【正文】 ? 第三，指標(biāo)應(yīng)能反映出企業(yè)內(nèi)部的各種組織關(guān)系、企業(yè)的變化和發(fā)展、企業(yè)的競爭地位以及在行業(yè)中的位置。 評價戰(zhàn)略實(shí)施的表現(xiàn)指標(biāo)要求 ? 第一，評價指標(biāo)要與戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨相一致； ? 第二，指標(biāo)不能太多，要有重點(diǎn)。 EBIT和 EPS分析方法應(yīng)用舉例 籌資方式 財(cái)務(wù)指標(biāo) 股 票 籌 資 債 券 籌 資 股票債券各 50% 差 中 好 差 中 好 差 中 好 利稅前收益 利息支出 稅前利潤 稅收支出 稅后利潤 發(fā)行股票（股） 每股盈利 EPS 審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù) ? 具體步驟： ? 1）制定一個修改的外部因素評價表，然后將它與原來的外部因素評價表進(jìn)行比較； ? 2）通過提出和回答一些問題，分析和判斷企業(yè)相對于競爭對手的位置是否發(fā)生了變化； ? 3）制定一個新的內(nèi)部因素評價表，然后與原來的內(nèi)部因素評價表進(jìn)行比較。目前該公司已有 10萬張股票上市，每股價格 50元，貸款利息率是 10%，所得稅率是 50%。 ? 這種分析方法的主要內(nèi)容就是通過分析不同的資本結(jié)構(gòu)在不同的情況下對每股盈利和利稅前收益的影響，來判斷采取哪一種方式籌資或采取什么樣的債務(wù)與自有資本比例較為合適。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)應(yīng)該能使企業(yè)在各種不同的條件下，對付資金緊張的能力。企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越大，理想的自有資本與債務(wù)的比例就應(yīng)該越大； ? 2）稅率。 ? 股票籌資的缺點(diǎn)： ? 1）原有股東部分喪失了對公司的控制權(quán)； ? 2）債權(quán)人和銀行只能得到固定的收入； ? 3）發(fā)行股票的成本要比發(fā)行債券的成本高； ? 4）股息是稅后支付的，而債券或貸款的利息是稅前支付的。為此，錢德勒提出了“企業(yè)發(fā)展三階段”的理論。 戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖 公司的戰(zhàn)略和目標(biāo) 第二分廠的目標(biāo) 第三分廠的目標(biāo) 第一分廠的目標(biāo) 生產(chǎn)部門目標(biāo) 研發(fā)部門目標(biāo) 人事部門目標(biāo) 財(cái)務(wù)部門目標(biāo) 營銷部門目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 ? 企業(yè)戰(zhàn)略制定時，企業(yè)戰(zhàn)略管理者應(yīng)考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，企業(yè)戰(zhàn)略制定出來以后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。 第四章企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施評價控制 ? 一、企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系 ? 二、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃體系 ? 三、企業(yè)組織人事與戰(zhàn)略 實(shí)施 ? 四、企業(yè)財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略實(shí)施 ? 五、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的評價和控制 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 制 定 合 適 不 合 適 戰(zhàn) 有 略 效 實(shí) 施 無 效 成 功 及 時 地 放 棄 麻 煩 失 敗 建立戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃體系 ? 中間計(jì)劃：所謂中間計(jì)劃就是介于長期計(jì)劃和具體行動計(jì)劃之間的一種計(jì)劃，有時又稱中短期計(jì)劃； ? 行動計(jì)劃：是指完成某一活動的具體安排； ? 預(yù)算：預(yù)算是以貨幣形式表述的計(jì)劃，也是公司對其戰(zhàn)略可行性的最后審查。 2 3 1 2 3 4 1 — 6 12 1 — 4 2 3 — 8 6 3 — 總吸引力分?jǐn)?shù)之和 43 42 戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)原則 ? 在決策過程中，決策者應(yīng)該盡可能淡化個人或小集團(tuán)意識，強(qiáng)調(diào)整體觀念，爭取內(nèi)部更多的支持； ? 戰(zhàn)略決策者要學(xué)會對企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系進(jìn)行有效的處理； ? 企業(yè)的決策者要保證能夠代表和反映企業(yè)內(nèi)部不同利益和觀點(diǎn)； ? 企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人要注意克服自身行動和語言對他人的影響。 應(yīng)用 QSPM的實(shí)例 關(guān)鍵內(nèi)部因素 分?jǐn)?shù) 購買財(cái)務(wù)公司 購買食品公司 AS TAS AS TAS 1）高層管理有十 五年經(jīng)驗(yàn)； 2）有 200萬多余流動資金； 3） 20個工廠處于美國東北部； 4）研究和開發(fā)部門很好； 5）投資收益率 0、 12是行業(yè)最高 水平?？