【正文】 二、供應鏈的結構模型根據(jù)以上供應鏈的定義，其結構可以簡單地歸納為如圖21所示的模型。它是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。菲力浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認為供應鏈中戰(zhàn)略伙伴關系是很重要的，通過建立戰(zhàn)略伙伴關系，可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。哈理森（Harrison）進而將供應鏈定義為：“供應鏈是執(zhí)行采購原材料、將它們轉換為中間產(chǎn)品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)”。而到了最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關系，如核心企業(yè)與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的?！?。 后來供應鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應鏈的外部環(huán)境，認為它應是一個“通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉換過程”，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯(lián)，用來表示與供應商之間的關系，這種觀點得到了研究合作關系、JIT關系、精細供應、供應商行為評估和用戶滿意度等問題的學者的重視。早期的觀點認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，它是指把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。現(xiàn)在行業(yè)的領頭企業(yè)在越來越清楚地認識到保持長遠領先地位的優(yōu)勢和重要性的同時，也意識到競爭優(yōu)勢的關鍵在于戰(zhàn)略伙伴關系的建立。以上這些問題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的縱向發(fā)展管理模式很快轉到供應鏈管理模式上來。 ※ 與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。企業(yè)和各供應商沒有協(xié)調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)?！?沒有建立有效的市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制?！?庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應鏈管理的要求?！?信息系統(tǒng)落后?！?存在著部門主義障礙。quot。quot?，F(xiàn)行的企業(yè)系統(tǒng)在設計時只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮本企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的因素對企業(yè)競爭力的影響?？傮w上講，傳統(tǒng)的企業(yè)管理與運作模式已不能很好地適應供應鏈管理的要求，主要存在著以下幾個方面的問題。供應鏈管理是新的管理哲理，在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)管理思想的特點。 第一節(jié) 現(xiàn)行企業(yè)運作模式與供應鏈管理思想的沖突 如前所述，當今世界各種技術和管理問題日益復雜化和多維化，這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發(fā)生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉化。我們生活在政治經(jīng)濟國際化和動態(tài)化的時代，面對的是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術迅猛發(fā)展、產(chǎn)品壽命周期縮短和產(chǎn)品結構越來越復雜的環(huán)境，企業(yè)管理如何適應新的競爭環(huán)境，已成為廣大管理理論及實際工作者關注的焦點。供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的，起初人們并沒有把它和企業(yè)的整體管理聯(lián)系起來，主要是進行供應鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應問題，其中較多的是關于分銷運作問題，例如分銷需求計劃（Distribution Requirement Planning，DRP）的研究就是典型的屬于供應鏈中的物資配送問題。為了保證企業(yè)具有較多的選擇余地，與供應商建立廣泛的關系就成為一種戰(zhàn)略性的事物。（6）供應庫（Supply Base）戰(zhàn)略。只有知道某一戰(zhàn)略的實施效果，才能使管理者最后做出有效決策。 （5）績效度量問題。（4）利用先進技術的戰(zhàn)略。制造商、供應商、分銷商愿意相互開放，并且希望在供應鏈中有及早介入的機會。供應鏈的優(yōu)勢在于使企業(yè)能夠共享信息。因此，實施供應鏈管理首先要在經(jīng)營思想上提高對它的認識，這樣才能制造出符合企業(yè)發(fā)展目標和供應鏈管理運行規(guī)律的戰(zhàn)略。③傳統(tǒng)企業(yè)提高生產(chǎn)效率的主要方法是：增加批量。②傳統(tǒng)企業(yè)的管理目標是：減少與優(yōu)化庫存。①傳統(tǒng)企業(yè)的目標是：制造為了銷售。供應鏈管理的實踐已經(jīng)表明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變?nèi)藗儗ζ髽I(yè)職能再認識的戰(zhàn)略。