【正文】 分析現(xiàn)狀到變革要素最佳實(shí)踐和評(píng)估變革管理調(diào)查問卷（ CM Survey）焦點(diǎn)小組（Focus Group）訪談（Interview）階段二：分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀將調(diào)查結(jié)果與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果將調(diào)查結(jié)果與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果將調(diào)查結(jié)果與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果階段二的成果特定群體的分析結(jié)果和建議定量的分值統(tǒng)計(jì)和分析結(jié)果階段三：歸納分析變革要素匯總個(gè)人的意見，得出分析結(jié)果和建議階段三：歸納分析變革要素?促成變革有六大要素 ， 分別是：管理層的認(rèn)同和承擔(dān)，交流與溝通，個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力，績(jī)效管理，架構(gòu)和流程變革，文化協(xié)調(diào) 。根據(jù)焦點(diǎn)小組訪談報(bào)告，總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即收集定性的信息，對(duì)參與者的觀點(diǎn)和看法作出定性分析，并提出建議，采用焦點(diǎn)小組的方式可以掌握特定群體的心態(tài)和想法。階段二：分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀調(diào)查問卷（CM Survey）焦點(diǎn)小組（Focus Group）訪談（Interview）統(tǒng)計(jì)調(diào)查問卷的回收情況；說明參與調(diào)查者的具體情況如員工類型和部門性質(zhì)；對(duì)每個(gè)問題的平均分和方差進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)以數(shù)字圖表的形式示意，并提出由調(diào)查結(jié)果所得的啟示。發(fā)放調(diào)查問卷給公司相關(guān)人員，完整正確填寫后回收有效問卷。 對(duì)個(gè)人的一對(duì)一的訪談，了解個(gè)人對(duì)變革的想法心態(tài)及其原因。調(diào)研的關(guān)鍵是，使參與者對(duì)主題進(jìn)行充分和詳盡的討論。焦點(diǎn)小組一般由 812人組成，在一名主持人的引導(dǎo)下對(duì)某一主題或觀念進(jìn)行深入討論。變革管理調(diào)查問卷（ CM Survey） 焦點(diǎn)小組（ Focus Group） 訪談（ Interview）概念 調(diào)查問卷的目的是為了收集有關(guān)整個(gè)公司變革準(zhǔn)備度的一些定量數(shù)據(jù)， 一般由以下幾個(gè)方面構(gòu)成：公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力及對(duì)變革的支持度、內(nèi)部溝通的有效性、個(gè)人能力與發(fā)展、實(shí)現(xiàn)變革的架構(gòu)、組織變革準(zhǔn)備度、企業(yè)文化、組織設(shè)計(jì)和員工績(jī)效、變革愿景，以及關(guān)于對(duì)此次項(xiàng)目的看法。? 促成變革有六大要素：管理層的認(rèn)同和承擔(dān)，交流與溝通，個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力，績(jī)效管理，架構(gòu)和流程變革，文化協(xié)調(diào)；? 這一階段的任務(wù)是將階段二中得出的分析結(jié)果歸納到這六大變革要素中去并進(jìn)行分析。? 將擬定好的變革計(jì)劃推進(jìn)到項(xiàng)目的實(shí)施中去，組織相關(guān)的系列活動(dòng)；? 利用多種方式包括研討會(huì)、座談會(huì)、培訓(xùn)等等，以促成變革計(jì)劃在項(xiàng)目中的貫徹推進(jìn)。? 三種方式對(duì)現(xiàn)狀的分析結(jié)果有所區(qū)別，調(diào)查問卷得出的是定量分析結(jié)果，焦點(diǎn)小組和訪談得出的都是定性分析結(jié)果；? 焦點(diǎn)小組得出的是對(duì)特定群體的定性分析，而訪談是匯總個(gè)人意見的定性分析。業(yè)績(jī)預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對(duì)變革積極主動(dòng)地控制管理而實(shí)現(xiàn)的的 。這種現(xiàn)象是對(duì)變革的正常反應(yīng)。決定所需的架構(gòu)和管理機(jī)制制導(dǎo)入導(dǎo)入 設(shè)計(jì)和推行明設(shè)計(jì)和推行明確的、符合企業(yè)愿景確的、符合企業(yè)愿景的成果的成果結(jié)束結(jié)束 理解變革對(duì)個(gè)人造成的理解變革對(duì)個(gè)人造成的影響，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，為潛影響，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，為潛在的損失作好準(zhǔn)備在的損失作好準(zhǔn)備探索探索 克服恐懼和抗拒心理克服恐懼和抗拒心理，嘗試變革并確認(rèn)新的角色，嘗試變革并確認(rèn)新的角色開始開始 建立新的價(jià)建立新的價(jià)值觀、態(tài)度和識(shí)別值觀、態(tài)度和識(shí)別標(biāo)志，并了解變革標(biāo)志，并了解變革實(shí)施所帶來的切實(shí)實(shí)施所帶來的切實(shí)益處益處織織組組轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變?nèi)巳藗€(gè)個(gè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變結(jié)束結(jié)束入入導(dǎo)導(dǎo)開開始始了解人們對(duì)于變革的反映不了解情況不了解情況盲目樂觀盲目樂觀漠視漠視抵觸抵觸 反感反感尋求退路尋求退路絕望絕望了解現(xiàn)狀了解現(xiàn)狀 悲觀悲觀 嘗試嘗試體會(huì)理解體會(huì)理解產(chǎn)生希望產(chǎn)生希望接受接受了解現(xiàn)狀了解現(xiàn)狀 樂觀樂觀主動(dòng)完成主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展可以預(yù)見，實(shí)施變革過程中會(huì)有一定時(shí)期的業(yè)績(jī)下降。