【正文】 設(shè)立市場(chǎng)總監(jiān) ， 建立市場(chǎng)巡視員工作制度 ， 把。 首先 ， 在合同中明確加入 “ 禁止跨區(qū)銷售 ” 的條款 ，將經(jīng)銷商的銷售活動(dòng)嚴(yán)格限定在自己的市場(chǎng)區(qū)域之內(nèi)；其次 ，在合同中載明級(jí)差價(jià)格體系 ， 在全國(guó)執(zhí)行基本統(tǒng)一的價(jià)格表 ，并嚴(yán)格禁止超限定范圍浮動(dòng)；最后 ， 將年終給各地總經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生跨區(qū)銷售行為結(jié)合起來(lái) ， 使返利不僅成為一種獎(jiǎng)勵(lì)手段 ， 而且成為一種警示工具 。 ? 9 分 銷 策 略 (5) 規(guī)范經(jīng)銷商的市場(chǎng)行為 。 ? 9 分 銷 策 略 (4) 制定合理的銷售目標(biāo)。同時(shí) ， 返利最好勿用現(xiàn)金 ， 多用貨品以及其他實(shí)物 。 因此 ， 銷售獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該采取多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng) ， 除了銷售量外 ， 還要考慮其他一些因素 ， 比如價(jià)格控制 、 銷量增長(zhǎng)率 、 銷售盈利率等 。 從激勵(lì)經(jīng)銷商的角度講 ， 銷售獎(jiǎng)勵(lì)可以刺激經(jīng)銷商的進(jìn)貨力度 。建立嚴(yán)格、有效的資金占用預(yù)警及調(diào)控機(jī)制，根據(jù)每一商戶的市場(chǎng)組織能力、分銷周期、商業(yè)信譽(yù)、支付習(xí)慣、經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)以及目標(biāo)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)容量、價(jià)格彈性程度、本品牌市場(chǎng)份額等各項(xiàng)指標(biāo)，設(shè)立發(fā)出商品資金占用評(píng)價(jià)體系，以使鋪貨的控制完全量化，將發(fā)出商品的資金占用維持在一個(gè)合理的水平，避免因商家占用較大而形成竄貨的惡性“勢(shì)能”。 ? 9 分 銷 策 略 (2) 以現(xiàn)款或短期承兌結(jié)算。 建立合理、規(guī)范的級(jí)差價(jià)格體系，同時(shí)嚴(yán)格對(duì)自己有零售終端的總經(jīng)銷商的出貨進(jìn)行管理。因此，推廣費(fèi)由經(jīng)銷商自己掌握，變相為低價(jià)位，造成新的價(jià)格空間，給“越區(qū)銷售”提供炮彈。一些廠家因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)的企劃人才，又懶得跟經(jīng)銷商爭(zhēng)論，往往會(huì)同意經(jīng)銷商的要求，按一定銷量的比例作為推廣費(fèi)撥給經(jīng)銷商使用，廠家只是派人看看經(jīng)銷商有沒(méi)有運(yùn)作，而運(yùn)作得怎樣往往要等結(jié)果出來(lái)后才能評(píng)判，故不大好說(shuō)。 ? 9 分 銷 策 略 (5) 推廣費(fèi)運(yùn)用不當(dāng)。通常，廠家與經(jīng)銷商在簽訂年度目標(biāo)時(shí)，往往以完成多少銷量、獎(jiǎng)勵(lì)多少百分比來(lái)激勵(lì)經(jīng)銷商，超額越多，年終獎(jiǎng)勵(lì) (或稱返利 )的折扣就越高。 ? 9 分 銷 策 略 (4) 經(jīng)銷商激勵(lì)不當(dāng)。很多企業(yè)對(duì)某個(gè)產(chǎn)品在某個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)消費(fèi)總量不進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)和理性判斷，單憑感覺(jué)和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，盲目確定指標(biāo)。 ? 9 分 銷 策 略 (3) 銷售目標(biāo)過(guò)高。從安全角度看，對(duì)廠家來(lái)講，銀行承兌匯票是一種比較理想的結(jié)算方式。 ? 9 分 銷 策 略 (2) 銷售結(jié)算便利。如果總經(jīng)銷商直接做終端，其中兩個(gè)階梯的價(jià)格折扣便成為相當(dāng)豐厚的利潤(rùn)。