【正文】 內(nèi)審通過系統(tǒng)的方法，評價和改進企業(yè)的風 險管理、控制和治理流程的效益，幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標。實際上，它包括兩個層面上的， 戰(zhàn)略層面和 管理層面 。 如果企業(yè)的 Z值小于 ，已經(jīng)面臨嚴重的財務(wù)風險，因此企業(yè)應(yīng)參照這個標準確定報警口徑。為了化解財務(wù)風險，企業(yè)可以強化現(xiàn)金觀念，提高信用政策標準，積極進行開源節(jié)流等。 ?經(jīng)營安全率 =安全邊際額 /現(xiàn)有（預計）銷售額 ?資金安全率 =資產(chǎn)變現(xiàn)率 資產(chǎn)負債率 ?資產(chǎn)變現(xiàn)率 =資產(chǎn)變現(xiàn)金額 /資產(chǎn)賬面金額 資產(chǎn)變現(xiàn)金額是按照立即處置其所有資產(chǎn)的估計金額 企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略、同業(yè)競爭對手情況、歷史經(jīng)驗教訓、專家意見等方法確定兩指標的合理值。 58 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設(shè)計 目 錄 ? 銷售預警 ? 對外投資預警 ? 內(nèi)部投資預警 ? 財務(wù)報表分析預警 ? 企業(yè)綜合分析預警 預警制度 59 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設(shè)計 資產(chǎn)、負債結(jié)構(gòu)分析 預警指標 標準和合理區(qū)間 主要反饋部門 資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 流動資產(chǎn)與總資產(chǎn)比率 利用結(jié)構(gòu)分析法、趨勢法、比較分析法等確定 存貨占流動資產(chǎn)比率 同上 銷售公司、業(yè)務(wù)單位 應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)比率 根據(jù)銷售政策、行業(yè)特點，采用趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析法 銷售公司等 固定資產(chǎn)與總資產(chǎn)比率 根據(jù)行業(yè)特點和固定資產(chǎn)管理要求 對外投資與權(quán)益比率 結(jié)合投資管理，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定，一般低于 50% 綜合運營中心等 長期適合比率 固定資產(chǎn) 247。 沒有經(jīng)濟壽命概念，更新或淘汰不及時，既影響產(chǎn)品質(zhì)量，又影響效率和效益。 日常管理存在漏洞，缺少合理維護和保養(yǎng)，損失率高，使用成本高。 56 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設(shè)計 目 錄 ? 銷售預警 ? 對外投資預警 ? 內(nèi)部投資預警 ? 財務(wù)報表分析預警 ? 企業(yè)綜合分析預警 預警制度 57 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設(shè)計 內(nèi)部投資財務(wù)管理存在的一般問題 2 4 3 1 內(nèi)部投資財務(wù)管理存在的一般問題 可行性論證流于形式，市場調(diào)查和分析不細致、預測不準確、方法不科學，有些只是為了可行而論證，盲目擴大規(guī)模，結(jié)果造成投資項目利用率低、流動資金流轉(zhuǎn)緊張，給企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營造成損失。 ?搞好與當?shù)卣虿块T的關(guān)系和合作，加強對投資項目的維護和管理。 提高企業(yè)全員的風險意識。 重視項目可行性研究，聘請專家和專業(yè)咨詢機構(gòu)進行咨詢和論證，提高決策質(zhì)量。 大于 120% 中度預警 對銷售費用的支出結(jié)構(gòu)進行分析，去除或縮減明顯不合理的部分?？紤]到市場環(huán)境的多變性，允許有預算外支出，但必須有嚴格的審批程序和監(jiān)督措施。 財務(wù)中心報表分析 高度預警 銷售公司 重新檢討企業(yè)對客戶信用評估體系，對信用評估體系中存在的問題進行修改，減小授信額度，甚至取消信用交易。 49 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設(shè)計 目 錄 ? 