【正文】 經(jīng)常保持積極及正面的態(tài)度 （明英宗 ）167。 發(fā)揮及培養(yǎng)個(gè)人智力特質(zhì) （耐心、決斷 ）167。 盡量利用知識(shí)能力 （谷龍 ）167。 典范權(quán)（人格魅力）領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)1. 智力2. 監(jiān)督力 （流氓 ）3. 自信 （月亮和廢鐵、養(yǎng)豬 ）4. 主動(dòng)（積極） （買方信貸 ）5. 果決 （發(fā)展是硬道理 ）發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力167。 強(qiáng)制權(quán)（懲罰威脅）167。 合法權(quán)（組織制定）167。 釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力167。 使問(wèn)題對(duì)之重要的人參與進(jìn)來(lái)167。 公開(kāi)重要的問(wèn)題，會(huì)把問(wèn)題弄清楚167。 加深了價(jià)值觀的不同167。 破壞士氣或過(guò)分詆毀自我意識(shí)167。 風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣當(dāng)沖突 ...時(shí)，沖突是具有破壞性的：167。 角色不同使人們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同167。 每個(gè)人有不同的信仰和人格（刮痧 ）167。 人們得到的信息 /事實(shí)不一樣，對(duì)問(wèn)題的理解和看法也就不一樣167。 在如何達(dá)到共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點(diǎn)167。 沖突的發(fā)生是由于資源缺乏167。 各團(tuán)體要達(dá)到的目標(biāo)有差異167。 “做人就不要做事，做事就不要做人 ” （ “你不得罪員工就得罪了我 ”，西點(diǎn) “合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨練 ”）研發(fā)沖突的原因167。 提供方法 +緊盯過(guò)程 （新員工看閑書(shū)）216。 作為教練的研發(fā)經(jīng)理216。 “ 有問(wèn)題？關(guān)電復(fù)位就得了 ”167。 “ 反正我做不了 ”167。 “ 公司機(jī)器就這個(gè)鬼樣 ”167。 “ 這我早告訴過(guò)你，怎么又搞錯(cuò)了？ ”167。 “ 不可能 ” ， “ 真的假的 ”167。 “ 你會(huì)不會(huì)，你怎么搞的？ ”167。 “ 這是小事，無(wú)所謂 ”167。 “ 你不懂 ”167。 產(chǎn)品質(zhì)量與交付周期達(dá)到承諾 216。 產(chǎn)品符合需求216。 產(chǎn)品質(zhì)量與交付周期承諾167。 產(chǎn)品質(zhì)量保證216。 流程、制度遵守情況良好 （演示：項(xiàng)目組工作簡(jiǎn)報(bào)）用戶溝通需求167。 合作人員反饋及時(shí) 216。 項(xiàng)目期望 216。 相關(guān)跨部門溝通與制約機(jī)制 （ PDT）216。 達(dá)到本部門目標(biāo)的途徑 216。 信息需求216。 合作人員反饋及時(shí)、問(wèn)題、分歧和差異反映迅速 216。 項(xiàng)目成本在控制范圍 216。 項(xiàng)目期望216。 業(yè)務(wù)流程政策的變更 216。 全面質(zhì)量管理 216。 信息需求216。 管理灰色地帶 （責(zé)任心、部門經(jīng)理定期吃飯、陪李主任）216。 換位思考 （部門經(jīng)理調(diào)動(dòng)、研發(fā)與測(cè)試、秘書(shū)調(diào)換）216。 溝通，從心開(kāi)始216。 自己先提供協(xié)助 +要求對(duì)方配合167。 不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳跨部門溝通的做法167。 運(yùn)作好時(shí)進(jìn)度卻很慢；如果運(yùn)作不好很少有產(chǎn)品能及時(shí)推出而且具有競(jìng)爭(zhēng)力（踢皮球，嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策）167。 “各人自掃門前雪 ” （ “你們市場(chǎng)部 ……” 項(xiàng)目組沒(méi)時(shí)間把項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較）167。 等級(jí)制度、上司文化216。 缺乏反饋 （不清楚講什么就按自己想法做）跨部門溝通障礙167。 認(rèn)識(shí)偏誤 （亂提需求、夸大）167。 時(shí)間的壓力 （芝麻綠豆原理）167。 信息過(guò)濾 （權(quán)力與危機(jī)）167。 選擇題而不是問(wèn)答題（優(yōu)劣對(duì)比和可能后果） （將軍）167。 簡(jiǎn)明扼要，干脆利索 （濃縮版本、 110頁(yè)、把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)小孩）167。 “有錯(cuò)就認(rèn) ”，不要辯解167。匯報(bào)模版與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn) /喜歡的方式167。 工具216。 項(xiàng)目匯報(bào) （基于時(shí)間和事件驅(qū)動(dòng)的商業(yè)評(píng)審點(diǎn)）167。 研發(fā)進(jìn)度 — 以 WBS、 里程碑衡量167。 研發(fā)生產(chǎn)率 — 依賴于過(guò)程的信息透明化和溝通效率 （小公司與大公司上的不同）167。