【正文】 課后練習(xí) ? 以小組為單位就 “ What do managers really do?” 訪談一位管理者 思考問(wèn)題 ? 人類具有悠久的管理實(shí)踐 ， 為什么管理學(xué)科屬于一門新興的學(xué)科 ？ ? 管理學(xué)科的研究范疇是什么 ？ ? 與其他學(xué)科相比 ， 管理學(xué)科具有哪些特點(diǎn) ？ 演講完畢，謝謝觀看！ 。 戈?duì)柭淌谝苍敿?xì)地寫到了培訓(xùn)問(wèn)題 ， 尤其是 “ 蜜月效應(yīng) ” ， 即培訓(xùn)的效果一般只能持續(xù)不到一年 ， 然后人們又回到了原來(lái)的狀態(tài) ， 如何讓人們的思想有永久的提高仍然是個(gè)問(wèn)題 。 還有另外 2種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也能產(chǎn)生共鳴 ， 但是一旦處理不好 ，就會(huì)造成不和諧 。 遠(yuǎn)見型領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造人們共同的夢(mèng)想并激勵(lì)大家朝它努力；指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)現(xiàn)人們的需求 ， 并把它與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；聯(lián)系型領(lǐng)導(dǎo)者善于創(chuàng)造和諧 ， 去除障礙 ， 讓人們更緊密地合作；民主型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)集思廣益和參與精神 ， 尋求對(duì)目標(biāo)的共識(shí) ， 這 4種風(fēng)格都是通過(guò)創(chuàng)造戈?duì)柭淌谒f(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)者與全體人員之間的情商 “ 共鳴 ” 來(lái)發(fā)揮作用的 。 他又繼續(xù)發(fā)展了這一理論的實(shí)際應(yīng)用 。 戈?duì)柭淌谔岢?， 我們也應(yīng)當(dāng)測(cè)量情商 ， 應(yīng)該對(duì)自我意識(shí) 、自我管理 、 社交能力和社交技巧等人類特性加以分析和測(cè)評(píng) 。 情商包括動(dòng)力 ，移情和社交技能 。 戈?duì)柭淌谡J(rèn)為 ， 我們的情感有自己的 “ 智慧 ” ，應(yīng)該作為獨(dú)立的 ——但也是同等重要的 ——大腦活動(dòng) 。 之后他曾任教于耶魯大學(xué) ， 現(xiàn)在拉特格斯大學(xué)負(fù)責(zé)一個(gè)研究中心 。他所寫的 《 情商 》 一書在國(guó)際上引起了巨大轟動(dòng) ， 售出了 500多萬(wàn)冊(cè) 。戈?duì)柭畛１蝗伺c “ 情商 ” 的概念聯(lián)系起來(lái) 。 戈?duì)柭c情商測(cè)量法 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 29日文章 】 題：情感范疇(作者 摩根 他說(shuō) ，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)包含一些枝巧 ． 而這些技巧是可以也是應(yīng)該能學(xué)會(huì)的 。 科特教授后來(lái)的著作很多都是關(guān)于如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo) ，這樣今后就能提供足夠多的領(lǐng)導(dǎo) 。 管理者關(guān)注的是現(xiàn)在 ，而領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)注未來(lái) 。 科特教授并不認(rèn)為管理者和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是不同的人 。 最后 ， 由于管理者關(guān)注目標(biāo) ， 所以他們的目的是實(shí)現(xiàn)預(yù)言；領(lǐng)導(dǎo)的工作工作是創(chuàng)造和改革 ， 所以他們有時(shí)是難以預(yù)測(cè)的 。 第二 ， 管理者負(fù)責(zé)組織的形式 ， 而領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)交流 。 他認(rèn)為二者之間存在四個(gè)明顯的不同 。 最重要的聯(lián)系往往和企業(yè)的結(jié)構(gòu)或等級(jí)無(wú)關(guān)；管理者實(shí)際上是在與同事以及所有他認(rèn)為能夠幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人建立某種聯(lián)盟 。 在轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的研究之前 ， 科特教授寫了大量有關(guān)綜合管理學(xué)的文章 ， 探討了總經(jīng)理的工作方法以及管理學(xué)學(xué)科的重要組成成分 。