銷售預警 ? 對外投資預警 ? 內(nèi)部投資預警 ? 財務(wù)報表分析預警 ? 企業(yè)綜合分析預警 預警制度 50 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設(shè)計 銷售活動預警 ?綜合預警指標 ?核心市場預警指標 ? 銷售利潤率 ? 一定時期平均銷售增長率 ? 一定時期平均銷售增長率 ? 一定時期銷售增長率變動率 預警周期 ? 每月 負責部門 ? 銷售公司 核心市場銷售增長率＝ 銷售增長量 去年同期銷售量 100% 序號 指標值 預警強度 1 0 低度預警 2 0至 5% 中度預警 3 5%以下 高度預警 預警周期 ? 每月 負責部門 ? 銷售公司 51 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設(shè)計 應(yīng)收帳款預警 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 獲取方式 警情程度 負責部門 應(yīng)對措施 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不同警情要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點和企業(yè)信用政策、營銷政策、籌資的難易程度和資金成本具體確定 財務(wù)中心報表分析 低度預警 銷售公司 銷售人員應(yīng)經(jīng)常監(jiān)督客戶對合同執(zhí)行情況，按合同要求及時收回應(yīng)收賬款。 采購中心 主管 訂單取消和修改審核 每周匯總所有被取消和修改過的訂單，并編制報表。 財務(wù)中心 主管 采購價格 審核 應(yīng)由采購訂單核準以外的主管人員來執(zhí)行審核。 采購中心 主管 核準采購 訂單 應(yīng)由提出商品或服務(wù)需求以外的人員獨立地核準采購訂單。 采購員 選定合適的供應(yīng)商 在合格的供應(yīng)商清單內(nèi)找出合適的供應(yīng)商。 控制要求： 編號 操作人 業(yè)務(wù)操作 控制措施 請購人 預備采購 申請單 填制標準格式的采購申請單一式三聯(lián)，一聯(lián)存根，兩聯(lián)交配送中心，配送中心采購貨物后將其中一聯(lián)連同發(fā)票交財務(wù)中心。 ? 按公司審批權(quán)限的規(guī)定，不同額度的供貨合同應(yīng)經(jīng)不同管理層的批準。 控制要求： 編號 操作人 業(yè)務(wù)操作 控制措施 總經(jīng)理 必須簽訂書面合同的要求 制定政策規(guī)定何種情況下需要正式簽訂書面代理和供應(yīng)合同。將所有比價證據(jù)和價格審核的結(jié)果存檔。 定期審查主要供應(yīng)商的表現(xiàn)和交易情況，以幫助價格洽談。 質(zhì)檢員 選擇供應(yīng)商的質(zhì)量保證 參與質(zhì)檢員與供應(yīng)商的選擇。 ? 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。 采購中心主管 選擇供應(yīng)商 制定并核準選擇供應(yīng)商的標準，包括： ? 供貨歷史。 ? 進行價格趨勢分析。 ?各級有權(quán)審批的業(yè)務(wù)范圍和金額制度。 第三階段：建立風險導向的管理 ? （ 1）內(nèi)部培訓：制度新建和完善后的內(nèi)容普及與強化認識； ? （ 2）流程執(zhí)行情況定期復核：對流程實際執(zhí)行情況的內(nèi)部審計； ? （ 3）流程風險分析和控制措施審視：風險識別及控制措施完善； ? （ 4） IT規(guī)劃：以 IT手段提升工作效率和加強內(nèi)控的計劃與實施 41 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設(shè)計 內(nèi)控制度的實例演示 —— 采購和付款控制流程圖（一） 總經(jīng)理 采購中心 主管 采購員 采購政策 采購政策 選擇供應(yīng)商 供應(yīng)商檔案修改權(quán) 建立供應(yīng)商檔案 質(zhì)檢員參與 42 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設(shè)計 內(nèi)控制度的實例演示 —— 采購和付款控制流程圖（二） 請購單位 采購中心 主管 采購員 填制采購申請單 業(yè)務(wù)單位經(jīng)理 總經(jīng)理 簽訂合同的要求 合同審批的權(quán)限 簽訂合同的要求合同審批的權(quán)限 簽訂的合同 批準 采購申請單 核準 采購申請單 存檔 登記 選定供應(yīng)商 取消或修改訂單 未完成訂單 未完成訂單 審核 43 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設(shè)計 內(nèi)控制度的實例演示 —— 采購控制程序文件（一） 采購控制說明 采購政策 控制目標：明確采購的職責和范圍 控制要求： 編號 操作人 業(yè)務(wù)操作 控制措施 總經(jīng)理 制定采購政策 制定和修訂書面的采購政策規(guī)定： ? 