建議：將他們與大材小用型團(tuán)隊(duì)成員搭配；安排他們做得來(lái)的工作，調(diào)整在團(tuán)隊(duì)中的位置；考慮辭退研發(fā)項(xiàng)目失敗原因分析沒(méi)有定義明確目標(biāo)17%項(xiàng)目管理問(wèn)題32%技術(shù)問(wèn)題14%對(duì)項(xiàng)目范圍和復(fù)雜度缺乏經(jīng)驗(yàn)17%缺乏溝通20%溝通方式比較（一）面對(duì)面 會(huì)議 電話 備忘錄 正式文件優(yōu)點(diǎn)可看見(jiàn)對(duì)方身體語(yǔ)言可以用身體語(yǔ)言易于解釋可以利用現(xiàn)場(chǎng)氣氛雙向溝通可用視覺(jué)工具傳達(dá)范圍廣集思廣議迅速可立即質(zhì)問(wèn)并回答方便雙向溝通簡(jiǎn)短有據(jù)可查可事先準(zhǔn)備好內(nèi)容完整全面準(zhǔn)備時(shí)間充分傳播范圍廣有據(jù)可查缺點(diǎn)時(shí)間上不方便需立即思考不易結(jié)束面子作用傳達(dá)范圍有限耗時(shí)時(shí)間上不方便雜亂容易極端化沒(méi)有留下記錄可能誤解看不到非語(yǔ)言的反饋無(wú)法控制對(duì)方單向溝通需較多的時(shí)間需多重審核單向溝通溝通方式比較（二）研發(fā)溝通的特點(diǎn)167。技能差或缺少培訓(xùn)，不怎么勝任工作。委派他們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色 對(duì)團(tuán)隊(duì)中的 “ 害群之馬 ” 如何處理（三）167。216。 “大材小用型 ”員工216。與他們直接商談業(yè)績(jī)等問(wèn)題。他覺(jué)得，堅(jiān)持原則與管理層抗?fàn)幨瞧渎氊?zé)，因?yàn)閯谫Y關(guān)系是一場(chǎng)永久的斗爭(zhēng)216。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為 對(duì)團(tuán)隊(duì)中的 “ 害群之馬 ” 如何處理（二）167。工作沒(méi)問(wèn)題，能應(yīng)付。讓他們不斷加快輪換職位167。他們感到失望是因?yàn)楣ぷ髦腥狈π碌奶魬?zhàn)216。 “天才型 ”員工216。 對(duì)居功自傲者，堅(jiān)決不能遷就對(duì)能力較強(qiáng)的下屬，勿在一事上用盡，不能 “千里馬當(dāng)騾子 ”對(duì)能力較弱者，勿在一時(shí)間遺棄，相信成功中含有 90%的努力。 及時(shí)發(fā)現(xiàn)成員的才能167。對(duì)這樣的人還是要團(tuán)結(jié)進(jìn)來(lái)，多溝通，多做思想工作對(duì)待團(tuán)隊(duì)中特殊人物的處理要點(diǎn)167。 水平很高，但是不愿帶新人的員工216。組織制度上保障，傳遞壓力216。 個(gè)人能力突出，團(tuán)結(jié)合作或集體意識(shí)不強(qiáng)的管理人員216。找機(jī)會(huì)216。 過(guò)去有貢獻(xiàn)，但是沖勁不足216。技術(shù)有專長(zhǎng)的，那就在這方面多給他一些壓力和機(jī)會(huì)，讓他最大程度地發(fā)揮自己的能力216。還有的人是能力實(shí)在太差，怎么培訓(xùn)教育都不行，那就只好換人，找人來(lái)代替他，以免耽誤工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何管理團(tuán)隊(duì)中的特殊人物（二）167。有的人雖然能力暫時(shí)弱一些，但是肯刻苦學(xué)習(xí)，上進(jìn)心還是很強(qiáng)，這種人就應(yīng)該多給他一些培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，讓老員工帶一帶，促進(jìn)他進(jìn)步216。到一個(gè)新環(huán)境后，應(yīng)針對(duì)具體項(xiàng)目和目標(biāo)，盡快提出自己正確的策略和主張團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如何管理團(tuán)隊(duì)中的特殊人物（一）167。不管原來(lái)組織氣氛如何，要把事情做好，必須利用現(xiàn)有人員167。果斷行事，正確決策；容納異見(jiàn)，以身作則167。在團(tuán)隊(duì)里多做一些工作，帶動(dòng)、團(tuán)結(jié)一些人216。 樹(shù)立威信216。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成216。良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，共同的價(jià)值觀167。 團(tuán)隊(duì)成功標(biāo)志216。 善于在工作中給予成員成就感167。167。 利用重大事件216。 規(guī)劃成員的發(fā)展方向，激發(fā)成員的進(jìn)取心216。 善于樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，激發(fā)成員求勝的欲望216。 描繪產(chǎn)品愿景，賦予團(tuán)隊(duì)神圣使命216。 怎樣的思想準(zhǔn)備和精神愿望，決定了他愿意付出多大的努力，決定了他滿足于怎樣的結(jié)果，決定了他可能取得多大的成績(jī)167。 討論制定本項(xiàng)目的 KPI指標(biāo)，各小組派一名代表上臺(tái)分享討論成果。 平衡計(jì)分卡的方法為了取得財(cái)務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標(biāo) 測(cè)量值 指標(biāo) 措施財(cái)務(wù)方面為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作目標(biāo) 測(cè)量值 指標(biāo) 措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們?cè)鯓幽軌蜷_(kāi)發(fā)我們的變革和增長(zhǎng)潛力？組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo) 測(cè)量值 指標(biāo) 措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)我們的顧客？顧客方面（客戶滿意度）目標(biāo) 測(cè)量值 指標(biāo) 措施 愿景和戰(zhàn)略KPI分解的魚(yú)骨圖167。 C：成本，例如：物料成本降低率等167。 T：速度，例如：項(xiàng)目計(jì)劃完成率、物料及時(shí)到貨率、及時(shí)發(fā)貨率等167。 對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ)研發(fā)體系 KPI制定的思路制定 KPI時(shí)要考慮的因素167。40%需改進(jìn) D 實(shí)際工作績(jī)效 未達(dá)到 預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。