勞倫斯手下工作 。 在麻省理工學(xué)院 ， 他接受了電氣工程師方面的教育 ， 后來(lái)開始研究管理學(xué) 。 近來(lái) ， 他撰寫了一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和改革 、 關(guān)于如何培養(yǎng)和塑造領(lǐng)導(dǎo)人的書 ?？铺厥墙陙?lái)一位撰寫有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)文章的重要作家 。 科特：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)大師 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 28日文章 】 題：從管理者到領(lǐng)導(dǎo) (作者摩根 最后 ， 公司應(yīng)該做好準(zhǔn)備 ， 許多先進(jìn)的新技術(shù)都有可能失敗 。 第三 ， 繼續(xù)開發(fā)針對(duì)主流市場(chǎng)的可持續(xù)性技術(shù) ， 而不是將破壞性技術(shù)硬塞進(jìn)不合適的市場(chǎng) 。 第二 ， 公司的規(guī)模要與市場(chǎng)的規(guī)模相匹配 。 克里斯滕森教授指出了做到這一點(diǎn)的幾條準(zhǔn)則： 第一 ， 公司不能光指望由顧客需求來(lái)引導(dǎo)革新 。 克里斯滕森的解決方案是 ， 經(jīng)理人應(yīng)該學(xué)會(huì)駕馭破壞性技術(shù)的力量 ， “ 順應(yīng)潮流 ” 而不是對(duì)抗變化 。 一開始 ， 作為革新者的公司一般總會(huì)遵循原先的革新途徑 ， 而不是去開發(fā)新一代的革新或破壞性技術(shù) 。 最后 ， 來(lái)自顧客和股東兩方面的壓力會(huì)影響公司的革新 。 其次 ， 技術(shù)的進(jìn)步往往會(huì)超過(guò)市場(chǎng)的需求 。 然而 ， 它們還是會(huì)找到市場(chǎng) ， 迅速地侵占傳統(tǒng)生產(chǎn)商的份額 。可持續(xù)性的技術(shù)是 “ 在主要市場(chǎng)的主流顧客長(zhǎng)久以來(lái)所重視的范圍內(nèi) ” 提高已有產(chǎn)品的銷售量 。 在書中 ， 克里斯滕森列出了他的 “ 失敗體系 ” ——有可能把最成功的公司拉下馬的條件 。 在網(wǎng)絡(luò)繁榮期 ， 誰(shuí)都沒有把他的警告當(dāng)回事 。 他所寫的面向管理界的 《 創(chuàng)新者的兩難選擇 》 一書引起了很大的轟動(dòng) 。 ” 他呼吁對(duì)戰(zhàn)略 、 組織和市場(chǎng)進(jìn)行徹底的重新思考 ， 以解決 “ 創(chuàng)新者的兩難選擇 ” ?？死锼闺瓕?duì)現(xiàn)有的管理學(xué)理論提出了挑戰(zhàn) ， 聲稱即使是管理最佳的公司也可能失敗 ， 創(chuàng)新的動(dòng)力有可能埋下公司瓦解的種子 。 克里斯滕森：駕馭破壞性革新 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 27日文章 】 題：革新者的教訓(xùn) （ 作者 摩根 霍夫斯泰德教授告訴我們 ， 員工的文化背景 ——包括價(jià)值觀 、 社會(huì)道德和理想 ——與他們工作時(shí)的行為和態(tài)度有著很強(qiáng)的因果聯(lián)系 。 最后 ， 霍夫斯泰德教授得出結(jié)論說(shuō) ， 國(guó)家的文化對(duì)工作場(chǎng)所的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了公司自己的文化 。 通過(guò)分析每一種文化 ， 霍夫斯泰德教授說(shuō)明了我們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所的價(jià)值觀是如何反映更深層次的文化特點(diǎn)的 。 霍夫斯泰德教授對(duì)每一項(xiàng)的打分都實(shí)行 10分制 。 在個(gè)人主義／集體主義一項(xiàng)上 ， 高分表明個(gè)人自由和自主意志的重要性 ， 低分則表明個(gè)人意愿在一定程度上服從集體需要 。 簡(jiǎn)單地說(shuō) ， 權(quán)力距離衡量了權(quán)力是如何在一個(gè)社會(huì)中分配的；遠(yuǎn)權(quán)力距離的社會(huì)有著森嚴(yán)的等級(jí)制度 ， 而近權(quán)力距離的社會(huì)等級(jí)制度就弱而松散 。 在大量的調(diào)查數(shù)據(jù)中 ， 霍夫斯泰德教授試圖找出能夠解釋導(dǎo)致大范圍內(nèi)文化行為差異的因素 。 還在 IBM的時(shí)候 ， 霍夫斯泰德教授發(fā)現(xiàn) ， 盡管公司有一套深厚的公司文化 ， 但是 IBM遍布世界各地分支機(jī)構(gòu)的員工的文化價(jià)值觀卻差異很大 。 1965年 ， 他加入了 IBM公司的人事部門 。 