【正文】 四種基本戰(zhàn)略 ? 國際戰(zhàn)略 ? 企業(yè)通過把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國市場 ? 多國戰(zhàn)略 ? 企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉(zhuǎn)移，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國不同的情況 ? 全球戰(zhàn)略 ? 企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略，把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動(dòng)集中在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)進(jìn)行 ? 跨國戰(zhàn)略 ? 企業(yè)試圖同時(shí)取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢 跨國戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 多國戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略 低 低 高 高 差異化的要求 成 本 降 低 的 要 求 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式 分支機(jī)構(gòu) /子公司出口 獨(dú)資 合資 許可證 代理 /經(jīng)銷商出口 非直接出口 控 制 時(shí) 間 風(fēng) 險(xiǎn) 第七章 企業(yè)成長戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢 第二節(jié) 企業(yè)成長模式 第三節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)。 ? 國家集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)為了利用不同國家市場的不同特點(diǎn)，將其經(jīng)營活動(dòng)集中于特定的國家市場。在尋求這種戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)可在世界市場的范圍內(nèi)，取得產(chǎn)品差異化或成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略地位。 商業(yè)模式構(gòu)建 戰(zhàn)略目標(biāo) 顧客價(jià)值 ? 根據(jù)顧客需求識(shí)別關(guān)鍵環(huán)節(jié) ? 強(qiáng)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重組價(jià)值鏈 ? 構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò) + + 案例：基于互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值創(chuàng)造 ?消費(fèi)需求：隨時(shí)隨地上網(wǎng)、方便攜帶、好玩 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：設(shè)計(jì)、技術(shù)、服務(wù) ?商業(yè)模式：設(shè)計(jì)移動(dòng)信息平臺(tái)、采用新技術(shù)、軟件更新增值平臺(tái) 案例：住宅建設(shè)的商業(yè)模式 ?消費(fèi)需求：高品質(zhì)、環(huán)境優(yōu)美、服務(wù)到位 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：設(shè)計(jì)、保證品質(zhì)的生產(chǎn)、服務(wù) ?商業(yè)模式：住宅產(chǎn)業(yè)化 案例：電池汽車的商業(yè)模式 ?消費(fèi)需求：便宜、方便、快捷 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：？ ?商業(yè)模式：？ 第四節(jié) 產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式 一、分散產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 二、新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 三、成熟行業(yè)商業(yè)模式 四、衰退產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 一、分散產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 即，存在眾多競爭者，低行業(yè)障礙的行業(yè)，絕大部分是中小企業(yè) ? 尋求外部規(guī)模，建立嚴(yán)格管理下的分支機(jī)構(gòu) ? 