創(chuàng)立供應鏈優(yōu)勢、改變傳統(tǒng)采購模式不僅是一種職能，而且是一種戰(zhàn)略的思想。如果發(fā)生在一個大的集團公司內(nèi)，公司總部起到計劃和協(xié)調的作用。一詞，但是其含義與過去的只在一個企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的管理行為不一樣。管理amp。雖然這里用了amp。（1）組織戰(zhàn)略。因此，供應鏈管理不僅是解決企業(yè)常規(guī)模式下存在各種問題的有效途徑，而且也是實現(xiàn)敏捷制造和虛擬企業(yè)的有效途徑。原來的CIMS是指計算機集成制造系統(tǒng)，集成的范圍一般是指一個企業(yè)內(nèi)部各部門、各功能、各種信息的集成。ERP強調對供應鏈的整體管理，將供應商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源之中, 使業(yè)務流程更加緊密地集成在一起,進而提高對用戶的響應速度。從此，制造業(yè)的管理信息系統(tǒng)進入了ERP新時代。MRPII也不能適應Internet環(huán)境，更不能滿足供應鏈管理的要求。ERP是在MRPII的基礎上發(fā)展而來的。由此可見，供應鏈管理環(huán)境下的績效測量與評價是一個關系到企業(yè)全局的大問題，應該從戰(zhàn)略的高度去制定相關的績效測量與評價指標，制定相關的程序和方法。合作伙伴資格預評是另一種評價問題。又如傳統(tǒng)的會計核算主要適合于靜態(tài)產(chǎn)品和大批量生產(chǎn)過程，用核算結果來控制成本，壓縮原材料和直接勞動力的使用，是一種消極防御式的核算方法，這些都是不適應供應鏈企業(yè)需要的。這種方法基本上屬于短期行為、側重于操作層的做法。但從安全性角度考慮，EDI則更占優(yōu)勢。據(jù)有關資料統(tǒng)計，采用EDI技術時，最多只能對70%的供應鏈企業(yè)實現(xiàn)信息跟蹤，而這對提高供應鏈管理的整體績效而言是不夠的?，F(xiàn)在隨著因特網(wǎng)技術的日臻發(fā)展和完善，越來越多的企業(yè)選擇了因特網(wǎng)?；谶@種考慮，供應鏈管理戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺。該調查發(fā)現(xiàn)，像供應鏈整體流程，少于33%的企業(yè)有計劃對他們正常的信息系統(tǒng)進行投資，以支持供應鏈系統(tǒng)和技術。調查還了解到，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，是被認為提高供應鏈績效的必要措施。（三）供應鏈管理信息支持技術的戰(zhàn)略根據(jù)一項研究報告披露的信息，接受調查的管理人員有80%反映說，信息技術的應用是推進供應鏈系統(tǒng)中信息共享的關鍵。而推動式供應鏈方式相對較為容易實施。作為供應鏈管理戰(zhàn)略內(nèi)容之一，就是要選擇適合于自己實際情況的運作方式。牽引式供應鏈的驅動力產(chǎn)生于最終用戶，整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實現(xiàn)定制化服務。推動式的供應鏈運作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級推向用戶。 （二）推動式（Push）和牽引式（Pull）的供應鏈運作方式有兩種不同的供應鏈運作方式。因此必須要強化標準化組織和演進，使其工作能不斷跟上環(huán)境和市場的改變。這種效益，比一臺新設備，一套新軟件所能產(chǎn)生的有形的經(jīng)濟效益，要巨大得多，重要得多。集成方法論。我們強調要實現(xiàn)全企業(yè)的整體集成，這是一項十分復雜的任務。從底層原始數(shù)據(jù)檢測和收集的傳感器，到過程控制的機理以至輔助決策的知識庫，都需要應用人工智能技術。另外，還要提到團件（Group Ware），這是近來研究比較多的一種計算機支持協(xié)同工作（ComputerSupported Cooperative Work，CSCW）的軟件，稱為團件是強調作為分布式群決策軟件系統(tǒng)，它可以支持兩個以上用戶以緊密方式共同完成一項任務，例如有同樣想法而又同時工作的人所用的文章大綱編輯器。未來制造業(yè)中強調人的作用，絲毫沒有貶低技術所起作用。這種方式就是敏捷制造。A公司開發(fā)的主機性能好，B公司的軟件開發(fā)能力強，C公司的外圍設備有特色和很好的聲譽，各家都發(fā)揮自己的優(yōu)勢共同開發(fā)，就能迅速占領市場。從競爭走向合作，從互相保密走向信息交流，實際上會給企業(yè)帶來更大利益。因為市場在急劇變化，故而最主要要掌握用戶需求的變化和在競爭中知己知彼。虛擬企業(yè)。當然也要解決利益分配的問題，使供應商、合作伙伴以及顧客都能共享信息，互相受惠。日立與IBM在計算機主機市場上，一直是兩大競爭對手，但現(xiàn)在成了合作伙伴。在那個時候，他們絕不愿意聯(lián)合起來開發(fā)，而實際上各自做出了類似的結果，白花了很多錢。從外部來說，合作的概念已經(jīng)發(fā)展到了以前競爭對手之間的合作。整個企業(yè)，從員工個人到組織機構，都能最有效地適應市場的變化，做敏捷。循循善誘的領導作風、鼓勵和信任代替了傳統(tǒng)的上司對下屬的命令和控制。另一方面也要有明確的智力資源權利條例和企業(yè)內(nèi)部明確的道德準則，來規(guī)范人們的行為和保護員工發(fā)明創(chuàng)造的權利。要鼓勵員工協(xié)同工作、解決問題，他們要把合作看作是一種義務，而不是互相推諉責任。（一）制定供應鏈管理的實施戰(zhàn)略供應鏈管理的實施戰(zhàn)略，就是要解決一個企業(yè)在具體實施供應鏈管理方式時所依據(jù)的方法論和策略，避免走彎路或出現(xiàn)失誤。二、供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容供應鏈管理戰(zhàn)略就是要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題，例如實施戰(zhàn)略的制定問題、運作方式的選擇問題、信息支持系統(tǒng)的建立問題等等?！?跨職能的障礙?！?協(xié)調企業(yè)資源更高的權重。