【正文】 Transforming manpower to human capital through aligning corporate strategy、 system and people 化人力為資本通過協(xié)同戰(zhàn)略、系統(tǒng)和人 WIGC人力資源部經(jīng)理 OSCAR 2023年 5月 28日目錄? 組織管理整體框架? 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同? 人力資源管理系統(tǒng)框架? 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)管理是一個有步驟的過程 組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略 組織架構(gòu)工作流程價值觀與行為準(zhǔn)則績效標(biāo)準(zhǔn)激勵制度組織是一個活的生態(tài)系統(tǒng)管理是一個有步驟的過程業(yè)務(wù)流程1 2 3 4 5 6市場與客戶分析愿景與戰(zhàn)略設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程信息技術(shù)管理財務(wù)與成本管理對外關(guān)系管理環(huán)境管理人力資源管理7891112固定資產(chǎn)管理10 管理是一個有步驟的過程目錄? 組織管理整體框架? 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同? 人力資源管理系統(tǒng)框架? 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同人力資本戰(zhàn)略的考慮要點(diǎn)包括：? 公司需要多少人，怎么樣的人？? 如何找到公司需要的人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？? 怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？? 怎樣激勵員工為公司目標(biāo)而努力？根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，設(shè)計以下企業(yè)人力資本管理體系：人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃 人員配置人員培訓(xùn)薪酬及激勵機(jī)制績效管理企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實(shí)施必須與其愿景、使命和價值觀保持高度一致才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)? 愿景? 使命? 價值觀? 戰(zhàn)略目標(biāo)通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)達(dá)到制定的戰(zhàn)略目標(biāo)：使命、價值觀使命、價值觀 、愿景、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)核心能力核心能力 人力資本戰(zhàn)略人力資本戰(zhàn)略 人力資本管理體系人力資本管理體系目錄? 組織管理整體框架? 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同? 人力資源管理系統(tǒng)框架? 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源管理系統(tǒng)框架能力素質(zhì)模型組織架構(gòu)與工作流程人力資源管理信息系統(tǒng)變革管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人員配置 績效管理 薪酬福利 人員發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織核心能力企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力素質(zhì)模型設(shè)計人員配置 人員培訓(xùn)薪酬及激勵機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個人行為技術(shù)支持績效管理人力資源管理系統(tǒng)框架營銷戰(zhàn)略組織與績效管理信息系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)框架信息系統(tǒng)支持信息系統(tǒng)支持流程流程 部門 C部門 B個人績效考評人事部總監(jiān)業(yè)務(wù)技能管理能力個人發(fā)展 ……… ...工作手冊績效管理檔案管理績效考核……… ...部門職責(zé)人事部日常工作月度工作……… ...崗位職責(zé)人事部總監(jiān)日常工作月度工作 ……… ...流程圖薪酬體系……… ...工資獎金福利期權(quán)戰(zhàn)略藍(lán)圖部門績效考核系統(tǒng)指標(biāo)體系目標(biāo)值獎懲制度……… ...能力模型人事部總監(jiān)……… ...業(yè)務(wù)技能管理能力個人發(fā)展 ……… ...推動員工表現(xiàn)不斷提升模型業(yè)務(wù)技能管理能力個人發(fā)展人事部總監(jiān)部門 A人力資本項目實(shí)施方法 評估企業(yè)人力資本改進(jìn)需求、客戶期望和未來可能的交付品，決定收集數(shù)據(jù)的方法根據(jù)企業(yè)目前狀況，結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐，開展評估與比較階段 III: 評估與比較根據(jù)未來狀態(tài)要求，識別所存在的問題，進(jìn)行差異分析，并提出改進(jìn)建議階段 IV: 差異分析與建議對員工進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)施新方案階段 VI: 培訓(xùn)與實(shí)施對項目成果不斷進(jìn)行管理，對新出現(xiàn)的問題進(jìn)行評估，并及時予以協(xié)助階段 VII: 進(jìn)一步優(yōu)化和維護(hù)根據(jù)項目范圍收集各種數(shù)據(jù)階段 II: 收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)階段 V: 設(shè)計與發(fā)展階段 I: 總體需求評估設(shè)計方案與實(shí)施計劃，并說明對未來培訓(xùn)和員工配置的要求目錄? 組織管理整體框架? 人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的協(xié)同? 人力資源管理系統(tǒng)框架? 人力資源管理系統(tǒng)功能模塊? 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理系統(tǒng)功能模塊人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1. 組建跨部門的聯(lián)合工作團(tuán)隊，共同制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃惠普公司（ HP） 鼓勵其他部門參與人力資源的管理項目和人力資源規(guī)劃的編寫過程中。IBM公司 認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競爭激烈的市場和全球化的組織架構(gòu)，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略一致，被全員理解與實(shí)施。