10%良好 B 實(shí)際工作績(jī)效 達(dá)到或部分達(dá)到 預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求 主要方面 都取得 比較出色 的成績(jī)。 強(qiáng)調(diào)主管與下屬 共同參與 而不是單向命令167。 PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與 公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致167。執(zhí)行承諾 E （ Execute）216。 建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績(jī)效承諾；216。 個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)上級(jí)績(jī)效貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門績(jī)效貢獻(xiàn)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的方法－－ PBC167。 部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo) ，該職位對(duì)總目標(biāo)和流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一）167。 其它單元六、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效管理的能力 績(jī)效目標(biāo)的層層分解公司 KPI產(chǎn)品線 KPI 功能部門 KPI產(chǎn)品團(tuán)隊(duì) KPI項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) KPI設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)匯報(bào)整合匯報(bào)整合匯報(bào) 匯報(bào)設(shè)定目標(biāo)整合共同配合KPI: Key Performance Indicators 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源167。 文檔質(zhì)量的完成情況167。 項(xiàng)目組人員及考核總結(jié)167。保證及時(shí)處理跨部門問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)167。資源及時(shí)提供216。利潤(rùn)目標(biāo)（人均銷售毛利額）167。質(zhì)量目標(biāo)（單板直通率、文檔合格率）216。 合同執(zhí)行者主要承諾以下目標(biāo)：216。 項(xiàng)目階段決策評(píng)審會(huì)167。 項(xiàng)目周例會(huì)－－《項(xiàng)目周報(bào)》167。 采取糾偏行動(dòng)項(xiàng)目監(jiān)控的目的分層實(shí)施、分層控制項(xiàng)目經(jīng)理核心小組成員項(xiàng)目組成員一級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目控制路線圖項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃日志例會(huì)度量評(píng)審審計(jì)分析會(huì)議是否偏？是否重估計(jì)？提交偏差報(bào)告項(xiàng)目報(bào)告工作日志項(xiàng)目度量表QA報(bào)告審計(jì)報(bào)告偏差申請(qǐng)例外報(bào)告項(xiàng)目計(jì)劃工作移交表配置狀態(tài)報(bào)告估計(jì)記錄估計(jì)報(bào)告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計(jì)項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制研發(fā)管理委員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告 質(zhì)量周報(bào)升級(jí)問(wèn)題項(xiàng)目會(huì)議與報(bào)告167。 尋找偏差216。 項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制過(guò)程類似導(dǎo)彈發(fā)射167。 風(fēng)險(xiǎn)可以有 4種響應(yīng)策略167。對(duì)將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，詳細(xì)地計(jì)劃處理風(fēng)險(xiǎn)的步驟216。 例如： HLD完成前就啟動(dòng) LLDB結(jié)束－開(kāi)始A AB有條件地將 B提前三級(jí)計(jì)劃體系核心小組長(zhǎng)市場(chǎng) 硬件 軟件 測(cè)試 制造 服務(wù)主控板項(xiàng)目組背板項(xiàng)目組 電源板項(xiàng)目組 界面項(xiàng)目組數(shù)據(jù)庫(kù)項(xiàng)目組 協(xié)議項(xiàng)目組一周 二周 三周 四周一級(jí)計(jì)劃（產(chǎn)品級(jí)）二級(jí)計(jì)劃（職能領(lǐng)域級(jí)）三級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目模塊級(jí)）周計(jì)劃（員工個(gè)人級(jí)）流程和計(jì)劃的關(guān)聯(lián)，落實(shí)到具體的任務(wù)PhaseStepTask關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目小組、分布式項(xiàng)目計(jì)劃管理情景化的知識(shí)管理制定產(chǎn)品的總體技術(shù)方案總體方案書(shū)模板總體方案書(shū)樣例 總體方案書(shū)操作指導(dǎo)書(shū) 總體方案書(shū)評(píng)審要素表競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息庫(kù)書(shū)籍與培訓(xùn)教材第一階段－－計(jì)劃1月　　 2月 　　 3月　　 4月　　 5月　　 6月　　 7月項(xiàng)目管理