目前，許多企業(yè)在產(chǎn)品定價(jià)上仍然沿用老一套的“三級(jí)批發(fā)制”，即總經(jīng)銷價(jià) (出廠價(jià) )，一批、二批、三批價(jià)，最后加個(gè)建議零售價(jià)。 ? 9 分 銷 策 略 2． 竄貨發(fā)生的直接原因 竄貨的根本原因在于目前廠商之間單純的買賣經(jīng)銷關(guān)系 。其根本原因是：商品流通的本性是從低價(jià)區(qū)向高價(jià)區(qū)流動(dòng)，從滯銷區(qū)向暢銷區(qū)流動(dòng)。制定級(jí)差價(jià)格體系在確保銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都能獲得相應(yīng)利潤(rùn)的前提下，根據(jù)經(jīng)銷商的出貨對(duì)象規(guī)定嚴(yán)格的價(jià)格，以防止經(jīng)銷商跨越其中的某些環(huán)節(jié)，進(jìn)行竄貨活動(dòng)。為了保持地區(qū)價(jià)格穩(wěn)定，要在銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部實(shí)行嚴(yán)格的級(jí)差價(jià)格體系。所有分區(qū)，作為內(nèi)部業(yè)務(wù)管理制度，必須實(shí)行價(jià)格統(tǒng)一。包括：客戶名稱、地點(diǎn)、聯(lián)系方式、品種、規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)人及其信用、行為偏好，負(fù)責(zé)人家庭成員及其偏好，客戶主要成員的父母、對(duì)象、孩子等的生日，客戶購(gòu)買周期、每次購(gòu)買量、客戶的網(wǎng)絡(luò)及其檔案。一是職能部門與新聞部門顧問(wèn)檔案，包括單位、姓名、職務(wù)、電話、家庭成員及其偏好、家庭主要成員的父母、對(duì)象、孩子等的生日。然后，通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較分析，發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此找準(zhǔn)突破點(diǎn)，以點(diǎn)帶面。依據(jù)城市地圖，按照街道分區(qū)，將終端零售店全部標(biāo)記出來(lái)。 ? 9 分 銷 策 略 6) 管理區(qū)域化 (1) 劃分經(jīng)銷商業(yè)務(wù)地區(qū)。 這些措施都只能在一定程度上解決不同地區(qū)之間的竄貨亂價(jià)問(wèn)題，而無(wú)法解決本地區(qū)內(nèi)不同經(jīng)銷商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。 首先 ， 由于產(chǎn)品實(shí)行代碼制 ， 能對(duì)產(chǎn)品的去向進(jìn)行準(zhǔn)確無(wú)誤的監(jiān)控 ，避免經(jīng)銷商有恃無(wú)恐 ， 使他不敢貿(mào)然采取竄貨行動(dòng)；其次 ，即使發(fā)生了竄貨現(xiàn)象 ， 也可以明白產(chǎn)品的來(lái)龍去脈 ， 有真憑實(shí)據(jù) ， 處理起來(lái)相對(duì)容易 。這樣一來(lái) ， 廠方必須給不同地區(qū)配備條形碼識(shí)別器 。 ? 9 分 銷 策 略 (3) 外包裝印刷條形碼 。該方法也要求在某地區(qū)的銷量達(dá)到足夠大時(shí)，廠方才有必要采取該措施。問(wèn)題是，如果在該地區(qū)該產(chǎn)品達(dá)到較大銷售量，就為制假竄貨者提供了規(guī)模條件?？梢栽诋a(chǎn)品外包裝箱上印刷，也可以在產(chǎn)品商標(biāo)上加印。 ? 9 分 銷 策 略 4) 包裝差別化 包裝差別化即廠方對(duì)相同的產(chǎn)品 ， 采取不同地區(qū)不同外包裝的方式 ， 可以在一定程度上控制竄貨 。 (4) 將年終給各地總經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生跨區(qū)銷售行為相結(jié)合，使返利不僅成為一種獎(jiǎng)勵(lì)手段，而且成為一種警示工具。 ? 9 分 銷 策 略 (2) 為使各地總經(jīng)銷商都能在同一價(jià)格水平上進(jìn)貨 ， 應(yīng)確定廠家出貨的總經(jīng)銷價(jià)格為到岸價(jià) ， 所有在途運(yùn)費(fèi)由廠方承擔(dān) ， 以此來(lái)保證各地總經(jīng)銷商具備相同的價(jià)格基準(zhǔn) 。在眾合同當(dāng)中，尤以總經(jīng)銷合同最為重要，它是用來(lái)約束總經(jīng)銷商的市場(chǎng)行為的工具。