霍夫斯泰德教授 1928年生于荷蘭的哈勒姆 。霍夫斯泰德在 20世紀(jì)七八十年代首先開創(chuàng)了對(duì)工作場(chǎng)所文化的科學(xué)研究 。 霍夫斯泰德：文化的量化者 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 26日文章 】 題：文化的量化者(作者 摩根 只有獲得恰當(dāng)?shù)木窆膭?lì) ， 他們才能推動(dòng)組織的發(fā)展并對(duì)來(lái)來(lái)充滿信心 ， 從而使組織重新充滿活力 。 沒有道德感和信仰 ， 他們就成了服務(wù)于組織機(jī)構(gòu)的沒有理想的人 。個(gè)人福利比利潤(rùn)更重要 。 我們必須接受多樣化和變革 ， 處理問(wèn)題必須更加人性化 。 但是 ， 盡管他認(rèn)為這種三葉草組織機(jī)構(gòu)是未來(lái)的組織形式 ， 漢迪仍然擔(dān)心其對(duì)第二組和第三組群體的影響：這兩組群體將被迫失去勞動(dòng)保障 ， 他們獲得的報(bào)酬較低 ，積極性也不高 ， 對(duì)希望最大程度地榨取他們的勞動(dòng)且支付最低報(bào)酬的組織機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)是最薄弱的部分 。 他預(yù)言將出現(xiàn) “ 三葉草組織機(jī)構(gòu) ” ——一種能使人力和金融資源集中到最需要的地方的三邊組織結(jié)構(gòu) 。 正是這種變化多端的人際關(guān)系使各組織機(jī)構(gòu)變得如此多樣化 。 我們也可以把這種契約看成合作性的 ，在這種契約中 ， 我們把組織機(jī)構(gòu)的需要和目標(biāo)看作是我們自己的需要和目標(biāo) 。 漢迪說(shuō) ， 我信每個(gè)人都同我們的組織機(jī)構(gòu)形成一種心理契約 ，而這張契約的性質(zhì)取決于我們的感覺 、 需要和希望 。 漢迪教授認(rèn)為組織機(jī)構(gòu)是復(fù)雜 、 令人困惑和害怕的地方 。 他在 1967年加盟倫敦商學(xué)院 ， 現(xiàn)在仍然是該校的客座教授 ， 但主要精力用于寫作和廣播業(yè) 。德魯克之后在世界上擁有讀者最多的管理學(xué)權(quán)威 。 他的著作 ， 特別是 《 缺乏理智的時(shí)代 》 和 《 空雨衣 》 (“空雨衣 ” 是美國(guó)明尼阿波利斯一個(gè)公園里名為 “ 無(wú)語(yǔ) ” 的主題雕塑 ， 造型是一襲銅鑄的直立雨衣 ——本報(bào)注 )已經(jīng)打動(dòng)許多讀者的心 。 他是當(dāng)今世界上最稱得上管理哲學(xué)家的人 。威策爾 ) 查爾斯 漢迪：管理哲學(xué)家 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 25日文章 】 題：查爾斯 平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)制定共同目標(biāo) 、 從共同的基礎(chǔ)出發(fā)制定計(jì)劃和按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效的機(jī)會(huì) ， 其結(jié)果就是實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效管理 。 平衡計(jì)分卡理念的核心是整合 。 經(jīng)理們必須繪制一份戰(zhàn)略地圖 ， 把目標(biāo)分解成 4個(gè)方面：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 、顧客滿意度 、 內(nèi)部流程的改進(jìn)和組織的學(xué)習(xí)能力 。 在實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí)如果缺乏全面的觀點(diǎn)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題 。 卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)說(shuō)沒有什么方法是萬(wàn)能的 。 第二 ， 公司應(yīng)該檢查內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有沒有改進(jìn) ， 質(zhì)量和效率的目標(biāo)達(dá)沒達(dá)到 。 他們提出了別的衡量法 。 相信平衡的人 卡普蘭和諾頓認(rèn)為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量法主要是對(duì)過(guò)去情況的描述 ， 而不能說(shuō)明潛力 。 初步的結(jié)果刊登在 1992年和 1993年的 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 上 ，1996年的 《 平衡計(jì)分卡 》 一書闡述了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作 。