【正文】 第六講 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施中的管理問題（續(xù)） ☆外部環(huán)境與組織設(shè)計(jì)（續(xù)） 中低度不確定性 低度不確定性 高度不確定性 中高度不確定性 機(jī)械性結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)化 部門很少 無整合作用 很少模仿 當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向 有機(jī)結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)、參與性、分權(quán)化 很多不同部門、廣泛的邊界跨越 很大的整合 廣泛的模仿 廣泛的計(jì)劃、預(yù)測 機(jī)械性結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)化 部門很多、某些跨越邊界 很少整合作用 某些模仿 某些計(jì)劃 有機(jī)結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)、參與性、分權(quán)化 部門很少、邊界跨度大 很少整合作用 模仿迅速 計(jì)劃性導(dǎo)向 第六講 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施中的管理問題（續(xù)） ☆組織設(shè)計(jì)（續(xù)） 部門性質(zhì)對人員的要求 低 高 高 多樣性 可分析性 技藝性 例行性 非例行性 工程性 戰(zhàn)略制定 科學(xué)研究 應(yīng)用研究 法律 工程 會計(jì) 貿(mào)易 精細(xì)產(chǎn)品 制造 銷售 文秘 描圖 審計(jì) 第六講 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施中的管理問題（續(xù)） ☆組織設(shè)計(jì)（續(xù)） 部門性質(zhì)對人員的要求（續(xù)） a、例行性工作要求 Ⅰ 機(jī)械性 Ⅱ 高規(guī)范化 Ⅲ 高集權(quán)化 Ⅳ 少訓(xùn)練或經(jīng)驗(yàn) Ⅴ 寬跨度 Ⅵ 縱向、書面溝通 第六講 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施中。規(guī)章和規(guī)則通常是非書面的，權(quán)力的層級是不明確的，決策權(quán)力分散化。這種組織稱為機(jī)械性組織系統(tǒng)。另外企業(yè)的年固定成本為 1200萬元，主業(yè)年虧損 884萬元。這時， J公司請了一家管理顧問公司給企業(yè)作戰(zhàn)略咨詢，同時也將這一問題提了 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 出 來。針對這一目標(biāo)，公司一些人認(rèn)為主業(yè)效益提高最大的障礙是品種老化，尤其是一些大路產(chǎn)品，成本比市場銷售價格還高，影響了主業(yè)的利潤，因此應(yīng)放棄一些虧本的產(chǎn)品， 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 以減少虧損，另外加大新產(chǎn)品的市場開發(fā)，通過這些產(chǎn)品來增加企業(yè)的利潤。不過 J公司也 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 有一些技術(shù)含量較高的新產(chǎn)品，由于一般小企業(yè)沒有技術(shù)能力和精良的生產(chǎn)設(shè)備而無法生產(chǎn)，因此這些產(chǎn)品盈利還是比較可觀的。 第四講 戰(zhàn)略制定 企業(yè)政治學(xué)問題 ☆避免形成非正式利益團(tuán)體 明確規(guī)定進(jìn)行業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)和程序 對績優(yōu)者和績劣者之間的待遇要差別化 盡可能直接和及時地將業(yè)績與獎勵掛鉤 將管理者對資源的競爭降至最小 用其他方式取代管理者對資源的競爭 當(dāng)存在高度緊密的政治集團(tuán)時，通過消除或分裂 其負(fù)作用最大的子集團(tuán)而獎其瓦解 嚴(yán)密注視慣于在工作中結(jié)黨營私的管理人員 第四講 戰(zhàn)略制定 企業(yè)政治學(xué)問題（續(xù)） ☆形成制衡機(jī)制 利益上的相互牽制 職位上的后備考慮 第四講 戰(zhàn)略制定 企業(yè)政治學(xué)問題（續(xù)） ☆政治技巧的應(yīng)用 殊途同歸 多贏 終極利益 提供政治參與權(quán) 名正言順 水到渠成 第四講 戰(zhàn)略制定 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu) ☆董事會的參與 ☆董事會的小型化 ☆權(quán)力分配 ☆科學(xué)合理的績效評價體系 案例 6分析： 明基的成功是一種偶然還是戰(zhàn)略管理的勝利？ 明基發(fā)展液晶顯示器的過程中最兇險的一環(huán)在哪里？ 這個案例給我們帶來什么戰(zhàn)略啟示？ 奇跡是如何創(chuàng)造的？ 戰(zhàn)略是一種超常規(guī)發(fā)展 ☆做自己力所不及的事并把它做成！ ☆走別人從來沒有走過的路并把它走通！ 引力彈弓理論 PHS怎么會在中國市場上呼風(fēng)喚雨 ☆永遠(yuǎn)站在消費(fèi)者的立場上 ☆戰(zhàn)略需求分析 價值落差的發(fā)現(xiàn) 戰(zhàn)略落差的利用 讓勢能轉(zhuǎn)換成動能 戰(zhàn)略需求點(diǎn) ☆戰(zhàn)略扼制 ☆政策規(guī)避 ☆競爭需求 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 決定產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)的要素 同業(yè)競爭對手 潛在進(jìn)入者 替代品 供方 買方 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 影響同業(yè)競爭程度的要素 眾多的或勢均力敵的競爭對手 產(chǎn)業(yè)增長緩慢 高固定成本或高庫存成本 歧異或轉(zhuǎn)換成本 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 