偟奈? 力分?jǐn)?shù)是每一內(nèi)外因素 的評分與每一戰(zhàn)略選擇吸引力分?jǐn)?shù)之和； ? 6）計(jì)算總吸引力分?jǐn)?shù)之和。 S T戰(zhàn)略 增加廣告費(fèi)50%。 在歐洲建立一個汽車工廠。 增加出口面包車 50%。 機(jī)會 —— O 美元貶值； 航天工業(yè)增長快； 稅后收入增加； 利息率下降； 通用遇到問題。 企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟 輸入階段 E F E 決策階段 Q S P M SWOT B C G I F E C P E G S I E SPACE 綜合階段 S W O T 法 優(yōu)勢 —— S 1） 列出 ： 優(yōu)勢 劣勢 —— W 1） 列出 ： 劣勢 機(jī)會 —— O 1） 列出 ： 機(jī)會 S O戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢去抓住機(jī)會 W O戰(zhàn)略 利用機(jī)會去克服劣勢 威脅 —— T 1） 列出 ： 威脅 S T戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢避免威脅 W T戰(zhàn)略 將劣勢和威脅最小化 克萊斯勒公司 SWOT組 優(yōu)勢 —— S 產(chǎn)品質(zhì)量提高； 勞動力成本低； 在航天業(yè)領(lǐng)先； 盈虧平衡點(diǎn)降低； 面包車市場較好。 （ 2）購買： 個企業(yè)購買下來并變成自已的分廠或子公司。 定點(diǎn)超越戰(zhàn)略方法的基本思想 ? 知已知彼：能夠識別本企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、競爭能力； 能夠了解競爭對手優(yōu)勢、劣勢、競爭地位； 取長補(bǔ)短：通過分析和比較，引進(jìn)定點(diǎn)競爭者的成功 因素，使企業(yè)獲得更多的優(yōu)勢； 互惠互利：強(qiáng)調(diào)正當(dāng)競爭，公開競爭，優(yōu)勢互補(bǔ)； 超越對手：通過縮短與定點(diǎn)競爭者的距離，保持和創(chuàng) 造新的競爭優(yōu)勢，從而超越競爭對手。 能集中上述組織要求于特殊目標(biāo)市場。 職能部門協(xié)調(diào)一致；獎勵不以數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)；有能力吸引技術(shù)人才。 嚴(yán)格的成本控制； 詳細(xì)的控制報(bào)告； 有效的獎勵制度。 ? 高差異性戰(zhàn)略： High Differentiation 種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等某一個或某幾個方面創(chuàng)造獨(dú)特性或相對優(yōu)勢。 清償戰(zhàn)略 ? 清償戰(zhàn)略： Liquidation Strategy. ? 清償戰(zhàn)略就是將整個企業(yè)賣掉，以減少投資者損失的戰(zhàn)略。通過組織調(diào)整、技術(shù)改造、開發(fā)新產(chǎn)品等措施，使企業(yè)得到恢復(fù)并重新進(jìn)入發(fā)展階段。壓縮企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營范圍； （ 2）強(qiáng)化。 事業(yè)部公司最高管理層的職責(zé) ? 資源分配：管理投資組合，決定資源在各業(yè)務(wù)單位之間的分配； ? 決定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：最高管理層對業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行檢查、評估、修改和最終審核批準(zhǔn)； ? 協(xié)調(diào)各關(guān)聯(lián)單位：對關(guān)聯(lián)度大的業(yè)務(wù)單位協(xié)調(diào)其財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃； ? 監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的績效：確定考核體系和考核辦法。 ? 錢德勒認(rèn)為，事業(yè)部組織的最大特色是劃分了公司最高管理層與業(yè)務(wù)層的職責(zé)范圍，最高層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理與協(xié)調(diào)，而業(yè)務(wù)層負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的經(jīng)營運(yùn)作，事業(yè)部制還將公司的集權(quán)與分權(quán)協(xié)調(diào)起來以達(dá)到效率最大化。錢德勒實(shí)證研究認(rèn)為，隨著技術(shù)變革和經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)不斷向橫向、縱向以及多樣化方向延伸其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而這種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延伸對管理的要求也越來越高。 ? 不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：Conglomerate Diversification Strategy. ? 與相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相反，不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。 多樣化戰(zhàn)略 Diversification Strategy ? 