【正文】 非執(zhí)行經(jīng)理應該有良好的知識和了解公司 ? 公司。 獎金不允許變?yōu)榱硪粋€經(jīng)理已保證的要素的所得 ， 應該有一個正常的上限 ， 例如基本所得的一個特殊比例 ? RCs應該補償非執(zhí)行經(jīng)理 ， 他們在決策中沒有個人的財務利益 。 它建議所有在列的公司應該全面遵照實踐法規(guī) 。 這將包括更寬的問題 ， 如從 民族文化 到 組織的亞文化 (subcultures)， 從重要的專業(yè)組織直到一個組織的業(yè)務職能層級 。 這就是 組織的利害相關(guān)者 的概念 ?組織應該完成哪些目的受到 倫理 (ethics)上考慮的影響 。 這不但與影響目的的權(quán)力有關(guān) ， 而且還與決策和行動的 監(jiān)管過程 、 責任感 和組織運行的 管制框架 有關(guān) 。 但在現(xiàn)實中 ，它們可能編織 – 媒體對中國電信持續(xù)的不利報道 102 組織目的使命目標文化氛圍哪些目的優(yōu)先為什么？利害集團組織到底為誰服務圖 組織目的的影響因素公司支配組織應該為誰服務目的應該如何確定商業(yè)倫理哪些目的應該優(yōu)先為什么？103 ?最根本的問題是組織應該 為誰服務 ， 組織的目的和方向應該如何確定 。 從 80年代早期 ， 這種分析越來越引起重視 。 CSF分析突出了資源 、 能力和戰(zhàn)略選擇的重要關(guān)系 ，它也是評價組織績效的 均衡記分卡 (BSC)思想的中心 。 在前面圖 ， 世界汽車產(chǎn)業(yè)顯示了CSFs是如何隨時間變化 ， 從市場進入到質(zhì)量 /可靠性 ，再到產(chǎn)品特點 。 關(guān)鍵成功因素是一個組織必須超過競爭對手的那些方面 ， 它們由特殊活動中的核心能力或活動的關(guān)聯(lián)管理所支持 。環(huán)境關(guān)鍵因素強與弱 政治 / 法律 喪失與健康的關(guān)系醫(yī)療新技術(shù) 提高公眾期望 人口統(tǒng)計趨向 競爭的市場+ ?主要強項創(chuàng)新能力+ + + ++ + ++ 8 0與私人醫(yī)生的良好關(guān)系+ ++ + + + + 7 0義務工作者+ + + + 0 + 5 0與社會服務的良好合作+ ++ 0 + + ? 5 1主要弱項缺少結(jié)果的度量 ? ?? ? ? ? ?0 7信息度量系統(tǒng) ? ? ? ? ? ??0 7提供者支配的日程0 0 ?? ?? ?? ++ 2 6健康機構(gòu)還在定義它的角色和人員組成? 0 0 ? 0 ?? 0 4沒有財務成長+ ? ? ? ? + 2 4+ 5 6 3 5 3 7? 3 4 5 6 5 6100 識別關(guān)鍵問題 關(guān)鍵成功因素 (CSFs) ? 關(guān)鍵成功因素 (critical success factors)的概念將用來映射出支持特殊戰(zhàn)略所需的核心能力 。機構(gòu)分析的結(jié)論是： 強項 的最重要領(lǐng)域是與私人醫(yī)生們的聯(lián)系和創(chuàng)新的能力，這些是核心能力。 99 例2 . 1 4 S W O T分析S W O T分析是總結(jié)關(guān)鍵環(huán)境影響因素和組織戰(zhàn)略能力之間關(guān)系的有用的方法，因此是制定新戰(zhàn)略的重要日程下面的表是英國1 9 9 6年一個 地區(qū)健康機構(gòu) 進行的S W O T分析。 仍然以不超過八個要點為宜 。 其步驟如下： ? 根據(jù) 關(guān)鍵變化 。 它還可以用來評價是否有機會進一步充分發(fā)揮組織的獨特資源和核心能力 。你能想象它是如何進行的嗎？ 