因此，這種制度安排，決定了廠方銷售人員對(duì)自己負(fù)責(zé)地區(qū)客戶的竄貨行為，不可能去認(rèn)真監(jiān)督防治。因?yàn)樵摻?jīng)銷商沒(méi)有銷售甲廠產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)，所以最簡(jiǎn)捷的方法是低價(jià)向該地區(qū)的甲廠經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)銷售，廠方銷售人員對(duì)自己所負(fù)責(zé)的客戶是否具有竄貨行為，是非常清楚的。關(guān)于處罰方式，對(duì)本公司業(yè)務(wù)員，廠方加大內(nèi)部辦事處的相互監(jiān)督和處罰力度，一經(jīng)查出惡意竄貨，就地免職，廠內(nèi)下崗。這些都表明了渠道創(chuàng)新的扁平化趨勢(shì)。一些企業(yè)在大城市設(shè)置配送中心，直接向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。銷售渠道短，增加了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了產(chǎn)品的輻射面和銷售量。這就要求廠商作為產(chǎn)品或服務(wù)的供給者，應(yīng)順應(yīng)渠道變化的趨勢(shì)，制定符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的渠道策略。營(yíng)銷渠道也不例外。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進(jìn)一步瓜分了渠道利潤(rùn)，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段，如競(jìng)相殺價(jià)、跨區(qū)銷售等常常造成嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突。但是，在供過(guò)于求、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，傳統(tǒng)渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)，對(duì)廠家來(lái)講，多層次的渠道格局不僅使廠家難以有效地控制銷售渠道，多層次渠道中各層次價(jià)差，更是垂直沖突的主要誘因。 ? 9 分 銷 策 略 2) 渠道扁平化 廠家－總經(jīng)銷商－二級(jí)批發(fā)商－三級(jí)批發(fā)商－零售店－消費(fèi)者，此種渠道層級(jí)可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。 因此，對(duì)處于過(guò)剩經(jīng)濟(jì)期的生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)講，今后投資的重點(diǎn)應(yīng)從設(shè)備等固定資產(chǎn)的硬投資轉(zhuǎn)到市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的軟投資。 在家電領(lǐng)域 ， 松下公司在設(shè)立了 22 000多家松下系列專賣店后 ， 才成功地在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)施了不二價(jià)運(yùn)動(dòng) 。英國(guó)啤酒公司直接購(gòu)買或建設(shè)酒店、酒吧等啤酒終端零售商。只有擁有了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)才可能真正控制市場(chǎng)，并徹底解決竄貨亂價(jià)問(wèn)題。在這種情況下，如果某批發(fā)商建立起自己龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，一旦我國(guó)的代理法正式實(shí)施，就可以與廠方建立獲取傭金的代理關(guān)系。因此，廠方在各個(gè)地區(qū)設(shè)立的非法人地位的辦事處，實(shí)際上就是在行使代理職能。顯然，此類批發(fā)經(jīng)銷商就具有部分代理商的功能。 ? 9 分 銷 策 略 在某個(gè)地區(qū)終端零售商開(kāi)發(fā)達(dá)到一定數(shù)量 (占該區(qū)至少10%以上 )時(shí)，則在該地區(qū)尋找具有一定網(wǎng)絡(luò)和信用的批發(fā)經(jīng)銷商，利用其網(wǎng)絡(luò)和資金，擴(kuò)大銷售量。