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：Concentric Diversification Strategy. ? 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是以某種相關(guān)性為基礎(chǔ)，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。 市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ? 市場開發(fā)戰(zhàn)略：Market Development Strategy. ? 市場開發(fā)是一種在地理上或人口中開辟新市場的戰(zhàn)略。 橫向一體化戰(zhàn)略 ? 橫向聯(lián)合戰(zhàn)略： Horizontal Integration Strategy. ? 一個企業(yè)購買同行業(yè)的另一個企業(yè)被稱之謂橫向聯(lián)合。 一體化 (Integration)戰(zhàn)略 ? 縱向一體化戰(zhàn)略（ Vertical integration） ? 前向一體化戰(zhàn)略 (Forward integration) ? 后向一體化戰(zhàn)略 (Backward integration) ? 橫向一體化戰(zhàn)略 (Horizontal integration) 縱向一體化戰(zhàn)略 Vertical Integration Strategy ? 前向聯(lián)合戰(zhàn)略：Forward Integration Strategy. ? 前向聯(lián)合是指一個企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品銷售行業(yè)。 ? 暫停戰(zhàn)略： Pause 內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。 ? 收縮型戰(zhàn)略， %。 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略， %。 ? 利潤額； ? 銷售利潤率； ? 投資利潤率； ? 每股盈利； 第五章 企業(yè)戰(zhàn)略類型 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 (Steady strategy) ? 一體化戰(zhàn)略 (Integration strategy) ? 密集型戰(zhàn)略 (Intensive strategy) ? 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 (Diversification strategy) ? 收縮型戰(zhàn)略 (Retrenchment strategy) ? 合資經(jīng)營戰(zhàn)略 (Joint venture) ? 競爭戰(zhàn)略 (Competitive Strategy) ? 兼并戰(zhàn)略 (Aamp。 德魯克提出的目標(biāo)體系 ? 市場營銷：銷售額、市場占有率； ? 創(chuàng)新：新產(chǎn)品的開發(fā)、財(cái)務(wù)狀況、人力資源管理、信息管理等； ? 生產(chǎn)效率：資源使用的效率； ? 獲取利能力：各種利潤指標(biāo)； ? 資源利用：資源的獲得和有效使用； ? 管理者的表現(xiàn)：對管理者表現(xiàn)的要求； ? 工作者的表現(xiàn)：規(guī)定和評價工作表現(xiàn)態(tài)度； ? 社會責(zé)任：公司對社會影響的目標(biāo)。 可口可樂企業(yè)使命的分析 產(chǎn) 品 市 場 地 位 發(fā)展重點(diǎn) 軟 飲 料 各 國 家 統(tǒng)治力量 產(chǎn)品質(zhì)量 食 品 美 國 先 驅(qū) 葡 萄 酒 資產(chǎn)收益 包 裝 品 服 務(wù) 其 它 消 費(fèi) 品 對可口可樂公司使命包含要素的分析 公 司 用 戶 產(chǎn)品 /服務(wù) 市 場 技 術(shù) 可口可樂 非 是 是 非 對經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的態(tài)度 價值觀念 競爭優(yōu)勢 對公眾印象的關(guān)切 對雇員的關(guān)切 是 非 是 是 非 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及其特征 ? 目標(biāo)：目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命過程中在一定時期內(nèi)要達(dá)到的結(jié)果?？偟恼f來，工業(yè)品市場不屬于我們的經(jīng)營范圍。 可口可樂公司的報(bào)告 ? 在選擇新的經(jīng)營領(lǐng)域時，我們希望所進(jìn)入的每一個市場必須有足夠的、內(nèi)在的增長潛力，保證這種進(jìn)入有光輝的前景。很可能我們將從事現(xiàn)在尚未涉及的行業(yè)。 可口可樂公司的報(bào)告 ? 在美國，我們還將在包裝消費(fèi)品行業(yè)方面變得更加強(qiáng)大。食品事業(yè)部的產(chǎn)品也將繼續(xù)成為食品市場、特別是美國市場中的先驅(qū)。具體要求： ? 對企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求； ? 內(nèi)容窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn)，寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長； ? 將本企業(yè)與其它企業(yè)相區(qū)別； ? 可作為評價現(xiàn)時及將來活動的基準(zhǔn)體系； ? 敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。 德魯克的企業(yè)使命分析方法 ? 誰