97 識別關(guān)鍵問題 SWOT分析 ? Ss (Strengths)： 強項 ? Ws (Weakness)： 弱項 ? Os (Opportunities)： 機會 ? Ts (Threats)： 威脅 例：臺灣晶片生產(chǎn) ? IC生產(chǎn)環(huán)節(jié)：設(shè)計 — 生產(chǎn) — 封裝 — 測試 — 成品 ? 資金有優(yōu)勢，選擇了晶片生產(chǎn)，投資十億美金，在地方政府的扶持下，經(jīng)過多年的摸索，掌握各種參數(shù)，成品率達 92%； 6年市盈值第一；供應世界的近三分之一 98 SWOT分析 ? SWOT分析是結(jié)合環(huán)境分析中識別的關(guān)鍵問題來總結(jié)上述的分析的一種很得力的方法 。 或許它還有柳暗花明的機會 。 它們可能是完整產(chǎn)品線中的必要一員并顯示了市場存在的信譽 。 確實 ， 它們可能是一些需要立即取消的產(chǎn)品 ， 即使如此 ， 可能存在政治上的困難 ， 如它是組織中有實力的人的 “ 智慧的產(chǎn)物 ” (brainchild)。一個公眾服務的提供者需要經(jīng)常保持一個較寬的服務組合來滿足其運營環(huán)境的政治需要 。 問題 和 明星 對這類資源的需求更緊迫 ? 組合分析方法還應用在公眾部門 ， 如圖 (d)所示 。 因此 ， 現(xiàn)金奶牛 將被用來為 問題 和 明星 的發(fā)展積累資金 。 它們可能是組織現(xiàn)金的無底洞 ， 消耗組織不相稱的時間和資源 94 ? 一些特殊情況下 ， 確定市場份額或成長率的 “ 高 ” 和“ 低 ” 有實際困難 ? 應用分析的對象應該是 SBU， 而不是所有市場 ? 公司管理必須花時間研究每個 SBU在公司活動的總體組合中的角色 ， 發(fā)展這方面的能力 ? 有些權(quán)威懷疑公司總部在組合平衡方面所做的工作真有價值 。 這種產(chǎn)品的市場條件更穩(wěn)定 ， 對投資的需求少；高的相對市場占有率意味著 SBU可以保持成本優(yōu)勢 。 這種高份額可能是靠高開銷得到的 ， 但是 ， 經(jīng)驗曲線的效應將使成本隨時間下降 ， 可能比競爭對手下降得快 ? 問題 (question mark)產(chǎn)品也是在成長的市場中 ， 但并沒占有較高份額 。 圖 頓矩陣的形式和幾種其它矩陣 。 組合分析可以用來描述 SBU的當前分布 ， 并評價這種組合的強弱 ?？沙掷m(xù)發(fā)展能力與企業(yè)外部評價有關(guān)聯(lián)。該標準排除了地區(qū)外部環(huán)境的影響，僅從企業(yè)內(nèi)部的人、財、物等方面進行綜合評價； ? ⑤可持續(xù)發(fā)展能力。一般適應度越大越好； ? ④企業(yè)實力。主要通過“五種競爭力量”的分析，測度被評價企業(yè)在當?shù)氐母偁幍匚坏膹娙酰?(但該準則很難量化，目前也缺乏指標，所以只做理論探討 ) ? ③國民經(jīng)濟適應度。 主要反映被評價地區(qū)的國民經(jīng)濟狀況 ， 國民經(jīng)濟狀況對企業(yè)的發(fā)展有很大的影響 。 最高層是 “ 目標層 ” ， 通過一個綜合評價指標可以給被評價對象進行排序 。 一般來說 ， 地市級的評價由省管理局來做 ， 省會城市級通信企業(yè) 、 省級通信管理局的評價由信息產(chǎn)業(yè)部來做 。 通過對 96年人均國民生產(chǎn)總值 、 人口密度 、人均收入 、 勞動生產(chǎn)率 、 主線普及率等指標的分析 ，得到下面 30省 (直轄市 )的綜合排序：發(fā)達地區(qū)：上海 北京 天津 廣東 浙江 江蘇 福建；發(fā)展地區(qū)： 遼寧 山東 海南 河北 湖北 吉林 黑龍江 湖南 安徽 河南 廣西；不發(fā)達地區(qū)： 四川 新疆 云南 江西 山西 寧夏 陜西 內(nèi)蒙古 西藏 貴州 青海 甘肅 。 ? 第一維為評價的區(qū)域 ， 主要用以盡量消除不同經(jīng)濟地域?qū)υu價指標的影響 。 