影響同業(yè)競爭程度的要素（續(xù)） 大幅度增容 細(xì)分化程度 高額戰(zhàn)略利潤 退出壁壘大 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 影響進(jìn)入威脅的要素 進(jìn)入壁壘（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品歧異、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、獲得分銷渠道、與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢、政府政策） 預(yù)期的報復(fù)（報復(fù)的歷史、報復(fù)的能力、生死攸關(guān)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢） 進(jìn)入扼制價格 進(jìn)入壁壘的特點(diǎn) 作為進(jìn)入壁壘的經(jīng)驗(yàn)與規(guī)模 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 影響替代品壓力的因素 替代品所提供的價格 性能比 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 影響買方實(shí)力的要素 購買的批量和集中程度 買方購買量占產(chǎn)業(yè)中的份額 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)性 買方轉(zhuǎn)換成本低 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 影響買方實(shí)力的要素（續(xù)） 買方贏利水平低 買方后向整合的現(xiàn)實(shí)威脅 產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的影響 購買者的信息擁有程度 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 影響供方實(shí)力的要素 供方產(chǎn)業(yè)的集中度（相對指標(biāo)） 供方在某產(chǎn)業(yè)銷售中沒有替代產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)并非供方的主要客戶 供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品 供方集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或建立轉(zhuǎn)換成本 供方集團(tuán)表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實(shí)威脅 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 產(chǎn)業(yè)競爭中政府的作用 國內(nèi)政治力量的均衡考慮 國際經(jīng)濟(jì)和政治關(guān)系 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 競爭策略 定位 對競爭均衡施加影響 利用競爭因素的變遷 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 基本競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 歧異化戰(zhàn)略 集聚化戰(zhàn)略 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源要求 強(qiáng)大的資本實(shí)力 獨(dú)特的工藝加工技能 設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造 低成本的分銷渠道 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織要求 結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任 以嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵 嚴(yán)格的成本控制 經(jīng)常、詳細(xì)的控制報告 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 歧異化戰(zhàn)略的資源要求 強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力 獨(dú)特的加工能力 獨(dú)特的創(chuàng)新能力 很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力 質(zhì)量、技術(shù)上的良好聲譽(yù) 悠久的傳統(tǒng)或獨(dú)特的技能 銷售渠道的高度合作 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 歧異化戰(zhàn)略的組織要求 研發(fā)與銷售部門間的密切合作 重視主觀評價與激勵 輕松愉快的氛圍，以吸引高技能工人、科學(xué)家與創(chuàng)造性人才 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 集聚化戰(zhàn)略的資源和組織要求 針對具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)要素構(gòu)成 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 技術(shù)變化的風(fēng)險 競爭對手模仿的風(fēng)險 注意力放在成本上而忽視了產(chǎn)品或市場營銷的變化 成本膨脹削弱了保持足夠價差的能力 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 歧異化戰(zhàn)略的風(fēng)險 實(shí)行低成本戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格與實(shí)行歧異化戰(zhàn)略的公司的產(chǎn)品價格差太大，致使歧異化戰(zhàn)略失效 買方需要的歧異化需求下降 模仿的風(fēng)險 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 