諾頓研究所的所長(zhǎng)諾頓先生是在 1990年開始研究平衡計(jì)分卡的 。 平衡計(jì)分卡是以一個(gè)度量系統(tǒng)出現(xiàn)的 ， 但是卡普蘭和諾頓認(rèn)為它也是一種新型管理方法的基礎(chǔ) 。諾頓研究并提出了 “ 平衡計(jì)分卡 ”的概念 。威策爾 ) 羅伯特 長(zhǎng)壽公司已經(jīng)被稱作 “ 20世紀(jì)下半葉涌現(xiàn)的最具創(chuàng)新精神的商業(yè)模式 ” ， 并為 21世紀(jì)的可持續(xù)性成功指出了一條道路 。 如果能有效共享 ， 一個(gè)組織的知識(shí)總和將大大多于個(gè)體知識(shí)的總和 。 但是學(xué)習(xí)不應(yīng)停止 ， 它是商業(yè)活動(dòng)的固有部分 。 建立一個(gè)長(zhǎng)壽公司沒有現(xiàn)成 、 快速的法則 。公司不能在隔絕中生存 。 這些親密的關(guān)系促成了更深層次的學(xué)習(xí) 。 活的有機(jī)體在其環(huán)境中覓食 ， “ 長(zhǎng)壽公司 ” 利用它的環(huán)境獲取知識(shí) ， 這與其生存同樣重要 。 德赫斯的代表作 《 長(zhǎng)壽公司 》 進(jìn) —步闡述學(xué)習(xí)型組織如何運(yùn)行 。 在德赫斯看來(lái) ， 學(xué)習(xí)和汲取知識(shí)不是無(wú)關(guān)緊要的管理活動(dòng) ， 而是管理的核心 。彼得斯和羅伯特 森格一起工作 ， 后者認(rèn)為他對(duì)其 《 第五項(xiàng)修煉 》 一書有很大影響 。 退休之后 ， 他一直是倫敦商學(xué)院的訪問(wèn)學(xué)者 ， 并與麻省理工學(xué)院的組織學(xué)習(xí)中心合作 。 阿里 作為一位在事業(yè)末期才進(jìn)入學(xué)術(shù)界的職業(yè)經(jīng)理 ， 他將極具高度的理論同實(shí)用主義結(jié)合在一起 。德赫斯以其在 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 概念發(fā)展中扮演的角色最為聞名 。 德赫斯： “ 長(zhǎng)壽公司模式 ” 創(chuàng)造者 【 英國(guó) 《 拿融時(shí)報(bào) 》 8月 21日文章 】 題：長(zhǎng)壽公司的誕生 (作者 摩根 變化就像生一場(chǎng)病 ， 只有強(qiáng)大的公司才能成功地應(yīng)付 。 處理這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的一個(gè)困難是在它們到來(lái)的時(shí)候?qū)⑵渥R(shí)別出來(lái)：經(jīng)理如何才能從噪聲中分辨出信號(hào) ?格羅夫說(shuō) ， 答案是經(jīng)理進(jìn)行不斷的爭(zhēng)論和分析 ， 共享信息 、產(chǎn)生新想法 。 與一些當(dāng)今的理論不同 ， 格羅夫認(rèn)為商業(yè)環(huán)境的變化不是一個(gè)連貫的過(guò)程 ， 而是一系列亮點(diǎn)或者 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn) ” ， 一個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)突然發(fā)生變化并且沒有預(yù)先的警告 。 你越成功 ， 越多的人就想吃你 —口 ， 再吃你一口 ， 直到你一無(wú)所有 。 他說(shuō)： “ 我信奉偏執(zhí)的力量 。 這本書是在價(jià)值 5億美元的有缺陷的英特爾奔騰芯片必須被召回并更換的災(zāi)難性事件后寫的 。經(jīng)理的產(chǎn)出是他自己所在組織的產(chǎn)品 。 計(jì)劃 、 談判 、 分配資源和培訓(xùn)是經(jīng)理要做的事情：產(chǎn)出是他們實(shí)際生產(chǎn)的東西 。 這本書試圖定義經(jīng)理的任務(wù) 。 在他的領(lǐng)導(dǎo)下 ， 英特爾成為一家極為成功的公司 ， 多年來(lái)一直主導(dǎo)半導(dǎo)體市場(chǎng) 。1968年 ， 他們離開了費(fèi)爾柴爾德 ， 成立了英特爾公司并邀請(qǐng)格羅夫加入 。穆爾和羅伯特 格羅夫 1936年出生于布達(dá)佩斯 ， 1956年離開了匈牙利 ，1962年成為美國(guó)公民 。 他還是一位在管理方面極有見地的作者 ， 運(yùn)用他自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)思考管理為何物 ， 它如何才能得到最好的執(zhí)行 。威策爾 ) 安德魯 這種知識(shí)可以推動(dòng)變革 ， 即使是最強(qiáng)烈的習(xí)慣性防衛(wèi)心理都能克服 。 他們應(yīng)該研究自己的工作 ， 并把積累知識(shí)作為管理人員的日常工作之一 。 他認(rèn)為科學(xué)應(yīng)該走出象牙塔同工商事務(wù)融為一體 。 正是對(duì)這種 “ 常規(guī)科學(xué) ” 不滿意 ， 才產(chǎn)生了行為科學(xué) 。 這種改變所需要的工具就是