【正文】 要在成本和顧客滿意度兩者之間尋找折衷方案， “ 必須具有 ” 的特性一定要有，而 “ 最好是有 ” 的特性只有在其創(chuàng)造的價值大于成本時才有 ? 在新產(chǎn)品規(guī)劃初期，選派具有較強的工程和財務背景的研發(fā)人員或產(chǎn)品經(jīng)理負責新產(chǎn)品的價值工程分析滿足兩項關鍵的績效標準： 超過顧客需求；。同時，對研發(fā)人員提供必要的市場培訓，分享市場和顧客需求信息 ? 建立完善的風險控制機制，明確立項的主要審核標準，注重以市場為導向，由技術人員、營銷人員、生產(chǎn)部門及其他相關人員參與，并把立項產(chǎn)品的成功率與相關人員的績效考核制度結合起來，嚴格把關 ? 減少新產(chǎn)品開發(fā)投入的風險 ? 提高新產(chǎn)品開發(fā)的命中率 68 2023 Andersen. All rights 新產(chǎn)品開發(fā)與管理 －市場預測和產(chǎn)品需求計劃制定的依據(jù)不足（續(xù)） ? 目前商品企劃科在預算允許的范圍內，會委托市場調研人員通過調查問卷的形式讓顧客一起來參與產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形的測試，但缺乏定期和規(guī)范的流程說明 ? 在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，與客戶一起測試產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形 最佳實踐公司意識到在產(chǎn)品設計流程中及早地測試產(chǎn)品，可以避免當設計不成功而發(fā)生變化時，制成品所帶來的巨大損失。明確公司研發(fā)投資的重點，減少產(chǎn)品組合的數(shù)量 ? 規(guī)范產(chǎn)品創(chuàng)意篩選的流程和條件， 加強市場信息數(shù)據(jù)庫的建設并對市場信息進行仔細分析， 避免不實的市場信息影響公司對核心產(chǎn)品的投入的決策 ? 利用多種手段加強投資回報分析選擇贏利前景好的項目加大投入 ? 明確部門努力方向，提高部門工作積極性，提升公司整體績效 ? 明確研發(fā)目的，集中研發(fā)投入，增加新產(chǎn)品銷售收入 ? 以標準化的新產(chǎn)品獲取規(guī)模優(yōu)勢，降低采購和生產(chǎn)成本 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 65 2023 Andersen. All rights 新產(chǎn)品開發(fā)與管理 －缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設想收集方法（續(xù)） ? 目前公司在研發(fā)過程中缺乏產(chǎn)品創(chuàng)意來源的渠道建設和管理 ,沒有進行全方位產(chǎn)品創(chuàng)意的征集活動，產(chǎn)品創(chuàng)意主要來自營銷部門， 來源單一 ,雖然偶爾也會征求設計人員的合理化建議，但是公司對產(chǎn)品創(chuàng)意和合理化意見的收集缺乏系統(tǒng)的記錄和維護，造成部分本來可以為公司創(chuàng)造價值的創(chuàng)意流失 ,錯失的機會包括：高背壓壓縮機，數(shù)碼渦旋，新材料軸流風扇 ,其中僅99年沒有采用高背壓壓縮機的建議，該設備每臺可為空調機節(jié)省成本 500元 ,按每年年產(chǎn)量 1萬臺空調計算， 3年下來 ,公司已錯失了 1500萬的成本節(jié)省 ? 構建支持創(chuàng)新的組織系統(tǒng)和角色 。公司的決策者需要的信息應以整潔、易于理解的形式遞送，注重信息的質量。其他例子包括，分 公司未能線上查詢物流部發(fā)貨到經(jīng)銷商的狀態(tài)資料， K3系統(tǒng)只能為客戶服務專員提供開訂單的功能，并不能支持即時查詢經(jīng)銷商帳目及庫存量等信息 市場與客戶分析 －信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策（續(xù)） ? 創(chuàng)建實時的綜合信息系統(tǒng)應包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個系統(tǒng)應與公司各部門和各辦公地點相連 ? 建立情報性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個公司內使用 ? 實現(xiàn)總部和分公司及各有關部門間的信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一 ? 滿足各部門信息需求 ? 縮減部門間信息傳遞的時間， 從而提高工作效率 ? 對分公司、經(jīng)銷商、顧客的需求作出迅速回應 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 61 2023 Andersen. All rights 市場與客戶分析 －信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策（續(xù)） ? 為制定營銷計劃和銷售預測而收集的信息和數(shù)據(jù)未夠全面，如缺乏利潤預測、退貨和商業(yè)庫存等 ? 定價參考信息來源主要包括市場研究部的一線價格反饋和商品企劃科對競爭對手的不定期對比分析等，尚不足以幫助定價部門準確預測顧客偏好和競爭者行為，從而有效地制定市場預測價并推出合理的產(chǎn)品價格 ? 