激烈的全球競爭迫使公司必須不斷改善其向客戶和股東提供價值的能力 。 (4) 成長和創(chuàng)新方面 ? 成長和創(chuàng)新方面確認了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善所必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施 。 另一方面 ，需要考慮的是對客戶提供的價值的具體評價 。 (2) 顧客方面 ? 綜合平衡記分卡要求從顧客觀點來確認與顧客面相關(guān)的目標與評價要素 。 80 (1) 財務方面 ? 財務方面涵蓋了傳統(tǒng)的績效評價方法 ， 但它并不是單一和最重要的 ， 它是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略所需重視的要素之一 ， 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般著重于長遠發(fā)展和獲利能力 ， 而非短期的利潤方案 ， 企業(yè)雖然在顧客方面 、內(nèi)部過程方面 、 成長和創(chuàng)新方面均有所進展 ， 但在財務上不一定就有滿意的結(jié)果 。 它分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目 ，并不斷檢查 、 審核這一過程 ， 以把握績效評價確實是企業(yè)完成目標的關(guān)鍵方面 。 它的評價體系包含四個相互關(guān)聯(lián)的方面：財務方面 、 顧客方面 、 內(nèi)部過程方面 、 成長和創(chuàng)新方面 ， 如圖 。 行業(yè)標準和水準基點的差別在于前者是在同行業(yè)內(nèi)進行比較 ，而后者是與最好的標準比較 (可以是行業(yè)內(nèi)最好的 ，也可以是跨行業(yè)的 )。 比較的基礎(chǔ)可以有 歷史的 ， 行業(yè)標準 (industry norms) 和水準基點 (benchmarking)。 通常的忠告是 ， 確保核心能力留在組織內(nèi) ， 因為它們是既定戰(zhàn)略的中流砥柱 ， 或者是戰(zhàn)略發(fā)展康莊大道的鋪路石 。通過活動的關(guān)聯(lián)管理所形成的能力比個別活動中的單一能力更穩(wěn)健 。 ? 除了內(nèi)部關(guān)聯(lián)管理 ， 執(zhí)行或協(xié)調(diào)組織自己與供應商 、 銷售渠道和客戶的活動的能力也可以獲得競爭優(yōu)勢 ? 在最好的組織中 ， 這些能力發(fā)現(xiàn)在組織的日常管理中 ， 植根在組織文化中 。 ? 有兩個重點會影響組織考慮它的戰(zhàn)略地位： ? 幫助一個組織在成長市場中立腳的核心能力很少有長期競爭的價值 ， 它們將被新的核心能力所取代 ? 組織應該使它的實際單位成本逐年下降 73 附加價值 (有效性 )分析 ? 如何更好地將產(chǎn)品 /服務與所選擇的消費者和已識別出的能力相匹配。 經(jīng)驗曲線 表明一個組織將隨時間學會更有效地從事任何活動 ， 由此產(chǎn)生的成本優(yōu)勢又成為在這一活動中發(fā)展核心能力的基礎(chǔ) 。盡管使用 CRO并不比便宜，但它快，省去了公司招聘雇員進行試驗。 72 成本效率分析 ? 制藥公司還減少了若干不同的試驗，政府管制者變得愿意接受在國外進行的試驗結(jié)果也是一個鼓舞的因素。 ? 這些努力的核心是信息技術(shù) 。 因此 ， 要增加收入 ， 大制藥公司現(xiàn)在目標是縮減臨床試驗所花費的時間 ， 從幾乎 7年減到 5年 。 這是由于連續(xù)統(tǒng)的基礎(chǔ)研究的結(jié)果 ， 對藥物分子結(jié)構(gòu)和功能有了更好的認識；同時 ， 病人的國會游說團對政府管制機構(gòu)施加了壓力 ， 加速了批準工作 。 