從我國(guó)的實(shí)際看，廠商之間的關(guān)系，將存在一個(gè)逐步演變的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可以分為 4個(gè)階段，即單純的買賣關(guān)系－代理批發(fā)關(guān)系－代理關(guān)系－資本關(guān)系。 另一方面 ， 分銷商常常希望經(jīng)營(yíng)第二甚至第三產(chǎn)品線 ， 以擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)規(guī)模 ， 并免受制造商的控制 。 制造商顯然不希望他的分銷商同時(shí)經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)同樣的產(chǎn)品線 。對(duì)某些用戶來(lái)說(shuō) ， 甚至一些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)比較固定的產(chǎn)品 ， 仍需要通過(guò)技術(shù)咨詢來(lái)選擇最適合其產(chǎn)品性能的產(chǎn)品以滿足生產(chǎn)過(guò)程的需要 。 ? 9 分 銷 策 略 (5) 技術(shù)咨詢與服務(wù)問(wèn)題 。尤其是在市場(chǎng)需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，即貨賣出去后再付款。 (4) 爭(zhēng)占對(duì)方資金。 制造商與分銷商之間存在著的持續(xù)不斷的矛盾的來(lái)源是制造商與最終用戶建立直接購(gòu)銷關(guān)系 ， 這些直接用戶通常是大用戶 ， 是廠家寧愿直接交易而把余下的市場(chǎng)領(lǐng)域交給渠道中間商的客戶 (通常是因?yàn)槠滟?gòu)買量大或有特殊的服務(wù)要求 )。因此，存貨水平也是容易產(chǎn)生渠道沖突的原因。同時(shí)，分銷商的低存貨水平往往會(huì)導(dǎo)致制造商的高存貨水平，從而影響制造商的經(jīng)濟(jì)效益。制造商和分銷商為了自身的經(jīng)濟(jì)效益，都希望把存貨水平控制在最低。 分銷商則抱怨給其的折扣過(guò)低而無(wú)利可圖 。 各級(jí)批發(fā)價(jià)的價(jià)差常是渠道沖突的誘因 。 所有這些都可能使渠道成員之間的關(guān)系因相互缺乏溝通趨于緊張。 ? 9 分 銷 策 略 (3) 中間商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的依賴過(guò)高 。沖突還可能來(lái)自渠道成員的市場(chǎng)知覺(jué)差異。例如，有些公司由自己的銷售隊(duì)伍向大客戶供貨，同時(shí)它的授權(quán)經(jīng)銷商也努力向大客戶推銷。同時(shí)，每一個(gè)渠道成員都希望自己的庫(kù)存少一些，對(duì)方多保持一些庫(kù)存。如供貨商要以高價(jià)出售，并傾向于現(xiàn)金交易，而購(gòu)買者則要支付低價(jià)，并要求優(yōu)惠的商業(yè)信用。例如，美國(guó)的李維牌牛仔褲原來(lái)通過(guò)特約經(jīng)銷店銷售，當(dāng)它決定將西爾斯百貨公司和彭尼公司也納為自己的經(jīng)銷伙伴時(shí)，特約經(jīng)銷店表示了強(qiáng)烈的不滿。 ? 9 分 銷 策 略 (3) 不同渠道間的沖突：隨著顧客細(xì)分市場(chǎng)和可利用的渠道不斷增加，越來(lái)越多的企業(yè)采用多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)即運(yùn)用渠道組合、整合。在某些情況下，生產(chǎn)企業(yè)為了推廣自己的產(chǎn)品，越過(guò)一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾。垂直渠道沖突也稱做渠道上下游沖突。 ? 9 分 銷 策 略 (2) 垂直渠道沖突：指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見(jiàn)。如果發(fā)生了這類矛盾，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)及時(shí)采取有效措施，緩和并協(xié)調(diào)這些矛盾，否則，就會(huì)影響渠道成員的合作及產(chǎn)品的銷售。這是因?yàn)樵谏a(chǎn)企業(yè)開(kāi)拓了一定的目標(biāo)市場(chǎng)后，中間商為了獲取更多的利益必然要爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額，在目標(biāo)市場(chǎng)上展開(kāi)“圈地運(yùn)動(dòng)”。 ? 9 分 銷 策 略 2) 渠道沖突的類型 (1) 水平渠道沖突：指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。例如，一家電腦公司不是直接支付 20%的銷售傭金給經(jīng)銷商，而是分別對(duì)其銷售工作支付 10%，備有 20天存貨支付3%，及時(shí)交付賬單支付 3%，還有 4%則用于經(jīng)銷商提供有關(guān)顧客購(gòu)買信息的報(bào)告時(shí)支付。生產(chǎn)商首先弄清楚：在市場(chǎng)覆蓋面、產(chǎn)品供應(yīng)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、賬務(wù)要求、技術(shù)建議、服務(wù)和市場(chǎng)情報(bào)等方面，生產(chǎn)商要從經(jīng)銷商那兒得到什么，而經(jīng)銷商對(duì)生產(chǎn)商又有哪些期望。 麥克康門指出 ， 許多生產(chǎn)商的激勵(lì)方案都是由 “ 輕率的商業(yè)交易 、 非激勵(lì)性的經(jīng)銷商競(jìng)賽和未經(jīng)檢查的折扣結(jié)構(gòu) ” 所組成的 。 ? 9 分 銷 策 略 評(píng)估渠道成員的績(jī)效 生產(chǎn)商必須定期按照一定的標(biāo)準(zhǔn)去衡量渠道成員的表現(xiàn)，如銷售配額的完成情況、市場(chǎng)信息的報(bào)送情況、價(jià)格執(zhí)行情況、平均存貨水平、貨款支付水平、向顧客交貨時(shí)間、對(duì)損失和遺失商品的處理、與公司促銷和培訓(xùn)計(jì)劃的合作情況等等。 ? 9 分 銷 策 略 4. 渠道成員的適應(yīng)性 對(duì)渠道成員適應(yīng)性的評(píng)估 ， 主要是分析 、 評(píng)價(jià)渠道成員對(duì)本公司營(yíng)銷渠道的適應(yīng)能力以及環(huán)境變化的應(yīng)變能力 。此時(shí)，渠道成員的強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)能力，不一定是好事。但有時(shí)候，公司僅有控制愿望，卻無(wú)控制能力。生產(chǎn)者必須考察中間商的合作意愿，不能通過(guò)在價(jià)格、服務(wù)等方面做出過(guò)多的讓步來(lái)達(dá)成協(xié)議，要有自己的底線，保持自己對(duì)中間商的選擇性。例如，對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，就要考察它的商譽(yù)、市場(chǎng)覆蓋范圍、地理區(qū)位優(yōu)勢(shì)、公司治理結(jié)構(gòu)、管理水平、綜合服務(wù)能力等等。如果廠商與所選擇的中間商簽訂的合約期限較長(zhǎng)，且在此期間，由于外部環(huán)境及企業(yè)自身需要的變化，采取其他分銷路徑，如直接郵購(gòu)或網(wǎng)上營(yíng)銷更有效，但廠商不能隨意結(jié)束合約。如果公司傾向于加強(qiáng)控制，渠道層次越多，中間機(jī)構(gòu)越密，越難控制；反之，則越易控制。 ? 9 分 銷 策 略 2． 可控制性標(biāo)準(zhǔn) 可控制性標(biāo)準(zhǔn)，即公司要考慮能否實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的有效控制。不同的分銷渠道會(huì)產(chǎn)生不同的銷售水平。 通常 ， 我們采用經(jīng)濟(jì)性 、 可控制性和適應(yīng)性三個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 。 ● 雙方的服務(wù)與責(zé)任：例如 ， 生產(chǎn)者可能要求分銷商及時(shí)向其反映顧客的要求與意見(jiàn) ， 幫助其進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查 、 搜集有關(guān)資料 、 安排促銷活動(dòng)等；分銷商則要求生產(chǎn)者提供人員培訓(xùn) 、 技術(shù)協(xié)助等方面的幫助 。 大多數(shù)生產(chǎn)者鼓勵(lì)分銷商及早付款 ， 并為分銷商提供有關(guān)質(zhì)量問(wèn)題和未來(lái)價(jià)格下跌等方面的擔(dān)保 (如果價(jià)格下跌過(guò)快 ， 分銷商先期購(gòu)入的存貨就會(huì)跌值 )。 ● 價(jià)格政策：包括價(jià)目表