確定在變革過程中的主要任務(wù)和確定在變革過程中的主要任務(wù)和活動(dòng)。品質(zhì)可以通過教授或?qū)W習(xí)來獲取的，同時(shí)也可以改善的行為表現(xiàn)行為表現(xiàn)知識(shí)知識(shí)技能技能品質(zhì)品質(zhì)以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理體系產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力個(gè)人能力素質(zhì)個(gè)人能力素質(zhì)基于能力素質(zhì)模型的人力資源管理體系基于能力素質(zhì)模型的人力資源管理體系企業(yè)愿景、使企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目命、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀標(biāo)、價(jià)值觀配置配置 發(fā)展發(fā)展 考核考核 獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲以能力素質(zhì)模型為核心的人力資本管理體系培訓(xùn)與發(fā)展考核與評(píng)估報(bào)酬與晉升招聘與任用根據(jù)能力模型，組根據(jù)能力模型，組織培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展織培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)，從而加強(qiáng)企設(shè)計(jì)，從而加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過對(duì)員工關(guān)鍵行通過對(duì)員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評(píng)估，確為表現(xiàn)的評(píng)估，確保其具備期望的技保其具備期望的技能和知識(shí)能和知識(shí)員工的薪酬以及員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個(gè)人升職應(yīng)基于個(gè)人能力評(píng)估結(jié)果能力評(píng)估結(jié)果評(píng)估員工是否達(dá)到評(píng)估員工是否達(dá)到個(gè)人能力模型設(shè)定個(gè)人能力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)的行為表現(xiàn) “目標(biāo)目標(biāo) ”能力能力素質(zhì)素質(zhì)模型模型? 變革管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊變革管理框架未來未來狀況狀況目前目前 狀況狀況設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)探索探索領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力轉(zhuǎn)變架構(gòu)轉(zhuǎn)變架構(gòu)溝通與交流溝通與交流績(jī)效管理績(jī)效管理企業(yè)文化企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn) 進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變， 評(píng)估結(jié)果并確定變革計(jì)評(píng)估結(jié)果并確定變革計(jì)劃的調(diào)整劃的調(diào)整設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 制定變革計(jì)劃來縮短差距。知識(shí)也包括了那些通過學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累所得的實(shí)施、信息和了解? 技能– 指需要獲取良好的崗位業(yè)績(jī)所需要的技能。? 知識(shí)– 指一個(gè)崗位所需要的基本知識(shí)。 輔導(dǎo)員需要經(jīng)輔導(dǎo)員需要經(jīng)常性與重點(diǎn)培常性與重點(diǎn)培養(yǎng)人才進(jìn)行個(gè)養(yǎng)人才進(jìn)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的人發(fā)展計(jì)劃的討論討論指導(dǎo) /輔導(dǎo)167。 如有可能，他如有可能，他們可以參加企們可以參加企業(yè)管理碩士夜業(yè)管理碩士夜校培訓(xùn)校培訓(xùn)培訓(xùn)167。 提供更多的培提供更多的培訓(xùn)時(shí)間訓(xùn)時(shí)間167。 安排在總經(jīng)安排在總經(jīng)理崗位的干理崗位的干部輪換部輪換167。改進(jìn)未來的工作。工作中進(jìn)行轉(zhuǎn)移。作的實(shí)施。成企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的障礙。發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃。而挖掘培訓(xùn)的需求。 在同一管理級(jí)中，根在同一管理級(jí)中，根據(jù)員工服務(wù)年限、學(xué)據(jù)員工服務(wù)年限、學(xué)歷、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不歷、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不同有相應(yīng)的遞升區(qū)間同有相應(yīng)的遞升區(qū)間，把薪酬范圍劃分為，把薪酬范圍劃分為 8級(jí)區(qū)間級(jí)區(qū)間167。 