71 例 成本效率的驅(qū)動力：藥品試驗過程 ? 根據(jù)英國醫(yī)藥研究中心的統(tǒng)計 ， 一種典型的藥物需要11年半才能通過基礎(chǔ)研究 、 臨床試驗和管制批準 。 ? 直到今天 ， 制藥公司仍傾向非有效地運營 ， 很大程度上是因為它們的成功和掙錢的能力 ， 因此失去了更有效的刺激 。 例 成本效率的驅(qū)動力：藥品試驗過程 ? 一種藥品的生命跨度被專利保護限制在 20年 ， 從臨床試驗中節(jié)省一天就創(chuàng)造了多一天的銷售 。 成本效率經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)品/流程設(shè)計供應成本經(jīng)驗圖 成本效率的源70 成本效率分析 ? 經(jīng)濟規(guī)模 在制造業(yè)組織中是重要的傳統(tǒng)的成本優(yōu)勢 ? 供應成本 明顯地影響一個組織的總成本地位 ? 產(chǎn)品 /流程設(shè)計 也影響成本地位 。 當傳統(tǒng)的市場成熟或飽和時 ， 發(fā)展 附加價值 的業(yè)務 (增值業(yè)務 )或市場的地理擴張是兩種典型的發(fā)展方式 ，在這兩種方式中核心能力可以保持增長 。 例如 ， 小雜貨店是是如何與超級市場競爭的 ? 近幾十年來汽車工業(yè)全球化競爭的發(fā)展也很好地說明了這個問題 ， 如圖 。 這些能力就稱為 核心能力 ， 不同組織的核心能力是不同的 ， 這取決于組織的定位和所追尋的戰(zhàn)略 。 它涉及招聘 ， 培訓 ， 發(fā)展和獎勵組織中的人員 ? 基礎(chǔ)設(shè)施 (infrastructure)， 規(guī)劃 、 財務 、 質(zhì)量控制 、 信息管理等系統(tǒng)等對一個組織在基本活動中的表現(xiàn)極其重要 。 因此 ， 它發(fā)生在組織的很多部分 (電子商務 ) ? 技術(shù)開發(fā) (technology development)， 所有的活動都有“ 技術(shù) ” ， 即使是簡單的知會 (knowhow)。 這包括銷售管理 ， 廣告 ， 銷售等等 ? 服務 (service)， 所有加強和保持產(chǎn)品 /服務的活動 ， 例如安裝 ， 修理 ， 培訓和配件 62 價值鏈分析 每一組基本活動都與輔助活動相聯(lián)系 。 61 價值鏈分析 ? 內(nèi)部后勤 (inbound logistics)， 涉及接受 、 存儲和分配輸入到產(chǎn)品 /服務 。 著重在 成本有效 (cost efficiency)、 附加價值 (value added)、 活動之間關(guān)聯(lián)的管理 (managing linkages)， 和能力的 穩(wěn)健性(robustness)， 即被模仿或競爭威脅的可能 60 價值鏈分析 基本活動輔助活動公司基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)運營外部后勤市場營銷服務外圍外圍? 正是執(zhí)行特殊活動的能力和管理活動之間聯(lián)系的能力才是組織競爭優(yōu)勢的源泉 。 價值分析最初是作為一種財會分析被引入 ， 用來 “ 照亮 ”復雜的制造過程中的每一步驟的附加價值 ， 從而確定在哪里可以改善成本和 /或增加價值 。 資源可以組成下列四種類型： ? 物理資源 (Physical resources) ? 人力資源 (Human resources) ? 財務資源 (Financial resources) ? 無形資源 (Intangibles) ? 若資源審計作為進一步分析的基礎(chǔ) ， 有兩點非常重要 ? 審計應該包括組織為支撐它的戰(zhàn)略所能夠得到的全部資源 ? 重要的是識別支持組織戰(zhàn)略的 關(guān)鍵資