最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理167。 由于人力資源戰(zhàn)略的重要性，通常至少有一位高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與、領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作。167。 小組成員來自不同部門，人力資源部門的代表應(yīng)能全面了解企業(yè)的目標(biāo)，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2. 謀求企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念與整體戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同一致AEROJET是一家生產(chǎn)軍用傳感器的廠商 , 公司采用了 Total Quite Management (TQM) 哲學(xué) , 使公司文化從命令式的、自上而下的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工參與公司管理的開放氣氛。最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理167。 采用調(diào)查、小組座談、獨(dú)立觀察者等方式評估公司內(nèi)部目前的經(jīng)營理念、價值觀。167。 將評估結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)作差異性比較分析，明確未來的行動計劃，以縮短上述差異。167。 調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，或者改變戰(zhàn)略實(shí)施計劃以支持新的企業(yè)目標(biāo)。167。 通過影響并改變員工個人的價值觀及理念，支持企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃3. 明確人力資源部應(yīng)如何支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、如何影響組織行為惠普公司（ HP） 越來越多地將生產(chǎn)線管理和人力資源發(fā)展和管理結(jié)合，人力資源部和生產(chǎn)線管理人員共同作出決策，將多余的人力資源流程集中到公司和區(qū)域?qū)用嫔?。最佳?shí)踐 最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理167。 列出人力資源部目前的作用、職責(zé)，并評估其有效性。167。 要求人力資源部的員工全面、充分地了解企業(yè)的業(yè)務(wù)。167。 在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中，視人力資源部為其他業(yè)務(wù)部門的平等合作伙伴。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃4. 組織行為現(xiàn)狀與未來發(fā)展目標(biāo)作差異性比較分析并制定縮短差距的具體策略一項為 IBM公司 所作的調(diào)查顯示：人力資源功能必須從獨(dú)立的部門轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€公司的競爭力，這些功能必須和戰(zhàn)略結(jié)合得更緊密。最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理167。 企業(yè)可以根據(jù)組織行為現(xiàn)狀的分析了解到人力資源的優(yōu)勢和不足。167。 根據(jù)現(xiàn)行的模式設(shè)計并發(fā)展出理想的模型，同時人力資源專家分析理想模型中對于能力的需求。167。 設(shè)計戰(zhàn)略行動計劃來完成整個的轉(zhuǎn)變過程，其中應(yīng)注重的領(lǐng)域包括：招聘機(jī)制、員工培訓(xùn)及發(fā)展計劃、獎勵體系、價值觀與企業(yè)文化，公司政策與工作程序。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃5. 提供有效途徑，保證員工具備實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的技能AEROJET公司 為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊式的工作方式，為每個在團(tuán)隊中工作的人員提供關(guān)于團(tuán)隊的培訓(xùn)。同時，制定規(guī)章保證每個小組均有必要的領(lǐng)導(dǎo)和資源來達(dá)成既定的目標(biāo)。最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理167。 明確各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，確定需要獲取的能力與設(shè)備，完成人力資源的需求分析。167。 根據(jù)人力資源需求分析，明確并制定為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源預(yù)算要求。167。 成功的企業(yè)視員工為企業(yè)的資產(chǎn)與投資，對員工工作態(tài)度上的要求是 “我們能承受不把工作做好的損失嗎 ?”。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃6. 發(fā)展核心競爭力 管理人力資源信息， 促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識國內(nèi)一家大型證券公司 人力資源部分三步進(jìn)行人力資源規(guī)劃設(shè)計：建立和維護(hù)公司現(xiàn)有人力資源；分析公司內(nèi)的人力資源流動情況；根據(jù)分析結(jié)果對公司未來一段時期內(nèi)可供的人力資源作預(yù)測性計算。最佳實(shí)踐 最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐原理167。 有效地將公司的人力資源戰(zhàn)略與各部門的需求相結(jié)合，使人事管理人員能更集中精力在人力資源戰(zhàn)略和政策方面的研究和關(guān)鍵指標(biāo)的考量。167。 關(guān)鍵指標(biāo)分析各部門內(nèi)部的優(yōu)勢與不足，提供給相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為制定年度規(guī)劃時的信息依據(jù)，就人力資源規(guī)劃的初步提議和討論的焦點(diǎn)在全員范圍內(nèi)集思廣益，獲得全員的反饋。? 組織架構(gòu)設(shè)計與管理人力資源管理系統(tǒng)功能模塊組織架構(gòu)設(shè)計模型公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu) 法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求提出要求優(yōu)化崗優(yōu)化崗 位職責(zé)位職責(zé) 獎懲影響?yīng)剳陀绊懘_定崗位及職責(zé)確定崗位及職責(zé)規(guī)范規(guī)范制定框架制定框架制定和決策制定和決策限制限制細(xì)細(xì) 化化落落 實(shí)實(shí) 限限 制制五大關(guān)鍵的組織變革趨勢以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)的架構(gòu)運(yùn)作職責(zé)授權(quán)公司總部的戰(zhàn)略角色信息技術(shù)運(yùn)用虛擬化組織167。 