【正文】 從職能型文化向團(tuán)隊(duì)型、流程型文化轉(zhuǎn)變76歡迎探討 !。 嚴(yán)密的項(xiàng)目管理252。 總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略252。 在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利薪酬并非是唯一的和最重要的！激勵(lì) —— 創(chuàng)造夢想的必經(jīng)之路 73案例一： W公司 IPD的實(shí)施實(shí)踐20231993年BOM整理及優(yōu)化1994年推行 ISO9001，建立研發(fā)程序1996年實(shí)施 BPR，建立研發(fā)綜合流程和模板1995年調(diào)整物料編碼體系，建立優(yōu)選器件庫1997年實(shí)施產(chǎn)品線管理，推行并行工程1998年學(xué)習(xí) PACE/IPD,開始推行 IPD管理模式1999年請 IBM作為咨詢方推行 IPD2023年推出 IPD 2023年IPD在 等項(xiàng)目試點(diǎn)2023年推出 IPD 2023年推出 IPD W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力74案例二： F公司 IPD實(shí)施的實(shí)踐p 多產(chǎn)品線并存給知識(shí)共享、技術(shù)重用、成本優(yōu)化等提出更高要求p 研發(fā)人員的考核、激勵(lì)、晉升等人力資源管理方面的問題p 職能化以后，開發(fā)與品質(zhì)、生產(chǎn)、采購等的矛盾大批量少品種 → 小批量多品種上市時(shí)間 VS 開發(fā)質(zhì)量產(chǎn)品生命周期縮短不同的研發(fā) “ 語言 ” p ……團(tuán)隊(duì)能人項(xiàng)目背景75IPD實(shí)施的關(guān)鍵成功因素252。 尊重員工的工作167。 充分的信任167。 給員工更多的自由空間167。 給予發(fā)展前景和機(jī)會(huì)167。獎(jiǎng)金形式 可選擇的獎(jiǎng)金形式：? 項(xiàng)目獎(jiǎng) ： 根據(jù)年度項(xiàng)目獎(jiǎng)總額預(yù)算和項(xiàng)目評分確定每個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)基數(shù)，按照項(xiàng)目評價(jià)得分，結(jié)合績效考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金額，打包分配? 季度獎(jiǎng)： 根據(jù)季度績效考核（含關(guān)鍵行為考核）結(jié)果發(fā)放季度獎(jiǎng)? 年終獎(jiǎng) ： 根據(jù)公司效益 /研發(fā)貢獻(xiàn)，結(jié)合個(gè)人年終綜合評價(jià)（績效＋能力），發(fā)放年終獎(jiǎng)? 效益提成： 根據(jù)產(chǎn)品的銷售額或利潤提取一定比例用于獎(jiǎng)勵(lì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。? 較高的固定薪酬 +較低的浮動(dòng)薪酬，越高層浮動(dòng)比例越大。我在人力資源部推行，效果 很不錯(cuò)呀！ 研發(fā)部經(jīng)理： 做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)？ 研發(fā)副總： 研發(fā)不確定性的因素太多，比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會(huì)說 課題又不是我選的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定會(huì)起反作用！ 人力資源部經(jīng)理： 。 研發(fā)部經(jīng)理： 現(xiàn)在都快 4點(diǎn)了，下午的績效考核會(huì)能不能不開了？ 人力資源經(jīng)理： 還是開吧，都安排好了。KRA（ Key Result Area)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略64【 案例分析 】 一次關(guān)于績效考核的對話 下午 3： 50， DM公司管理層的一個(gè)會(huì)議終于結(jié)束了。內(nèi)部評審： 非正式，同行設(shè)計(jì)和問題討論。子評審： 正式評審點(diǎn)，由項(xiàng)目組組織。58舉例： IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系59需求分析市場檔案1. 識(shí)別客戶群（ 中國電信 ）2. 識(shí)別決策單位（ DMU)（ 如總工程師，技術(shù)支持主管） 3. 識(shí)別參加訪談的客戶，開始訪談（如廣州電信總 工 張 三 技術(shù)支持主管 李四福建電信 ) 4. 準(zhǔn)備訪談公司各職能部門人員，確定模型基調(diào)和腳本（集中在內(nèi)部客戶中訪談）5. 一對一訪談 ( 也許是一個(gè)客戶公司的不同成員參加 )和 /或 群組訪談(多個(gè)客戶公司 )(集中在外部客戶中訪談 )6. 分析數(shù)據(jù)7. 驗(yàn)證 基于時(shí)間的選項(xiàng)應(yīng)是一個(gè)持續(xù)性的過程(集中外部客戶 )8. 綜合所有需求a. 綜合市場采集的客戶需求/其它內(nèi)部需求b. 在團(tuán)隊(duì)達(dá)到共識(shí)的基礎(chǔ)上選擇優(yōu)先級(jí)排序列表系統(tǒng)客戶化客戶訪談數(shù)據(jù)分析(1,2, 3, 集中在內(nèi)部進(jìn)行客戶需求內(nèi)部需求客戶需求內(nèi)部需求綜合需求綜合需求規(guī)格書基本需求 有則更好 獨(dú)特之處舉例： IPD流程與需求管理子流程的關(guān)系60舉例： IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程61舉例： IPD流程中的技術(shù)評審A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中 TR一覽圖Manufactured Prod.PhasePrototype Initial Prod.Charter CDCP概念 計(jì)劃PDCP開發(fā) 驗(yàn)證 發(fā)布 生命周期BETA testsADCP GA每個(gè) TR主要關(guān)注產(chǎn)品的一個(gè)方面TR1產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計(jì)（ HLD）模塊和 BBFV測試結(jié)果SDV測試結(jié)果性能基線化SIT測試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和 BETA測試結(jié)果確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR662TR體系三層架構(gòu)子 過 程關(guān) 聯(lián)子 過 程和 TR和DCP之 間 關(guān) 聯(lián)子 過 程子 過 程子 過 程開始開始開始結(jié) 束TR5TR4A結(jié) 束結(jié) 束TR6關(guān) 聯(lián)關(guān) 聯(lián)配合關(guān)系TR n IPD TR評審 會(huì)子 評審子 過 程活 動(dòng)內(nèi)部 評審TR： 七大評審點(diǎn)，由 PQA/SE組織。發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念 生命周期 管理需求管理技術(shù)評審配置管理硬件開發(fā)軟件開發(fā)績效管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策平臺(tái)及技術(shù)研發(fā)支撐子流程52IPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程 /制度文檔模板6個(gè)階段流程：PP001 概念階段流程PP002 計(jì)劃階段流程PP003 開發(fā)階段流程PP004 驗(yàn)證階段流程PP005 發(fā)布階段流程PP006 產(chǎn)品生命周期管理流程10個(gè)支持流程 /制度：SP001 項(xiàng)目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理 流程SP004 決策評審流程SP005 硬件開發(fā)流程SP006 軟件開發(fā)流程SP007 技術(shù)評審流程SP008 文檔控制流程SP009 外協(xié)管理制度SP0010 質(zhì)量管理制度指導(dǎo) PDT對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。..\研發(fā)課程素材 \FLASH\第二場 跨功能部門運(yùn)作 .exe48PDT與 IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組 (IPMT)主承包商(項(xiàng)目組 )合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個(gè)公司的子合同類比：建筑一個(gè)大樓租賃公司(功能管理 )總經(jīng)理電氣公司(功能管理 )總經(jīng)理管道公司(功能管理 )總經(jīng)理49PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例 )供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總 工實(shí)驗(yàn)室燃?xì)獠俊a(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應(yīng)部長各大區(qū)銷