一個主要的原因是，50%的企業(yè)說他們沒有正規(guī)的供應鏈管理戰(zhàn)略，雖然大多數(shù)有供應鏈的計劃。人們逐漸感到，要想進一步發(fā)揮供應鏈管理的潛在作用，應該將供應鏈管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。 日本一名學者將其比喻為足球比賽中的中場爭奪戰(zhàn)，他認為誰能擁有這些具有獨特優(yōu)勢的供應商，誰就能贏得競爭優(yōu)勢。 有人說，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。采用了供應鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質量贏得市場，受益的不止一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。能取得這樣的成果，完全得益于供應鏈企業(yè)的相互合作、相互利用對方資源的經(jīng)營策略。 供應鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10%以上，等等。根據(jù)有關資料統(tǒng)計，供應鏈管理的實施可以使企業(yè)總成本下降10%；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%以上。這種生產(chǎn)管理模式的變化如圖15所示。供應商以滿足于顧客、為顧客服務為目標，顧客當然也愿意依靠這個供應商，當原來的產(chǎn)品用完或報廢需要更新時，還會找同一個供應商?？偠灾?，就是為了在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。業(yè)務外包的主要原因如圖14所示。在美國，隨著勞動力成本上升，已有越來越多的公司經(jīng)理人員選擇了外包（Outsourcing）策略。然而，日本廠商生產(chǎn)一輛汽車中，只有25%的購價由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造，外包的比例很大。美日兩國企業(yè)的這種管理模式的選擇，與他們的生產(chǎn)結構有著密切聯(lián)系。所有企業(yè)一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值，而不是像過去那樣由一個企業(yè)設計和制造一個產(chǎn)品上絕大部分零件。企業(yè)和供應商伙伴形成一個共同的產(chǎn)品開發(fā)小組。根據(jù)美國的A. T. Kearney咨詢公司的研究，企業(yè)應該將供應職能提高到戰(zhàn)略層次的高度來認識，才有助于降低成本、提高投資回報。這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。橫向一體化形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的鏈。例如，福特汽車公司的Festiva車就是由美國人設計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。四、供應鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展有鑒于縱向一體化管理模式的種種弊端，從80年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是橫向一體化（Horizontal Integration）思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。進入90年代不久，美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業(yè)概念。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產(chǎn)單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性，變企業(yè)之間你死我活的競爭關系為既有競爭、又有合作的共贏（Winwin）關系。為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise，VE）或動態(tài)聯(lián)盟為基礎的敏捷制造模式。前后耗資50萬美元，花費了7 500多人時，分析研究了美國工業(yè)界近期的400多篇優(yōu)秀報告，提出了敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）的概念，描繪了一幅在2006年以前實現(xiàn)敏捷制造模式的圖畫。于是，委托里海大學的艾科卡研究所編寫了一份21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略的報告。但是由于文化背景和各種社會條件的差別，其效果總是不盡人意。 （二）基于擴展企業(yè)的管理模式80年代后期，美國意識到了必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領先地位。正如我們曾討論過的，在當前市場競爭環(huán)境下，僅靠一個企業(yè)的資源難以使市場上的用戶得到滿意的服務，自己也難以獲得理想的效益。通過實施CIMS，可以使企業(yè)在快速響應用戶需求方面又提高了一個檔次。最后，對集成應用系統(tǒng)的每一個管理者和使用者而言，都要有系統(tǒng)集成的明確觀念，每一個人都將在系統(tǒng)的控制下進行工作，每個人的工作任務能否正確實時地完成，也將影響系統(tǒng)的維護和運行。 （5）人和組織的集成首先，要開發(fā)建設集成應用系統(tǒng)，高層領導必須親自介入，加強統(tǒng)一領導。例如進行系統(tǒng)分析設計時，必然要運用系統(tǒng)工程理論以及某種系統(tǒng)開發(fā)方法論（如結構化方法、信息工程方法、面向對象方法等等）作指導。（3）應用功能的集成對工程設計領域而言，就是將決策支持系統(tǒng)（DSS）、計算機管理信息系統(tǒng)（MIS）、計算機輔助工程（CAE）、計算機輔助設計（CAD）等應用系統(tǒng)融為一體，建成計算機集成工程設計系統(tǒng)。CIM