【正文】 對實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的方案提出建議，對內(nèi)部管理體系進(jìn)行審視，通過組織構(gòu)架調(diào)整、運(yùn)營體系改善和營銷體系建立使公司運(yùn)作效率提高。其涂料產(chǎn)業(yè)經(jīng)過近十年的發(fā)展，已基本完成戰(zhàn)略布局，但存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、市場范圍狹小、技術(shù)研發(fā)能力嚴(yán)重不足的弱勢，需要向市場和技術(shù)方面進(jìn)行擴(kuò)張和提高。 實(shí)施后的效果： 整體方案正在實(shí)施中，成本控制中的采購成本控制已取得初步成效，與去年同比下降 10%?；?MRP模式，以降低成本、縮短制造周期為指引的生產(chǎn)管理體系（執(zhí)行訂單）。為了抓住稍縱即逝的市場機(jī)遇，公司需要對營銷體系、研發(fā)模式、質(zhì)量控制、成本控制、人力資源管理進(jìn)行全面改善。隨著銀行不再從事押運(yùn)業(yè)務(wù)及專業(yè)押運(yùn)公司的普及，給專業(yè)運(yùn)鈔車市場帶來前所未有的發(fā)展機(jī)遇。 是中國本土成立最早與最有實(shí)力的戰(zhàn)略、管理和 IT咨詢公司之一； ?有三家分公司與兩個(gè)海外辦事處 上海、北京、深圳 中國香港、意大利米蘭 ?強(qiáng)大的咨詢資源 在國內(nèi)有 40余人專業(yè)咨詢隊(duì)伍 80％來自國外頂尖大學(xué)和國內(nèi)知名學(xué)府的博士、碩士和 MBA。挑戰(zhàn)性 迅速性責(zé)任人時(shí)期( 何時(shí))相對于目標(biāo)的實(shí)際完成程度 得分重要度（ % ）所屬部門 年 季度 ( 月至 月） 實(shí)施實(shí)績評價(jià) ※責(zé)任人記入后交上司評議實(shí)施實(shí)績自我評價(jià)備注態(tài)度和方法（創(chuàng)造性 5 、[ 3 ] 在上司評議后，由責(zé)任人填入下期業(yè)務(wù)主題和目標(biāo)。 在充分發(fā)揮其潛力的條件下 ，為他們提供有針對性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能 人才選拔與招聘 人員配置 人員發(fā)展 績效評估與報(bào)酬 組織及崗位設(shè)計(jì) 淘汰 31 31 人力資源管理改善 績效考核 考核結(jié)果應(yīng)用 主要內(nèi)容 ?績效考核工具設(shè)計(jì) ?考核指標(biāo)結(jié)構(gòu) ?績效指標(biāo)制定方法 ?績效考核程序 ?績效工資確定 ?晉級 ?晉升 績效管理、員工培養(yǎng)包括如下內(nèi)容 員工培養(yǎng)體系 ?員工能力提升計(jì)劃 ?培訓(xùn) 32 32 設(shè)計(jì)適合 xx公司和績效管理工具 工具類別 特點(diǎn) 適用條件 對 XX的適用性 KPI 平衡記分卡 目標(biāo)管理 ?對關(guān)鍵績效驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行量化考核 ?相關(guān)職能部門提供量化考評依據(jù) ?關(guān)注結(jié)果，相對客觀 ?對過程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升 ?強(qiáng)調(diào)外部（股東、顧客）與內(nèi)部（員工、企業(yè)管理水平）、長期與短期之間的平衡 ?關(guān)注結(jié)果，量化考核，相對客觀 ?對過程關(guān)注不夠，難以直接支持人員素質(zhì)、管理水平的提升 ?對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理，同時(shí)關(guān)注結(jié)果與過程 ?上下級間雙向互動(dòng)共同制定目標(biāo)及階段性評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ?直接上司對部下進(jìn)行考評 ?考評結(jié)果客觀性相對偏弱 ?有助于提高員工素質(zhì)及管理水平 ?企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)充分，量化指標(biāo)可行性高 ?