【正文】 每個公司都有自己獨特的文化以推動戰(zhàn)略的實施。 將組織結構與戰(zhàn)略相匹配 支持戰(zhàn)略的組織模式?jīng)]有嚴格的規(guī)定，每個公司的組織圖都各具風格。 建立核心能力和競爭能力 用專門人才、技能和技術專長來裝備業(yè)務單元，使公司在運作一項或多項關鍵的價值連活動時，相對于競爭對手存在競爭優(yōu)勢。 （一）戰(zhàn)略實施的基本模式 指揮型 ? 理性行動者 —— 強制執(zhí)行 變革型 ? 設計者 —— 通過變革推動戰(zhàn)略的實施 合作型 ? 協(xié)調(diào)者 —— 發(fā)揮集體智慧 文化型 ? 指導者 —— 運用文化手段建立共同的價值觀和行為準則 增長型 ? 評價者 —— 激發(fā)全體員工執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性和主動性 （二）戰(zhàn)略實施的主要任務 建立一個有競爭力和資源力量的組織以成功的實施戰(zhàn)略 建立支持戰(zhàn)略的預算、政策、信息交流系統(tǒng)和獎勵制度 建立一種支持戰(zhàn)略的公司文化 發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施的有效領導作用 （三） 戰(zhàn)略實施與組織 為關鍵的位置挑選人才 戰(zhàn)略實施的首要步驟是組建一支有著適當人員成分和技能組合的強大的管理隊伍。 實施戰(zhàn)略與其說是科學，其實更是一門藝術。它比戰(zhàn)略的制定更加重要和困難。 目標市場非常具有吸引力，以至引起強大廠商的進入或出現(xiàn)更加細分市場的競爭者。 整個行業(yè)有多個細分市場，一家公司沒有足夠的能力進入所有的細分市場，從而一家聚焦廠商能夠選擇與自己強勢和能力相符的目標市場。 聚焦戰(zhàn)略在下列情況下能取得最好的效果： 定位于多細分市場的競爭廠商很難滿足目標小市場的專業(yè)化或特殊需求。 公司具有為小市場服務的資源和能力。 小市場具有很好的成長潛力。 能夠為小市場的購買者提供更具差別化的東西。 （三）聚焦戰(zhàn)略 目的： 比競爭對手更好的服務于目標細分市場的購買者。 采用類似差別化途徑的競爭對手很少。 成功的差別化可以使公司： 收取產(chǎn)品的高價 獲得購買者對其品牌的忠誠 提高銷量 如何獲得差別化優(yōu)勢 差別化的表現(xiàn) ： 一種獨特的口味 一系列的特色 工程設計和性能 名望和特異性 高質(zhì)量的制造 產(chǎn)品的安全性和可靠性 技術領導地位 全系列可靠的服務 行業(yè)中高端的形象和地位 在價值鏈的什么地方創(chuàng)造差別化屬性： 采購活動：從原材料入手 技術開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、 新設計、周期快、安全性高 生產(chǎn)制造活動：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟性、 外觀 廣告與促銷：提升用戶的感知價值 獨特的銷售渠道 滿意的售后服務 案例： 伊利牛奶 索尼公司 海爾 秦池白酒 IBM 差別化戰(zhàn)略中易犯的錯誤 無價值的獨特性 過高的溢價 忽視對信號價值的需要 不了解差別化的成本 差別化戰(zhàn)略的風險 競爭者的模仿 成本過高會喪失部分市場占有率 買方的差別化需求下降 差別化何時最有效 可以有很多的途徑創(chuàng)造差別化，而且購買者認為這些差別化有價值。 （ 3）從非經(jīng)濟或無形的角度提高用戶的滿意度。由四種差別化途徑為購買者創(chuàng)造價值： （ 1）提供降低購買者成本的差別化特色。 案例： 松下電器 豐田汽車 沃爾瑪連鎖店 成本領先戰(zhàn)略的風險 由于過度削價，利潤反而降低了 競爭者通過模仿或投資于現(xiàn)代化設備而學會低成本 容易忽視市場需求的變化，使產(chǎn)品太“簡潔”或“干癟” 成本上漲使企業(yè)難以保持足夠的價格優(yōu)勢 案例： 福特汽車 長虹電子 成本領先戰(zhàn)略何時最有效 行業(yè)內(nèi)的價格競爭非常激烈 行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品基本上是標準化的 顧客對價格的敏感程度高 顧客的轉(zhuǎn)換成本很低 顧客具有很強的談判能力 （二） 差別化戰(zhàn)略 差別化與競爭優(yōu)勢 差別化的核心是取得某種獨特性，并對購買者有價值。 如何實現(xiàn)成本領先 控制規(guī)模 控制生產(chǎn)能力利用率 控制聯(lián)系 控制時機 控制地理位置 控制采購 技術創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新 重組價值鏈 成功的關鍵 ： 尋求整個價值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化。 低成本領導者獲取很好的利潤業(yè)績有兩種選擇： （ 1）通過低成本優(yōu)勢制定出低價格，大量吸引對價格敏感的顧客，進而提高總利潤。 競爭戰(zhàn)略的類型 成本 獨特性 競爭優(yōu)勢 競爭范圍 目標廣泛 目標狹窄 集中差異化 Cost Leadership 差異化 集中成本 領先 成本領先 成本領先與差異化的整合 低成本領先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 聚焦或集中戰(zhàn)略 三種基本競爭戰(zhàn)略： （一） 低成本領先戰(zhàn)略 低成本領先者的競爭優(yōu)勢基礎是總成本比競爭對手要低，成功的低成本領先者非常擅長于發(fā)掘?qū)⒊杀緩臉I(yè)務中砍掉的方式和途徑。 特點： 邊界模糊、 關系松散、 機動靈活、 運動高效 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 （ 1）合資：共同出資、共擔風險、共享收益 （ 2）研究與開發(fā)協(xié)議 （ 3）定牌生產(chǎn)：知名產(chǎn)品 （ 4）特許經(jīng)營：無形資產(chǎn) （ 5）相互持股 （ 6）與供應商或經(jīng)銷商的聯(lián)盟 案例： 麥當勞的特許經(jīng)營 英特爾 和微軟公司的聯(lián)盟 六、競爭戰(zhàn)略 競爭的目的就是通過比競爭對手更好的提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種競爭優(yōu)勢，從而擊敗競爭對手。 ? 降低進入新行業(yè)、新市場的進入壁壘。 多元化戰(zhàn)略的實施 正確選擇多元化成長的方向 吸引力檢驗 進入成本檢驗 潛在能力檢驗 正確選擇進入新業(yè)務的途徑 購并、新建、合資 多元化之后的重組戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)變、緊縮、業(yè)務重組 多元化戰(zhàn)略實施中應注意 的問題 多元化的時機 多元化的程度應與公司資源相匹配 建立與多元化相適應的管理體制 案例： 巨人集團的興衰 （四） 企業(yè)購并戰(zhàn)略 購并的概念 一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而達到控制和影 響被購并企業(yè)的目的。 ? 分散風險的能力可能會更強 ? 公司的財務資源可以投向有最佳利潤前景的行業(yè) ? 可通過購并資產(chǎn)被低估或有前景而缺乏投資的公司的方式增加價值。 （三） 多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略的概念及類型 戈特的定義： 個別企業(yè)供給市場不同質(zhì)的產(chǎn) 品 或服務的增長。 后向整合： * 降低采購成本 * 加強對生產(chǎn)過程的控制，以塑造差別化優(yōu)勢。? 上面每一項活動又可以進一步分解，如： 價值鏈的關鍵環(huán)節(jié) ? 在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。價值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。 ? 戰(zhàn)略的基本單位是“活動” 案例：人民捷運公司 人民捷運公司的經(jīng)營活動的特點售票服務飛機作業(yè)　機上服務 行李托運一般公司市區(qū)售票購買新飛機免費供餐 免費托運人民捷運機上售票購買舊飛機餐飲收費 收費托運 價值鏈的概念 ? 價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活動整體。 波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。 ? 選擇核心能力的發(fā)展方向； ? 制定培養(yǎng)的具體步驟； ? 展開核心能力； ? 保護核心能力。 核心能力的表現(xiàn) 在實踐中 ， 各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力多種多樣： 生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能 創(chuàng)造和操作一個能夠快速而準確地處理客戶定單的系統(tǒng)的訣竅 新產(chǎn)品的快速開發(fā) 提供很好的售后服務的能力 選擇良好的零售地點的技能 開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力 采購和產(chǎn)品展銷的技能 在重要技術上的特有知識 研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體系 同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進行合作的技能 綜合使用多種技術創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力 。 核心能力與核心產(chǎn)品 核心產(chǎn)品 核心能力 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 核心產(chǎn)品 核心能力 核心能力 案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品 核心能力 精密機加工 光學 微電子技術 照相機 □ □ □ 傳真機 □ □ □ 光學儀器 □ □ 激光打印機 □ □ 這些技術是競爭獲勝必須的技術，但并不構成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控?？逻_通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。例如，鹵化銀材料技術就是柯達的戰(zhàn)略技術。 寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心能力； 佳能公司在圖像顯示技術方面的核心能力。 案例： 企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎上的工作關系就是很難被了解、也很難被替代的能力。 一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高。 許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復雜性。是公司的戰(zhàn)略性資源。 難于模仿的能力 —— 是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。 核心能力的識別： 稀有能力 —— 指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。 案例： 索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。 核心能力的識別： 一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的?！? —— 普拉哈德、哈默 核心能力的含義 LeonardBarton認為核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。 核心能力理論是美國戰(zhàn)略管理學家普拉哈德、哈默於