信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進行差異化管理與傳遞。 ? 在系統(tǒng)未能全面實施之前，通過利用近期信息技術的優(yōu)化，如電郵、廣域網(wǎng)等信息技術支援，使總部及分公司以信息技術傳遞，共用同一報表跟蹤同一交易（銷售）的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)同一信息，同一來源，并縮短每一個環(huán)節(jié)之間的更新時差 ? 現(xiàn)有信息系統(tǒng)（ K3）的物流模塊、銷售模塊和財務模塊雖然在系統(tǒng)角度可以結合 ,但是分公司和總部的 K3設置是建立在不同數(shù)據(jù)庫上 ,而且輸入的基準在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一 ,導致關于同一個交易的相關數(shù)據(jù)不能同步更新，引至銷售循環(huán)各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)不協(xié)調。 （續(xù)） ? 優(yōu)秀的企業(yè)授權一個跨部門的小組收集和分析市場調研中獲得的數(shù)據(jù)，參與者從自己部門的角度提出問題，同相關部門人員預測結果 59 2023 Andersen. All rights ? 提供有效的信息工具，建立共享信息管理系統(tǒng)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準確性 ? 用信息技術使用在線分析流程（ OLAP)系統(tǒng)分析多維數(shù)據(jù)，整合預測系統(tǒng)和其他技術系統(tǒng) ? 由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務所需的數(shù)據(jù)、報表都是用手工填寫，提交方法、格式、欄目內容難以統(tǒng)一，（如銷售是按凈額還是總額，每一項費用的定義），使不同分公司 /中心、和財務部門的業(yè)務數(shù)據(jù)缺乏可比較性。 53 2023 Andersen. All rights 總體問題分析 我們分別從經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織架構、績效評估及信息技術等五個方面對科龍的業(yè)務進行現(xiàn)狀分析，并總結出以下問題： 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術 績 效 評 估 組 織 架 構 業(yè) 務 流 程 54 2023 Andersen. All rights 總體問題分析（續(xù)） 經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 企業(yè)戰(zhàn)略 未能轉化成相匹配的業(yè)務戰(zhàn)術 (如沒有制定與戰(zhàn)略結合的相關政策 ) ? 各部門對公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術 績 效 評 估 組 織 架 構 業(yè) 務 流 程 業(yè)務流程 ? 缺乏整體規(guī)劃和指引 以 規(guī)范流程的設計、實施和更改 ? 缺乏對跨部門流程制作的協(xié)調和溝通 ? 目前的流程未能配合 企業(yè)戰(zhàn)略的需要 績效評估 ? 總部有使用平衡分數(shù)卡來評估部門的績效，但缺乏全面性的推行 ? 分公司沒有使用平衡分數(shù)卡或任何系統(tǒng)化的績效管理機制 ? 沒有按 企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改關鍵 績效指標，導致績效評估機制與 企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤 組織架構 ? 職能的劃分不夠清晰 ? 缺乏完善的縱向和橫向溝通渠道 ? 組織架構更改頻繁、影響人員對職責和操作的了解 信息技術 ? 沒有整合的信息系統(tǒng)來支持信息共享 ,造成數(shù)據(jù)準確性、及時性不高 ? 缺乏有效的信息系統(tǒng)管理，導致信息系統(tǒng)未能配合和支持整體經(jīng)營 戰(zhàn)略 55 2023 Andersen. All rights 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析 新產(chǎn)品 開發(fā)管理 財務與成本管理 業(yè)務流程 1 2 3 4 5 市場與 客戶分析 市場與 銷售管理 提供產(chǎn)品與服務 收款及 售后服務 管理與支持流程 6 需要作出較大程度的改進 可作出進一步的改進 評估代號 56 2023 Andersen. All rights 市場與客戶分析 － 目前科龍的主要問題點 市場與客戶分析 ? 對于信息需求的溝通和反饋機制不健全 ? 信息的收集、傳遞與共享欠規(guī)范，無法有力地支持管理層決策 57 2023 Andersen. All rights 市場與客戶分析 －對于信息需求的溝通和反饋機制不健全 業(yè)務現(xiàn)狀 相關最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 ? 