統(tǒng)一設(shè)備 ? 專業(yè)化 ? 顧客專門化 ? 簡單實(shí)惠 ? 商業(yè)模式主題： 聯(lián)合 二、新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 ? 問題 ? 基礎(chǔ)弱 ? 缺乏技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) ? 顧客困惑 ? 需要政府支持 ? 戰(zhàn)略選擇 ? 標(biāo)準(zhǔn)化 ? 提高顧客忠誠 ? 分工協(xié)作 ? 商業(yè)模式主題： 先發(fā)優(yōu)勢、標(biāo)準(zhǔn)競爭 三、成熟行業(yè)商業(yè)模式 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 正確定價(jià) ? 工藝改革 ? 增加顧客使用量 ? 國際化 ? 商業(yè)模式主題： 產(chǎn)品改進(jìn)、服務(wù)和流程創(chuàng)新 四、衰退產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式 領(lǐng)先 或 利基 抽資轉(zhuǎn)向 或 迅速放棄 利基 或 抽資轉(zhuǎn)向 迅速放棄 有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 企業(yè)競爭力強(qiáng) 企業(yè)競爭力弱 注：利 基 —— 集中于細(xì)分市場 抽資轉(zhuǎn)向 —— 減少數(shù)量、渠道、服務(wù)，放棄小客戶 ? 商業(yè)模式主題： 領(lǐng)導(dǎo)、利基、收割、剝離 第六章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 第一節(jié) 公司國際化經(jīng)營的特點(diǎn) 第二節(jié) 公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式 第一節(jié) 公司國際化經(jīng)營的特點(diǎn) ? 經(jīng)營空間廣泛 ? 把整個(gè)世界市場作為自己經(jīng)營活動(dòng)的舞臺(tái)和戰(zhàn)略發(fā)展的空間 ? 經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜 ? 所謂國際市場實(shí)際上是由世界上大大小小的國家和地區(qū)的市場組成的，環(huán)境因素多樣化、不可控制性和不確定性遠(yuǎn)比國內(nèi)高 ? 競爭激烈 ? 國際市場都是買方市場，與跨國公司的競爭是難以避免 ? 信息管理難度大 ? 語言與文字的差異、商業(yè)習(xí)慣的不同，以及不同國家政府的政治傾向等，使得企業(yè)進(jìn)行市場調(diào)查獲得信息，所花費(fèi)的費(fèi)用高得多 ? 計(jì)劃和組織要周密 ? 對(duì)國際化經(jīng)營的企業(yè)來說，在原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸過程的計(jì)劃和組織上要比國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)投入更多，對(duì)管理工作要求更高 第二節(jié) 公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇 ? 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，將這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。 ? 商業(yè)模式構(gòu)建是企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。 C公司的總經(jīng)理，請(qǐng)你提出該公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略方案。市場千變?nèi)f化，新技術(shù)層出不窮。 3．作為后來者， C公司尚沒有掌握生產(chǎn)電腦的技術(shù)，行業(yè)的制造經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)要弱于領(lǐng)先者。 C公司要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，與聯(lián)想等行業(yè)領(lǐng)先者相比在三個(gè)方面有所欠缺： 1．由于 C公司的供應(yīng)采購量小，采購價(jià)格會(huì)高于聯(lián)想等廠商 3％ — 5％。 1998年我國家用電腦的市場份額最高的聯(lián)想占 ％，遙遙領(lǐng)先于其他三家主要競爭者。但是無論如何，隨著時(shí)代的進(jìn)步，越來越多的家庭購置了電腦，老百姓對(duì)電腦的需求也漸漸加大。二是電腦的價(jià)位。 ? 有分析顯示：目前電腦難以像電視那樣普及，是由于存在兩個(gè)門檻：一是電腦的應(yīng)用。從國家產(chǎn)業(yè)政策上講，信息產(chǎn)業(yè)也被納入了重點(diǎn)扶持的“朝陽產(chǎn)業(yè)”行列。