提高員工的交易成功提高員工的交易成功率并促使利潤(rùn)最大化率并促使利潤(rùn)最大化的能力的能力不同形式的薪酬組合不同形式的薪酬組合不同形式的薪酬組合Nucor – 公司管理層和部門負(fù)責(zé)人公司管理層和部門負(fù)責(zé)人注重公司績(jī)效和團(tuán)隊(duì)協(xié)作注重公司績(jī)效和團(tuán)隊(duì)協(xié)作PepsiCo Frito – Lay executives 公司公司 ROE 股票期權(quán)（股票期權(quán)（ 1/3獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金 ））部門部門 ROA 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)（ 2/3獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金 ））個(gè)人績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估 工資增長(zhǎng)工資增長(zhǎng)公司績(jī)效公司績(jī)效 股票期權(quán)股票期權(quán)業(yè)務(wù)單位績(jī)效業(yè)務(wù)單位績(jī)效 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) 25 – 75 %個(gè)人績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估 工資增長(zhǎng)（工資增長(zhǎng)（ 012%））個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效個(gè)人行為個(gè)人行為 /能力能力獎(jiǎng)金可為基本獎(jiǎng)金可為基本工資的工資的 23倍倍薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)可由固定收入、可變收入和一次性獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)全面現(xiàn)金薪酬全面現(xiàn)金薪酬 一次性獎(jiǎng)勵(lì)一次性獎(jiǎng)勵(lì)固定收入固定收入 可變收入可變收入基本工資基本工資 (12個(gè)月個(gè)月 )固定獎(jiǎng)金固定獎(jiǎng)金 (X個(gè)月個(gè)月 )午餐午餐 /交通津貼交通津貼變動(dòng)獎(jiǎng)金變動(dòng)獎(jiǎng)金 (平均平均X個(gè)月個(gè)月 )業(yè)務(wù)傭金業(yè)務(wù)傭金專項(xiàng)獎(jiǎng)金專項(xiàng)獎(jiǎng)金公司業(yè)績(jī)異常好公司業(yè)績(jī)異常好 突出的貢獻(xiàn)突出的貢獻(xiàn) 其它特殊情況其它特殊情況 崗位補(bǔ)貼崗位補(bǔ)貼強(qiáng)調(diào)整體性薪酬包的設(shè)計(jì)概念，讓員工更能準(zhǔn)確地理解企業(yè)薪酬政策、結(jié)構(gòu)與側(cè)重企業(yè)可考慮多種薪酬激勵(lì)方式結(jié)合年終薪金調(diào)整不同地區(qū)薪金級(jí)別行政專業(yè)薪金級(jí)別設(shè)制固定落實(shí)到部門落實(shí)到個(gè)人浮動(dòng) 長(zhǎng)期薪酬短期 長(zhǎng)期公司股票養(yǎng)老金住房薪酬升降職獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)表彰企業(yè)需要明確其薪酬在市場(chǎng)中的定位公司在市場(chǎng)中的位置公司在市場(chǎng)中的位置薪酬市場(chǎng)競(jìng)薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力爭(zhēng)壓力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12市場(chǎng)高位市場(chǎng)中位市場(chǎng)低位RMB基本年薪基本年薪崗位等級(jí)每個(gè)管理等級(jí)擁有不同的薪酬帶寬最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900級(jí)別寬幅 30% 50%40%30% 60%25280034120042970070%在各管理等級(jí)之內(nèi)還可以根據(jù)服務(wù)年限、學(xué)歷等加以區(qū)分167。 提高員工的客戶關(guān)系提高員工的客戶關(guān)系管理能力管理能力167。 業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā) – 具備具備及時(shí)、深入的分及時(shí)、深入的分析能力析能力167。 內(nèi)務(wù)工作效率內(nèi)務(wù)工作效率167。提供高額的總體薪酬以提供高額的總體薪酬以吸引并挽留稀缺的人才吸引并挽留稀缺的人才167。 建立與績(jī)效掛鉤的指標(biāo)建立與績(jī)效掛鉤的指標(biāo)體系并給達(dá)到體系并給達(dá)到 /超越績(jī)效超越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)給予激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)給予激勵(lì)167。 提高員工的分銷技巧提高員工的分銷技巧 167。 投資銀行投資銀行167。 個(gè)人財(cái)務(wù)服務(wù)個(gè)人財(cái)務(wù)服務(wù)167。 每個(gè)崗位群的能力每個(gè)崗位群的能力素質(zhì)模型素質(zhì)模型 (5 – 8 能能力素質(zhì)）力素質(zhì)）167。每個(gè)員工有每個(gè)員工有 35個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)同時(shí)還個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)同時(shí)還有有 7個(gè)針對(duì)員工個(gè)體的目標(biāo)個(gè)針對(duì)員工個(gè)體的目標(biāo)167。 個(gè)人的目標(biāo)個(gè)人的目標(biāo)216。部門負(fù)責(zé)人和部門經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人和部門經(jīng)理216。 處經(jīng)理：處經(jīng)理： 所屬處的所屬處的 ROA216?？