)優(yōu)秀企業(yè)優(yōu)秀人才中心人才中心公司戰(zhàn)略教練供應鏈流程供應鏈流程供應鏈團隊供應鏈團隊供應鏈優(yōu)秀供應鏈優(yōu)秀人才中心人才中心公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略企業(yè)流程企業(yè)流程 信息與通信技術信息與通信技術 網(wǎng)絡連接網(wǎng)絡連接教練 教練 教練某個市場機會某個市場機會第二章第二章 供應鏈管理基礎理論與實務供應鏈管理基礎理論與實務演講完畢，謝謝觀看！。它是試圖表示多企業(yè)流程團隊的網(wǎng)絡模型。 該模型并非企業(yè)的組織結構圖，甚至與傳統(tǒng)該模型并非企業(yè)的組織結構圖，甚至與傳統(tǒng)的公司組織結構完全不同。 該模型說明了供應鏈成員是如何通過企業(yè)層該模型說明了供應鏈成員是如何通過企業(yè)層級和業(yè)務流程的有效執(zhí)行來實施集成，從而實現(xiàn)級和業(yè)務流程的有效執(zhí)行來實施集成，從而實現(xiàn)供應鏈的增值。供應鏈管理組織模型如圖 P50所所示。 第二章第二章 供應鏈管理基礎理論與實務供應鏈管理基礎理論與實務（三）供應鏈管理組織模型（三）供應鏈管理組織模型 供應鏈管理是由供應鏈成員企業(yè)參與的以供供應鏈管理是由供應鏈成員企業(yè)參與的以供應鏈業(yè)務流程為中心的組織，其基本單位是供應應鏈業(yè)務流程為中心的組織，其基本單位是供應鏈流程團隊。? 供應鏈成員企業(yè)和供應鏈管理系統(tǒng)具有圍繞具供應鏈成員企業(yè)和供應鏈管理系統(tǒng)具有圍繞具體業(yè)務流程，調動并激活人力資源的能力。一般地，供應鏈管理組織應具有如下幾個特征：應鏈管理組織應具有如下幾個特征：? 所有以流程為中心的組織都有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃所有以流程為中心的組織都有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃。（二）供應鏈管理組織的特征（二）供應鏈管理組織的特征第二章第二章 供應鏈管理基礎理論與實務供應鏈管理基礎理論與實務 以流程為中心的供應鏈管理組織可以以多種以流程為中心的供應鏈管理組織可以以多種形式出現(xiàn)，例如虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟、供應鏈戰(zhàn)形式出現(xiàn)，例如虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟、供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應鏈流程團隊等等，具體采用何種方略聯(lián)盟、供應鏈流程團隊等等，具體采用何種方式主要取決于企業(yè)采取的競爭戰(zhàn)略。 其二是組織應該是由跨企業(yè)邊界、跨職能的其二是組織應該是由跨企業(yè)邊界、跨職能的多個團隊組成的多個團隊組成的 “虛擬組織虛擬組織 ”，核心企業(yè)具有調配，核心企業(yè)具有調配供應鏈成員企業(yè)人力資源的能力。 第二章第二章 供應鏈管理基礎理論與實務供應鏈管理基礎理論與實務六、建立面向流程的組織和供應鏈流程團隊六、建立面向流程的組織和供應鏈流程團隊（一）建立以流程為中心的組織的前提條件（一）建立以流程為中心的組織的前提條件 其一是人員應具有完成多種任務的能力，亦其一是人員應具有完成多種任務的能力，亦即每個人員應具有同時執(zhí)行多個流程的能力，根即每個人員應具有同時執(zhí)行多個流程的能力，根據(jù)需要可以非常容易的從參與一個流程轉換到參據(jù)需要可以非常容易的從參與一個流程轉換到參與另一個流程。環(huán)境的適應能力。 在供應鏈管理環(huán)境下，隨著流程再造改革的在供應鏈管理環(huán)境下，隨著流程再造改革的深化，企業(yè)縱向金字塔的層級組織機構逐漸扁平深化，企業(yè)縱向金字塔的層級組織機構逐漸扁平化、乃至水平化，企業(yè)內外出現(xiàn)低分化度的化、乃至水平化，企業(yè)內外出現(xiàn)低分化度的 “無邊無邊界組織界組織 ”形態(tài)，企業(yè)與供應商、顧客建立起廣泛而形態(tài)，企業(yè)與供應商、顧客建立起廣泛而且緊密的合作或聯(lián)盟，這必將增強企業(yè)對多變的且緊密的合作或聯(lián)盟，這必將增強企業(yè)對多變的環(huán)境的適應能力。 （（ 5）信息技術是重要手段）信息技術是重要手段 第二章第二章 供應鏈管理基礎理論與實務供應鏈管理基礎理論與實務 借助于現(xiàn)代化信息技術手段，執(zhí)行者被授予借助于現(xiàn)代化信息技術手段，執(zhí)行者被授予更多的決策權，并能實現(xiàn)工作匯總、決策支持、更多的決策權，并能實現(xiàn)工作匯總、決策支持、信息傳遞快速準確、實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成、信息共享、信息傳遞快速準確、實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成、信息共享、推動組織創(chuàng)新、支持流程再造、對企業(yè)經(jīng)營運作推動組織創(chuàng)新、支持流程再造、對企業(yè)經(jīng)營運作起到有力的支持作用。由此可見，人力資源開發(fā)顯得尤為重要。 因為，流程再造后的企業(yè)組織往往授權予跨因為，流程再造后的企業(yè)組織往往授權予跨職能、跨組織邊界的團隊以高度自主決策，自我職能、跨組織邊界的團隊以高度自主決策，自我管理的權利（即充分授權予員工），這對團隊成管理的權利（即充分授權予員工），這對團隊成員的素質要求往往很高。職能部門一般主要有激勵、協(xié)調、培訓等功能。勵、鼓舞等作用。流程經(jīng)理應擁有決策權和獎懲權，以便于責人。傳統(tǒng)的按職能專業(yè)化分工的組織結構模式。所示（見下頁）。變傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構模式?？椌哂羞m應不同環(huán)境變化的能力。性、工藝流程柔性、人員柔性等多方面的內容。足市場需求。組織的敏捷性敏捷意指靈活、快速、高效。競爭力。只保留最有效、最精干的部分。征。這極大的提高了企業(yè)的運營效率。下的企業(yè)業(yè)務流程與傳統(tǒng)相比發(fā)生了顯著變化。便于實時做出相應的管理決策。供應計劃，采購計劃和車間作業(yè)計劃。為可能。部以及企業(yè)間業(yè)務流程的緊密性。略舉措。它是伴隨著管新思考和徹底重構的技術和方法。（而不是對某個環(huán)節(jié)、某個部門運作流程的。點。程。環(huán)境的目的。這種背景下，業(yè)務流程重組的潮流在全球掀起。正是在部門割裂的、片段粘合式的破碎性流程。時間。組織之稱。由此可見，分工并非越細越好，而應該有一個合適的越好，而應該有一個合適的 “度度 ”。 然而，在信息網(wǎng)絡時代，企業(yè)一般要處理大然而，在信息網(wǎng)絡時代，企業(yè)一般要處理大量的信息，一項工作花在檢查、核對、協(xié)調上的量的信息，一項工作花在檢查、核對、協(xié)調上的時間及相關成本大大增加，從而降低了專業(yè)化分時間及相關成本大大增加，從而降低了專業(yè)化分工本應產(chǎn)生的高效率。直到今天，職能專業(yè)化管理模式在企業(yè)管理中仍然占據(jù)主導地位。專業(yè)分工成為社會化大生產(chǎn)的標志，成為傳統(tǒng)組織設計的一條基本原則。第二章第二章 供應鏈管理基礎理論與實務供應鏈管理基礎理論與實務 這種勞動分工的思想又被應用到企業(yè)管理的這種勞動分工的思想又被應用到企業(yè)管理的組織設計上，將企業(yè)管理劃分成許多職能、形成組織設計上，將企業(yè)管理劃分成許多職能、形成了許多分工細致的職能部門，管理流程更加專業(yè)了許多分工細致的職能部門，管理流程更加專業(yè)化。應鏈管理的需要，必須徹底實現(xiàn)組織轉型。面對全球化和信息其運作需有相應的組織保障。限，每一個階段僅是管理的側重點有所不同。聯(lián)盟。應鏈共同體，其戰(zhàn)略目標是占據(jù)市場領先地位。）供應鏈流程再造。成化供應鏈管理的關鍵之關鍵。的關鍵。統(tǒng)清晰可見）。度生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，及時滿足客戶需求。一體化，形成企業(yè)內部集成化供應鏈。銷售折扣等）。時響應，往往出現(xiàn)計劃失靈，業(yè)務失控的情況。由系統(tǒng)對生產(chǎn)物料進行計劃和控制。但這一階段一職能集成強調滿足客戶需求。（例如：成立專門的物流物流實施集成化管理。為此，要圍繞供、產(chǎn)、銷等核心職能，對集成。）部門沖突。這時的著企業(yè)內部的不同業(yè)務。如圖基礎建設到最高層的動態(tài)聯(lián)盟。第二章第二章 供應鏈管理基礎理論與實務供應鏈管理基礎理論與實務 “