集聚化戰(zhàn)略的風(fēng)險 價格差異增大，失去歧異化優(yōu)勢 戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體市場之間對所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距減少 競爭對手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場上又找到細(xì)分市場，使公司的集聚化程度降低 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 競爭對手分析的要素 未來目標(biāo) 現(xiàn)行戰(zhàn)略 假設(shè) 能力 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 需要分析什么樣的對手 重要的現(xiàn)有競爭對手 潛在的競爭對手 不費(fèi)氣力便可克服進(jìn)入壁壘的公司 進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司 戰(zhàn)略延伸必將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)的公司 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 競爭對手目標(biāo)分析要素 財務(wù)目標(biāo) 對風(fēng)險的態(tài)度 組織結(jié)構(gòu) 控制與激勵系統(tǒng) 會計(jì)系統(tǒng)和規(guī)范 公司領(lǐng)導(dǎo)層 董事會成分 合同或其它限制 經(jīng)濟(jì)或非經(jīng)濟(jì)性組織價值觀或信念 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 競爭對手母公司目標(biāo)分析 母公司的經(jīng)營狀況 母公司的總目標(biāo) 母公司高層領(lǐng)導(dǎo)的價值觀 母公司慣用的戰(zhàn)略模式 子公司在母公司總體戰(zhàn)略中的地位 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 競爭對手母公司目標(biāo)分析（續(xù)） 母公司的對子公司經(jīng)營和財務(wù)上的影響 母公司對子公司的控制模式 母公司人員的來源 母公司高層人員對子公司情感上的關(guān)系 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 競爭對手的好處 增加競爭優(yōu)勢 改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 協(xié)助市場開發(fā) 扼制進(jìn)入 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 理想競爭對手的特征 可信和可存活 明顯且自知的弱點(diǎn) 了解規(guī)則 假定實(shí)際 明晰成本 適度的退出壁壘 改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略 內(nèi)在節(jié)制的戰(zhàn)略觀念 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 理想競爭對手的特征（續(xù)） 可協(xié)調(diào)的目標(biāo) 在產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略利潤適度 1有合理的投資收益目標(biāo) 1短期規(guī)劃 1厭惡風(fēng)險 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 對待競爭對手的錯誤 無法分辨競爭對手的好壞 把競爭對手趕向絕境 擁有市場份額過大 進(jìn)攻好的領(lǐng)導(dǎo)者 進(jìn)入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)（地域） 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 案例分析： J公司是一家國有大型制藥企業(yè)，主要從事獸藥和動物保健品的生產(chǎn)和銷售，公司在技術(shù)和規(guī)模上具有一定的優(yōu)勢，而且公司是西安楊森的大股東之 一，每年有 2023萬元左右的投資收益。 第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析 財務(wù)風(fēng)險分析（續(xù)） ☆長期風(fēng)險分析 ⑴資產(chǎn)負(fù)債率 = （負(fù)債總額 / 資產(chǎn)總額） X 1 0 0 %⑵產(chǎn)權(quán)比率 = （負(fù)債總額 / 股東權(quán)益） X 1 0 0 %⑶有形凈值債務(wù)率 =[ 負(fù)債總額 / （股東權(quán)益 無形資產(chǎn)凈值） ] X 1 0 0 %⑷已獲利息倍數(shù) = 稅息前利潤 / 利息費(fèi)用 第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析 財務(wù)風(fēng)險分析（續(xù)） ☆長期風(fēng)險分析（續(xù)） ⑸影響長期償債能力的其他因素① 長期租賃 （融資租賃和經(jīng)營租賃）② 擔(dān)保責(zé)任③ 或有項(xiàng)目 第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析 管理水平分析 ☆計(jì)劃水平 ☆組織水平 ☆協(xié)調(diào)能力 ☆控制能力 ☆激勵水平 第三講 內(nèi)外部環(huán)境分析 資產(chǎn)管理水平分析 ⑴ 營業(yè)周期 = 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) + 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)⑵存貨周轉(zhuǎn)率 = 銷售成本 / 平均存貨 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) = 3 6 0 / 存貨周轉(zhuǎn)率⑶應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 = 銷售收