一方面，兩者無論是在技術(shù)、設(shè)備上還是在管理、行銷模式上都有著較高的相關(guān)性，比較容易轉(zhuǎn)型；另一方面，信息產(chǎn)業(yè)展示出了強(qiáng)大的市場魅力：短短幾年間中國個(gè)人電腦的年產(chǎn)銷量就突破了 400萬臺(tái)，而且仍保持著每年 40％至 50％的高速增長。這種形勢迫使家電廠商必須尋找新的利益增長點(diǎn)。市場需求日趨飽和，市場份額基本劃分完畢。 90年代后期，憑借 3500萬元的資金成功進(jìn)入彩電行業(yè)，每年僅利潤就達(dá)千萬元以上。 ? 1997年 2月，國家統(tǒng)計(jì)局授予格蘭仕“中國微波爐第一品牌”稱號(hào)；經(jīng)國家權(quán)威部門評(píng)估，“格蘭仕”品牌的無形資產(chǎn)達(dá) 38． 1億元；全年微波爐產(chǎn)銷量達(dá)198萬臺(tái)，市場占有率達(dá) 47． 6％以上，穩(wěn)居第一。 ? 格蘭仕利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，向市場推出質(zhì)好價(jià)廉的產(chǎn)品，不斷擴(kuò)大市場占有率。 ? 格蘭仕從日本東芝集團(tuán)引進(jìn)具有 90年代先進(jìn)水平的自動(dòng)化生產(chǎn)線，并與其進(jìn)行技術(shù)合作。 ? 1991年，格蘭仕最高決策層認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，決定從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長性更好的行業(yè)。 差異化戰(zhàn)略實(shí)施方式 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 提升服務(wù) ? 撇脂定價(jià) ? 品牌戰(zhàn)略 ? 提高名氣 差異化優(yōu)勢 ? 技術(shù)、服務(wù)、營銷模式是差異化的利器 ? 差異化戰(zhàn)略是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程 ? 創(chuàng)造顧客價(jià)值是實(shí)施差異化必要條件 ? “鶴立雞群”是差異化戰(zhàn)略的最高目標(biāo) ? 與眾不同是實(shí)施差異化戰(zhàn)略的基本原則 ? 差異化戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵在于注重質(zhì)量、追求創(chuàng)新、保持信譽(yù) ? 卓越的創(chuàng)新、品質(zhì)、客戶響應(yīng) 三、集中化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 獨(dú)特性 成本地位 全行業(yè) 部分市場 案例：格蘭仕“黑馬” ? 1979年，廣東順德桂洲羽絨廠（格蘭仕前身）成立，職工不過 200人，以手工操作洗滌鵝鴨羽毛，供外貿(mào)單位出口。 ? 真鍋：桌椅都是固定的，通常是面對(duì)面地設(shè)計(jì)安排，顧客不得不正襟危坐，比較適合正式的商務(wù)場合。（沖泡溫度 8992，上桌時(shí) 6567度） ? 上島：全程式服務(wù)、微笑、親和。 ? 上島：七大系列， 500多個(gè)品種（各種飲品、中西套餐、鐵板燒等） ? 服務(wù)定位 ? 星巴克：半服務(wù)式自助經(jīng)營，體現(xiàn)第三生活空間 — 時(shí)尚、自由、休閑。 ? 產(chǎn)品定位 ? 星巴克：相對(duì)單一（意大利濃縮咖啡，高壓機(jī)器蒸泡咖啡），利用品牌推廣附加產(chǎn)品。 ? 真鍋： 25— 45歲的人 ? 嚴(yán)肅而不乏輕松，商務(wù)人士 ? 上島： 18— 60歲的人 ? 復(fù)式咖啡館，甚至提供冰品吸引兒童 ? 理念定位 ? 星巴克：時(shí)尚休閑 —— 第三生活空間 ? 真鍋：專業(yè)精深 —— 咖啡道文化 ? 上島：兼收并蓄 —— 大眾休閑場所 ? 價(jià)格定位 ? 星巴克：平均 20元（ 1828元，但其品牌的產(chǎn)品價(jià)格較高） ? 真鍋：一般 30元以上，藍(lán)山 60元。評(píng)為部門先進(jìn)的每人獎(jiǎng)勵(lì) 3000元等等。由于2023年出現(xiàn)贏利，公司首次設(shè)立了年終獎(jiǎng)，并提出“年終獎(jiǎng)一定 是不搞平均主義大鍋飯”的獎(jiǎng)勵(lì)原則。十幾位中高層管理者都持有公司股份，其中王正華持股 %。春秋國旅年組團(tuán) 200萬人次的龐大客源網(wǎng)絡(luò)，每年可以為春秋航空貢獻(xiàn) 40%的旅客量 ? 自掏腰包的商務(wù)旅客 —— 這部分群體對(duì)價(jià)格敏感 ? 年輕的都市白領(lǐng) —— 他們賺得錢多，但是花錢的地方也很多，而且他們上網(wǎng)購買機(jī)票的能力很強(qiáng)。一直以來，春秋航空的營銷費(fèi)用差不多只占總成本的 %(老牌的航空公司要占到 8%~10%)，這套系統(tǒng)功不可沒。 2023年春秋航空投資幾十萬建立了獨(dú)立于中航信之外的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。