企業(yè)成長模式和盈利模式的戰(zhàn)略思考概述(參考版)
2025-01-14 20:50本頁面
【正文】 “兵無常勢，水無常形。 4 4 4 4 16 核心 4 4 4 4 16 核心 3 4 4 3 14 核心 4 4 3 2 13 核心 2 3 4 4 13 核心 4 3 1 1 9 備選 2 1 3 3 9 備選 2 1 3 2 8 備選 化工行業(yè) 的春天 為人所制 慘淡經營 厄運 總體評分 評分 可采用戰(zhàn)略 未來 場景 提升采供 能力 增加效率 和產量 客戶管理 渠道優(yōu)化 管理費用 優(yōu)化 投資“ IT” 業(yè)務多元化 業(yè)務流程 外包 一個例子 —— “ AB化工”的“核心戰(zhàn)略”與備選戰(zhàn)略“ 戰(zhàn)略類型 注：根據可用戰(zhàn)略與未來場景相關性大小給每個戰(zhàn)略一個評分，評分越高，相關性越高。如行業(yè)趨勢、政府行為、競爭因素、客戶需求、以及其他 行業(yè)驅動因素。把必要的資金很果斷地投入到那些和公司未來成功密切相關的的戰(zhàn) 略上，而無須過多考慮將來會怎樣。 ? 未能預見到重新定義核心業(yè)務的需要，致使競爭對手采 用新的經營模式搶走你的客戶和市場。 三種危險的發(fā)展模式 ? 為了投資新的核心毗鄰行業(yè)而過早放棄自己的核心業(yè)務。 ? 產業(yè)動蕩總是要求企業(yè)的管理者在核心業(yè)務發(fā)展高峰時重新定義企業(yè)的核 心業(yè)務。 ? 大多數成功的企業(yè)是通過把業(yè)務范圍擴大到毗鄰業(yè)務而發(fā)展的，這樣企業(yè) 既能共享核心業(yè)務的經濟資源且又能加強核心業(yè)務；而不是進行不相關的 多樣化投資或進入熱門行業(yè)的投資。 ? 大多數的管理者們低估了他們核心業(yè)務的成長潛力，也不能釋放出核心 業(yè)務的成長價值。 ? 不論核心業(yè)務是多么小或多么窄，企業(yè)都要在自己的核心業(yè)務上建立獨一 無二的實力，這是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的關鍵。 對再定位過程中固有的不確定性要有所認識，這種不確定性要求經理人對核新業(yè)務的再定位再三斟酌，因為再定位或許需要防御性策略和診斷技術，以便不斷對“戰(zhàn)略儀表板”進行測量，進行中途修正。 探索所有的既能滿足原有核心業(yè)務整合的需要，又能滿足一個獨立的實體可達到的速度要求的結構性方案。 核心業(yè)務再定位矩陣 對核心業(yè)務 前線的沖擊 對核心業(yè)務進 行替代和重組 向新業(yè)務 界線轉移 新經濟模式 傳統(tǒng)經濟模式 核心業(yè)務再定位 新興業(yè)務再定位 核心業(yè)務再定位的方式理念與平衡關系 銷售公司 理念 通過外部孵化 建立合資公司 與風險投資 公司合作開 發(fā)新理念 與公司合伙人 合作開發(fā)新 理念 作為完全獨資 公司實施新 理念 建立一個公司 孵化器 建立能夠平行 向公司 CEO報 告的獨立單位 在同一部分內 建立獨立單元 將公司理念 融入公司核心 分離 聯合 人才 可獲取 不可獲取 速度 /先發(fā)制人 1236個月 36個月 中立 不相關 關鍵的 資本 低運營率 高運營率 核心業(yè)務分拆 可控的 正面競爭的 支持合并 支持分立 核心業(yè)務再定位涉及到的平衡關系 再定位過程中幾條具有指導意義的規(guī)律 在沒有一套清晰的、管理層已取得共識的戰(zhàn)略性原則之前，不要進行核心業(yè)務轉型。 ? 再定位的速度 ? 冗長繁雜的改革程序不能博得企業(yè)的組織焦點和注意力 ? 若對動蕩的反應速度過慢，將受到資本市場的懲罰。 ? 一些曾經行業(yè)領頭羊，在產業(yè)動蕩期后跌下了神壇。 如何評估毗鄰擴張機會 —— 第二階段 機會的規(guī)模，即現在和將來的利潤總額 競爭行為的具體力量 客戶價值和需求的數據 投資規(guī)模與投資時機 潛在的收入和成本的大小
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