公司總部擔(dān)任了更強(qiáng)的戰(zhàn)略角色公司總部擔(dān)任了更強(qiáng)的戰(zhàn)略角色216。決策制定和組合管理職責(zé)集中化決策制定和組合管理職責(zé)集中化216。團(tuán)隊的授權(quán)和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接團(tuán)隊的授權(quán)和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接167。 從以部門為中心的架構(gòu)從以部門為中心的架構(gòu)轉(zhuǎn)向以流程為中心的架轉(zhuǎn)向以流程為中心的架構(gòu)構(gòu)216。 以流程來進(jìn)行人員集中以流程來進(jìn)行人員集中管理管理216。 通過流程管理來達(dá)成公通過流程管理來達(dá)成公司目標(biāo)司目標(biāo)216。 更扁平化和分散的組織更扁平化和分散的組織架構(gòu)架構(gòu)167。 將運(yùn)作的職責(zé)授權(quán)給戰(zhàn)將運(yùn)作的職責(zé)授權(quán)給戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位略業(yè)務(wù)單位 /資產(chǎn)擁有資產(chǎn)擁有單位單位216。但通過平衡分?jǐn)?shù)卡和但通過平衡分?jǐn)?shù)卡和績效合同來提高責(zé)任績效合同來提高責(zé)任度度 (accountability)167。 虛擬化組織虛擬化組織 /業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包216。確定核心和非核心業(yè)務(wù)確定核心和非核心業(yè)務(wù)216。業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包216。適當(dāng)?shù)慕M織規(guī)模適當(dāng)?shù)慕M織規(guī)模 /減員減員167。 通過對信息技術(shù)的整合通過對信息技術(shù)的整合管理，強(qiáng)化信息技術(shù)對管理，強(qiáng)化信息技術(shù)對管理職能的使能作用，管理職能的使能作用，讓信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造讓信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造真實(shí)的效益真實(shí)的效益總部對業(yè)務(wù)單元的管控模式價值價值來源來源核心關(guān)鍵核心關(guān)鍵的職責(zé)的職責(zé)我們是誰我們是誰（公司核心）（公司核心）模式模式 1 財務(wù)控股型財務(wù)控股型 模式模式 2 戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型 模式模式 3 專家介入型專家介入型由與客戶最接近的業(yè)由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識別低估的機(jī)務(wù)單位識別低估的機(jī)會來創(chuàng)造價值會來創(chuàng)造價值生成生成 /強(qiáng)制生成規(guī)范強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式的管理模式識別并購候選人識別并購候選人我們是投資公司我們是投資公司由與客戶最接近的業(yè)由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價值務(wù)單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務(wù)單還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價值位的鏈接來創(chuàng)造價值在業(yè)務(wù)單位之間的鏈在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價值，推動接中增加價值，推動戰(zhàn)略日程的進(jìn)行戰(zhàn)略日程的進(jìn)行我們是一家管理共同我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)單位利用公司專家業(yè)務(wù)單位利用公司專家意見，做出關(guān)鍵決定來意見，做出關(guān)鍵決定來創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值通過專家意見為業(yè)務(wù)單通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)位提供指導(dǎo)我們既是管理共同體的我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)者公司的專家意見公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值和控制創(chuàng)造價值共同做出關(guān)鍵決定共同做出關(guān)鍵決定我們是所有業(yè)務(wù)我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者者公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng)模式模式 4 運(yùn)營介入型運(yùn)營介入型管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程流程關(guān)注點(diǎn)公司價值 理念 架構(gòu)特點(diǎn)功能部制 關(guān)注于這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價值促成運(yùn)營 . 效率 .戰(zhàn)略資源分配大量參與業(yè)務(wù)單位的決策制定工作需要公司總部擁有一個相當(dāng)大的人數(shù)，業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理運(yùn)作的自主性降低。這個架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)、市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司，例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處于管制的行業(yè)，如電力行業(yè)公司適用公司矩陣式 關(guān)注于這類公司堅信公司總部專家參與業(yè)務(wù)單位決策將會提升業(yè)務(wù)單位的績效?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單位共同對業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé)由于業(yè)務(wù)單位需要總部專家的支持，因此總部的規(guī)模較大 ，對于一線經(jīng)理的授權(quán)減少。這個架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險較高以及業(yè)