偸抢酶咭患?jí)的指標(biāo)考核下屬總是利用高一級(jí)的指標(biāo)考核下屬部門部門216。 是員工績(jī)效的直接驅(qū)動(dòng)力是員工績(jī)效的直接驅(qū)動(dòng)力167。 避免單獨(dú)的行為避免單獨(dú)的行為167。 將目標(biāo)細(xì)分至個(gè)體的層面將目標(biāo)細(xì)分至個(gè)體的層面167。 確?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的資金源與公司確保績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的資金源與公司增長(zhǎng)的利潤(rùn)增長(zhǎng)的利潤(rùn)167。 確保關(guān)注公司整體的績(jī)效；確確保關(guān)注公司整體的績(jī)效；確保公司個(gè)業(yè)務(wù)單元的效益保公司個(gè)業(yè)務(wù)單元的效益167。 包括對(duì)業(yè)績(jī)和能力的期望包括對(duì)業(yè)績(jī)和能力的期望252。 一個(gè)持續(xù)不斷的過程一個(gè)持續(xù)不斷的過程252。每季度167。每周167。 部門167。平衡分?jǐn)?shù)卡252。 每年167。 每月252。 每日252。部門非財(cái)務(wù)類 KPI167。銷售預(yù)測(cè)167。公司 KPI167。年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃167。部門財(cái)務(wù)類 KPI167。 費(fèi)用預(yù)算252。 資金預(yù)算167。業(yè)務(wù)部門252。 缺乏必要的態(tài)度 、 技術(shù) 和 行為167。 企業(yè)流程企業(yè)在完善業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的同時(shí)，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在幫助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理的方式方企業(yè)在完善業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的同時(shí)，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在幫助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理的方式方法以提高業(yè)績(jī)方面，而不是僅僅用指標(biāo)作為提高業(yè)績(jī)的唯一杠桿法以提高業(yè)績(jī)方面，而不是僅僅用指標(biāo)作為提高業(yè)績(jī)的唯一杠桿167。 人員167。 持續(xù)的學(xué)習(xí)167。 行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)績(jī)效障礙人員 技術(shù) 企業(yè)流程167。 平衡分?jǐn)?shù)卡167。 提供學(xué)習(xí)和改進(jìn)戰(zhàn)略的反饋機(jī)制提供學(xué)習(xí)和改進(jìn)戰(zhàn)略的反饋機(jī)制平衡分?jǐn)?shù)卡價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型?平衡計(jì)分卡的模型是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因素，然后在此基礎(chǔ)上找到關(guān)鍵績(jī)效指針來指導(dǎo)公司運(yùn)作的一套體系。 溝通溝通 在組織內(nèi)通過有效溝通，明確各級(jí)經(jīng)理職責(zé)和目標(biāo)在組織內(nèi)通過有效溝通，明確各級(jí)經(jīng)理職責(zé)和目標(biāo)216。 根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應(yīng)的預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應(yīng)的預(yù)算167。 將業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連將業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連216。 集中集中 要求管理者集中資源完成指標(biāo)，以推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要求管理者集中資源完成指標(biāo)，以推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)167。 前瞻性前瞻性 關(guān)注驅(qū)動(dòng)價(jià)值的主要指標(biāo)以保障戰(zhàn)略目標(biāo)具有前瞻性關(guān)注驅(qū)動(dòng)價(jià)值的主要指標(biāo)以保障戰(zhàn)略目標(biāo)具有前瞻性216。戰(zhàn)略層的績(jī)效貢獻(xiàn)戰(zhàn)略層的績(jī)效貢獻(xiàn)戰(zhàn)略評(píng)估平衡分?jǐn)?shù)卡戰(zhàn)略反饋組織層的績(jī)效貢獻(xiàn)組織層的績(jī)效貢獻(xiàn)員工發(fā)展個(gè)人績(jī)效評(píng)估個(gè)人目標(biāo)設(shè)定薪酬體系運(yùn)營(yíng)層的績(jī)效貢獻(xiàn)運(yùn)營(yíng)層的績(jī)效貢獻(xiàn)計(jì)劃與預(yù)算基于網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效報(bào)告目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系的績(jī)效貢獻(xiàn)167。平衡分?jǐn)?shù)卡就是戰(zhàn)略性績(jī)效管就是戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系的有效工具理體系的有效工具之一。這一體系能夠驅(qū)動(dòng)操作層和組織層動(dòng)操作層和組織層的行為都致力于實(shí)的行為都致力于實(shí)現(xiàn)公司的整體績(jī)效現(xiàn)公司的整體績(jī)效