老牌的航空公司統(tǒng)一使用的是進(jìn)口的 COBUS擺渡車，二者的價(jià)格相差 4倍左右。 ? 為了降低燃油消耗，春秋航空的飛行員冒著紫外線輻射的危險(xiǎn)，在起飛后盡快將飛機(jī)升至最高航高。通常，春秋航空的票價(jià)是市場平均票價(jià)的 。你們的顧客 —— 個(gè)人電腦制造商對(duì)產(chǎn)品必須符合的技術(shù)要求極為苛刻，而且他們還會(huì)對(duì)你施加壓力要求準(zhǔn)時(shí)交貨以配合他們產(chǎn)品的上市時(shí)間。你們的產(chǎn)品銷售給個(gè)人電腦制造商。 ? 直銷與按定單生產(chǎn)相結(jié)合，戴爾可以最大程度地減少庫存成本、快速進(jìn)入市場，因而迅速增加市場份額，取得較高的投資回報(bào)率。 ? 更好地反映客戶需求，快速調(diào)整生產(chǎn)。 ? 能向客戶提供更好的服務(wù)，促使客戶重復(fù)定貨，擴(kuò)大訂購量。對(duì)于 PC行業(yè)， “卓越的客戶響應(yīng)”應(yīng)表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面： ? 生產(chǎn)制造實(shí)行訂單生產(chǎn) ? 營銷環(huán)節(jié)要建立了解顧客的信息反饋系統(tǒng) ? 物流環(huán)節(jié)實(shí)施快速、簡潔的物流系統(tǒng) ? 研發(fā)要選擇標(biāo)準(zhǔn)化的零部件，簡化流程 ? 信息系統(tǒng)要建立基于互聯(lián)網(wǎng)的信息管理系統(tǒng) 戴爾的業(yè)務(wù)流程圖 戴爾公司的競爭優(yōu)勢 ? 直銷模式（ direct sales）即戴爾模式 ? 去掉了可能造成庫存積壓的兩個(gè)中間環(huán)節(jié)，降低了庫存成本。 ? 戴爾公司的競爭優(yōu)勢 ? 從 PC行業(yè)的競爭關(guān)鍵要素上看，物流和服務(wù)成了利潤的源泉，成了競爭的重要手段。不僅造成庫存損失，而且對(duì)市場需求的變化反應(yīng)遲鈍。傳統(tǒng)的間接渠道，依靠市場預(yù)測決定生產(chǎn)，生產(chǎn)商和客戶之間缺乏直接的信息溝通，難以有效地預(yù)測需求。 ? 時(shí)間在 PC行業(yè)成了一個(gè)關(guān)鍵性的競爭因素，庫存量成了一個(gè)敏感的因素。并在此過程中擊敗了 IBM、 HP和康柏等諸多同行業(yè)巨頭，成為 PC界新的龍頭老大。 ? 戴爾在不足 20年的時(shí)間里，該公司創(chuàng)始人邁克爾 戴爾公司登上了“財(cái)富 500強(qiáng)”的寶座，名列第 250位。 ? 至 1992年，年銷售額達(dá) 20億美元，每年利潤漲幅平均達(dá)到 166%。 ? 如：連鎖超市 ? 短價(jià)值鏈 + 長價(jià)值鏈 ? 案例：超市經(jīng)營場地“改租為建” 零售業(yè) + 房地產(chǎn) ? 可以結(jié)合嗎？如何做 ？ 第三節(jié) 企業(yè)競爭優(yōu)勢的實(shí)現(xiàn) 一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素 二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的實(shí)現(xiàn)模式 一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素 顧客價(jià)值 卓越的效率 卓越的客戶響應(yīng) 卓越的品質(zhì) 卓越的創(chuàng)新 二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的實(shí)現(xiàn)模式 資源 能力 職能層戰(zhàn)略 卓越的： ? 效率 ? 品質(zhì) ? 創(chuàng)新 ? 客戶響應(yīng) 差異化 低成本 贏利 能力 價(jià)值創(chuàng)造 建立 建立 核心能力 塑造 競爭優(yōu)勢要素的源泉 核心能力 塑造 顧客價(jià)值 要求 創(chuàng)造 學(xué)習(xí) 建 立 建 立 卓越的效率 價(jià)值創(chuàng)造職能 戰(zhàn)略選擇 生產(chǎn) 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 柔性制造系統(tǒng) 營銷 合適的目標(biāo)市場 有效的促銷 物料管理 JIT系統(tǒng) 研發(fā) 設(shè)計(jì)創(chuàng)新的流程 易于制造的產(chǎn)品 信息系統(tǒng) 信息管理系統(tǒng) 人力資源 標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn) 自我管理團(tuán)隊(duì) 卓越的品質(zhì) 價(jià)值創(chuàng)造職能 戰(zhàn)略選擇 生產(chǎn) 質(zhì)量控制系統(tǒng) 營銷 專注于顧客 質(zhì)量反饋 物料管理 幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn) TQM 供應(yīng)商合理化 研發(fā) 降低產(chǎn)品制造