采購責任人和具體責任。 40 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設(shè)計 內(nèi)控體系建設(shè)的步驟 第一階段：關(guān)鍵流程建設(shè) ? （ 1）整理文件：歸集各體系現(xiàn)有書面制度，包括政策、流程規(guī)定、崗位說明書、計算標準、輸出文檔格式及內(nèi)容等； ? （ 2）制度建設(shè)：建立公司統(tǒng)一整體制度和關(guān)鍵流程總體制度； ? （ 3）關(guān)鍵流程風險分析：關(guān)鍵流程中蘊含的風險認定； ? （ 4）關(guān)鍵流程輸出文檔設(shè)定：關(guān)鍵流程中主要工作環(huán)節(jié)需輸出的文檔種類樣式及傳遞保存方式設(shè)定； ? （ 5）被報告問題整改：審計或咨詢項目發(fā)現(xiàn)的各方面問題的整改措施制定和執(zhí)行。 持續(xù)改進公司內(nèi)控體系建設(shè) ? 對公司內(nèi)控要素方面的重大變化進行日常性、持續(xù)性關(guān)注，對產(chǎn)生重要影響的內(nèi)控要素進行及時有效的評估。 財務(wù)方面 ? （ 1）針對未覆蓋到的風險，需要增加制度或控制環(huán)節(jié)； ? （ 2）對關(guān)鍵流程的執(zhí)行情況進行評估； ? （ 3）規(guī)定財務(wù)部門的信息流，跨部門的信息傳遞與使用。 39 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設(shè)計 內(nèi)控體系建設(shè)的主要內(nèi)容 業(yè)務(wù)方面 ? 內(nèi)控建設(shè)需要從業(yè)務(wù)流程、考核獎勵、人力資源等方面統(tǒng)籌規(guī)劃： ? （ 1）根據(jù)內(nèi)部風險控制的要求，將控制措施嵌入業(yè)務(wù)流程之中，要求職責和接口明確并逐步形成有效的流程評估體系，不斷識別問題和風險，優(yōu)化流程； ? （ 2）制定公司人力資源配套措施，建立不同體系之間人員合理雙向流動機制以及不同體系之間的知識傳遞和信息共享機制。 ? 適應(yīng)性原則： 內(nèi)控應(yīng)當合理體現(xiàn)公司經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)特點、風險狀況以及所處具體環(huán)境等方面的要求，并隨著公司外部環(huán)境的變化、經(jīng)營業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理要求的提高等不斷改進和完善。 ? 審慎原則 ：內(nèi)控堅持以風險控制，規(guī)范經(jīng)營、防范和化解風險為原則。 ? 獨立原則 ：內(nèi)控部門行使內(nèi)控職能時，獨立于公司其他部門，并直接向董事會、監(jiān)事會報告。 ? 制衡原則 ：公司部門和崗位的設(shè)置權(quán)責分明、相互牽制；業(yè)務(wù)部門運作與管理支持適當分離。 37 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投風險管控系統(tǒng)設(shè)計 內(nèi)控制度的工作目標和原則 —— 目標 內(nèi)控制度的工作目標 ? 建立和完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制，實現(xiàn)權(quán)責明確、管理科學； ? 保證國家法律、公司內(nèi)部規(guī)章制度及公司經(jīng)營方針的貫徹落實； ? 保證所有業(yè)務(wù)活動均按照適當?shù)氖跈?quán)進行，促使公司的經(jīng)營管理活動協(xié)調(diào)、有序、高效運行； ? 保證對資產(chǎn)的記錄和接觸、處理均經(jīng)過適當?shù)氖跈?quán)，確保資產(chǎn)的安全和完整并有效發(fā)揮作用，防止毀損、浪費、盜竊并降低減值損失； ? 保證公司業(yè)務(wù)記錄、財務(wù)信息和其他信息的可靠、完整、及時； ? 防范經(jīng)營風險和道