建立健全對信息需求的溝通與反饋機制，信息使用部門要規(guī)范對信息的使用要求，包括列出業(yè)務范圍內的信息需要、內容定義、收集時間性和頻率要求，并由一信息統(tǒng)籌部門匯總把握公司內外各市場調研及分析中需要的信息的來源、用戶、儲存及可用共享平臺。 3. 本報告是按照安達信全球最佳實踐的框架把科龍現(xiàn)狀先分為六個范圍：市場與客戶分析、新產(chǎn)品開發(fā)管理、市場與銷售管理、提供產(chǎn)品與服務、收款及售后服務、財務與成本管理。各部門之間缺少溝通與整合，影響整體決策的準確性。如果超支，業(yè)務部門 /分公司的觀點是預算不合理，而不是費用控制不力，導致總體超出預算 ? 對于銷售、退貨等財務處理 缺乏統(tǒng)一的財務制度 ,導致出現(xiàn) 帳實不符 ? 對業(yè)務部門的考核主要基于其銷售目標的完成率，對其費用控制和預算的執(zhí)行情況考慮不足 ? 分公司費用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對于分公司采購或費用使用只作審價，審批合同條款等，分公司費用有未于預算余額作比較，并嚴格監(jiān)控超支情況 ? 對于服務采購（如與廣告公司、公關公司、媒介代理公司的合作）的申請、審批與結算制定了相關的政策和審批權限，但執(zhí)行效果不佳 ,并沒有對超預算進行考核 ，例如本部對傳播費用無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會在上報審批的同時就動用傳播資源，或審批未下達時直接讓分公司財務與廣告公司結算，造成費用超支 財務與成本管理 12 2023 Andersen. All rights 目錄 項目進度回顧 診斷分析報告的總結 未來實施的主要障礙及待解決的問題 4P的分散與整合 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)” 三條渠道的沖突 打通“市場鏈”的信息流 分銷過程的風險 (貨、財務）的承擔 全面考慮庫存積壓成因 客戶服務質量與物流成本控制缺少協(xié)調 三包機的服務策略 總成本模型 分公司的權責定位 附錄 – 診斷分析報告（全部） 13 2023 Andersen. All rights 未來實施的主要障礙及待解決的問題 主要問題： 1. 4P的分散與整合 2. 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)” 3. 三條渠道的沖突 4. 打通“市場鏈”的信息流 5. 分銷過程的風險 (貨、財務）的承擔 6. 全面考慮庫存積壓成因 7. 客戶服務質量與物流成本控制缺少協(xié)調 8. 三包機的服務策略 9. 總成本模型 10. 分公司的權責定位 14 2023 Andersen. All rights 現(xiàn)狀 : 目前整個市場營銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價格、促銷（ 4P)功能分別由不同部門承擔。以產(chǎn)品流程為例，由車間給中心倉入庫通知開始到產(chǎn)品送到成品倉，最后由中心倉倉管員把庫存數(shù)據(jù)輸入 K3系統(tǒng) 提供產(chǎn)品與服務 10 2023 Andersen. All rights 診斷報告分析的總結 (續(xù) ) ? 售后中心 沒有主動 與顧客建立緊密的顧客服務關系，同時也欠缺顧客信息數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)共享信息平臺，無法為產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷提供顧客信息支持，自然無法提供個性化的服務 ? 產(chǎn)品的配件供應未能滿足維修需求，通常只能滿足 60%左右 ,以致部分產(chǎn)品因為配件缺貨而不能維修，被迫要為顧客換機，同時新產(chǎn)品推出市場后，其配件也不能夠及時到位；另外產(chǎn)品 配件的通用性較低 ；而中心售后倉也 缺乏進行配件安全庫存量的維護 ? 網(wǎng)點的維修安裝費用的結算時間長達一個多月以上；另外對于網(wǎng)點的培訓及技術支持不足，無法實現(xiàn)不同網(wǎng)點的有效考核與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略伙伴關系 ? 售后中心鑒定后的正品及處理機退貨全部運回總公司進行統(tǒng)一的質量檢驗與分類，導致 運輸成本高，效率低 ? 分公司 沒有定期及主動與經(jīng)銷商進行對帳 工作，造成不了解與調查經(jīng)銷商的結算需求，導致經(jīng)銷商對于科龍的忠誠度及滿意度大大降低，同時沒有與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關系 ? 總公司制定的財務制度 未能充分向分公司溝通、傳達 或給予統(tǒng)一的培訓 ，導致不同部門在公司財務制度的實施過程中出現(xiàn)不一致的情況，如返利計算 收款與售后服務 11 2023 Andersen. All rights 診斷報告分析的總結 (續(xù) ) ? 預算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識 ，而實質可操作金額亦沒有細分至各部門 /分公司、產(chǎn)品系列的層面。目前科龍是沒有與供應商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過簽訂合約或采購招標來推動供應商降低成本 ? 采購與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等