企業(yè)管理水平較好，部門或個(gè)人能根據(jù)指標(biāo)制定有效的行動(dòng)方案并專注于方案的實(shí)施 ?企業(yè)內(nèi)外部運(yùn)營環(huán)境相對穩(wěn)定，責(zé)任部門 /人對結(jié)果的可控性高 ?企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱，量化指標(biāo)的可行性難以把握 ?戰(zhàn)略重點(diǎn)為管理能力提升 適用性高 適用性低 xx客戶舉例 33 33 經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo) 管理改進(jìn)指標(biāo) 部門評議指標(biāo) 能力素質(zhì)指標(biāo) 人員培養(yǎng)指標(biāo) 決策層 * 權(quán)重合計(jì)占 85% 無 權(quán)重占 10% 權(quán)重占 5% 部門 權(quán)重合計(jì)占 85% 無 無 部門經(jīng)理 部門考評結(jié)果（權(quán)重占 85%） 權(quán)重占 10% 權(quán)重占 5% 職員 其它 無 權(quán)重占 90% 無 權(quán)重占 10% 無 銷售 權(quán)重合計(jì)占 90% 無 權(quán)重占 10% 無 指標(biāo) 部門 /人 *決策層包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān) 結(jié)合 xx公司實(shí)際情況，針對不同層級的考評對象，設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu) xx客戶舉例 34 34 目標(biāo)管理卡時(shí)間[1]NO 重要度 %[3]1 、 （淺黑色）部份由責(zé)任人填入2 、 （深黑色）部份由上司填入3 、[ 1 ] 由責(zé)任人填好后交上司評議。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。 ?設(shè)計(jì)人員缺少實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，能繪圖，但不懂設(shè)計(jì)。? 在計(jì)劃過程中應(yīng)對有關(guān)數(shù)值及資源范圍進(jìn)行分別確定；由于計(jì)劃是不確定的，因此需要根據(jù)進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整；對例外的情況作出規(guī)定? 對超出資源限定 ( 預(yù)算 ) 的情況，明確誰是決策者，批準(zhǔn)過程及時(shí)間等? 采用計(jì)劃 / 預(yù)算授權(quán)? 采用固定方式授權(quán)? 采用結(jié)合的方式授權(quán)xx客戶舉例 22 22 xx主張建立以流程為中心的運(yùn)營體系，規(guī)避企業(yè)常有的管理流程繁雜模糊、效率低下等問題 企業(yè)常見的一些問題 xx公司面臨的問題 ? 存在的流程環(huán)節(jié)較多 ， 造成信息流動(dòng)緩慢 ， 決策遲滯 ? 流程不清晰 ， 發(fā)生問題無法確定責(zé)任 ? 沒有流程責(zé)任人 ， 互相推諉 ? 流程跟不上企業(yè)改革的步伐 ? 如何進(jìn)行以業(yè)務(wù)為中心的流程設(shè)計(jì) ？ ? 設(shè)計(jì)怎樣的管理流程 ？ ? 如何將流程清晰表達(dá) ？ ? 如何持續(xù)改進(jìn) ？ ? 如何設(shè)計(jì)一套適合新和成的管理控制體系 （ 管理制度 、 計(jì)劃預(yù)算體系 ） ？ 流程 管理控制 ? 制度鎖在抽屜里 ? 無法用制度來真正管理企業(yè) ? 企業(yè)目標(biāo)無法落實(shí)到部門 23 23 核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別 核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 建立流程制度/表單 主要內(nèi)容 ?找出對 xx公司經(jīng)營影響最大的業(yè)務(wù)流程 ?分析目前流程存在的問題 ?優(yōu)化流程路徑 ?明晰部門間的接口 ?界定流程各節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵活動(dòng)及輸入、輸入標(biāo)準(zhǔn) ?設(shè)計(jì)流程所需表單 ?設(shè)計(jì)流程程序文件 優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程包括如下內(nèi)容 24 24 評級 服務(wù)支持故障匯總 銷售支持 支持準(zhǔn)備 準(zhǔn)備 實(shí)現(xiàn) 保障 /維護(hù) 計(jì)費(fèi) 資源管理 服務(wù)管理 市場和客戶管理 收費(fèi) 售后服務(wù)響應(yīng) 銷售 渠道 /CRM 數(shù)據(jù)收集和分析 檢修維護(hù) 資源支持 資源準(zhǔn)備 ?現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力較強(qiáng)，街道站具有政府色彩，可信度高，對銷售有利，但渠道單一，不能完全滿足業(yè)務(wù)拓展要求 ?個(gè)人有線通是較為成熟和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，銷售過程中對技術(shù)支持的要求低 ?具有充足的接入網(wǎng)資源 ?OSS2系統(tǒng)對個(gè)人有線通業(yè)務(wù)支持比較完善 ?電話中心技術(shù)席接受過一定程度的培訓(xùn) ?電話中心現(xiàn)有系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確診斷故障原因和歸屬 ?現(xiàn)有多個(gè)銷售界面，效率差異較大 ?電話中心作為銷售界面的功能沒有充分發(fā)揮 ?對雙向網(wǎng)改造信息、網(wǎng)絡(luò)存量信息缺乏統(tǒng)計(jì)匯總 ?電話中心能夠?qū)蛻敉对V、報(bào)修提供較好的支持 ?在目前 5%的室外故障檢出率、較為完善的補(bǔ)救措施情況下，全面預(yù)檢制度存在人力和時(shí)間上的浪費(fèi) ?現(xiàn)有故障匯總資料需要不斷總結(jié)、匯總、升級，形成良好的動(dòng)態(tài)更新機(jī)制，以更好的保障電話中心排障服務(wù) ?交費(fèi)方式單一，可考慮更多樣化 ?沒有對用戶使用數(shù)據(jù)（如流量）的統(tǒng)計(jì)分析，無法評級，也無法提供個(gè)性化產(chǎn)品及產(chǎn)品組合方案和營銷方案 ?需隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷提升對客戶使用數(shù)據(jù)的采集和分析的硬件平臺(tái) 我們首先將確定并深入分析 xx公司核心業(yè)務(wù)流程 xx客戶舉例 25 25 ?缺少懂技術(shù)的銷售人員，無法回應(yīng) /引導(dǎo)客戶的定制需求 根源 分析 了解 /引導(dǎo)客戶需求 內(nèi)部溝通 績效指標(biāo)和 IT系統(tǒng) 供應(yīng)管理 技能和資源 目標(biāo)、角色和責(zé)任 ?內(nèi)部溝通不暢，無例會(huì)制度，信息溝通流程缺失，部門責(zé)權(quán)不明 ?對崗位、流程考核的績效指標(biāo)缺失、缺少必要的 IT系統(tǒng)支持 ?采購時(shí)間長。 2023 B e x c e l . A l l r i g h t s r e s e r ve d .授權(quán)的方法? 按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實(shí)際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo)，并根據(jù)預(yù)算大綱制定部門預(yù)算控制金額。? 負(fù)責(zé)管理和保存公司股東名冊資料、董事名冊、大股東的持股數(shù)量和董事股份的記錄資料? 協(xié)助董事及總經(jīng)理在行使職權(quán)時(shí)切實(shí)履行法律、法規(guī)、公司章程及其他有關(guān)規(guī)定。? 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組織公司股票的市場推介，協(xié)調(diào)來訪接待，處理投資者關(guān)系，保持與投資者、中介機(jī)構(gòu)及新聞媒體的聯(lián)系，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解答社會(huì)公眾的提問，確保投資人及時(shí)得到公司披露的資料。? 負(fù)責(zé)公司股價(jià)敏感資料的保密工作，并制定行之有效的保密制度和措施。? 董事會(huì)秘書作為公司與證券監(jiān)