【正文】 上午 1時(shí) 28分 22秒 上午 1時(shí) 28分 01:28: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看 專家告訴 。 2023年 1月 上午 1時(shí) 28分 :28January 23, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :28:2201:28:22January 23, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 01:28:2201:28:2201:28Monday, January 23, 2023 1知人者智，自知者明。 01:28:2201:28:2201:281/23/2023 1:28:22 AM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 上午 1時(shí) 28分 22秒 上午 1時(shí) 28分 01:28: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 1月 上午 1時(shí) 28分 :28January 23, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 :28:2201:28:22January 23, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 :28:2201:28Jan2323Jan23 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , January 23, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023年 1月 23日星期一 1時(shí) 28分 22秒 01:28:2223 January 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 2023年 1月 23日星期一 上午 1時(shí) 28分 22秒 01:28: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 01:28:2201:28:2201:28Monday, January 23, 2023 1乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。 01:28:2201:28:2201:281/23/2023 1:28:22 AM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 ?周期性質(zhì)詢會(huì)（會(huì)議議程模板，總經(jīng)理監(jiān)督表模板） ?行動(dòng)改進(jìn)系統(tǒng)（包括部門行動(dòng)措施改進(jìn)表，改進(jìn)監(jiān)督工作單） 業(yè)績(jī)報(bào)表 質(zhì)詢會(huì)議 行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃 R4— 績(jī)效考核系統(tǒng)將個(gè)人利益與業(yè)績(jī)完全掛鉤 根據(jù)全年經(jīng)營(yíng) /預(yù)算的達(dá)成情況進(jìn)行考核 ?主要業(yè)務(wù)指標(biāo)制定方法模板 ?工作責(zé)任書制指標(biāo)模板 ?人力資源業(yè)績(jī)矩陣模板 ?長(zhǎng)期激勵(lì)體系 績(jī)效評(píng)估方法 不同序列員工的收入 組合 業(yè)績(jī)矩陣 165 中國(guó)第一套公司戰(zhàn)略全面解決方案！ 老總們?cè)谧鰬?zhàn)略決策時(shí)最孤獨(dú)！ 企業(yè)下一步往哪走？ 到底有沒有一系列竿和案例可供參考？ 166 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 ?公司年度計(jì)劃模板（包括年度目標(biāo)、生產(chǎn) /銷售平衡表，財(cái)務(wù)預(yù)算） ?生產(chǎn) /銷售部門的詳細(xì)季度、月度計(jì)劃分解模板（如銷售部門分為銷售量、新客戶開發(fā)、應(yīng)收帳款余額、庫(kù)存量四部分） ?完成這些計(jì)劃的主要行動(dòng)措施、責(zé)任人與時(shí)間安排模板 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 關(guān)鍵行動(dòng)措施 資源要求與風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)預(yù)算 R2— 崗位職責(zé)系統(tǒng)為業(yè)務(wù)崗位進(jìn)行角色定位并設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo) 對(duì)業(yè)務(wù)工作崗位進(jìn)行分析，劃清崗位權(quán)責(zé)；根據(jù)年度經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃層層簽訂責(zé)任書 ?主要崗位工作職務(wù)權(quán)限模板 ?關(guān)鍵崗位標(biāo)準(zhǔn)模板 ?部門崗位設(shè)置表 ?崗位職責(zé)說明書（每個(gè)職位的責(zé)任、匯報(bào)關(guān)系、可升遷的位置） ?崗位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)模板 ?經(jīng)營(yíng)責(zé)任書模板 崗位說明書 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 工作責(zé)任書 R3— 業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)加快改進(jìn)速度，進(jìn)行有效的控制 周期性總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的問題找出原因，改進(jìn)行動(dòng)，優(yōu)化管理。 業(yè)務(wù)主題 內(nèi)容 工具 關(guān)鍵成果 R1— 計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃 制定年度經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃，并層層分解到基層業(yè)務(wù)單元。 ?R4(Result)—— 績(jī)效考核：如果員工不能按勞取酬，多勞動(dòng)者不能多得，由勢(shì)必效率低下。 ?R3(Review)—— 業(yè)績(jī)跟蹤：如果沒有一套業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)，企業(yè)年初的計(jì)劃一定是“假”計(jì)劃 —— 流于形式，不能實(shí)施。 ?R2(Responsibility)—— 崗位職責(zé)：崗位職責(zé)不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責(zé)任甚至吵架。”這套方案完全可以省去您摸索的過程！ 164 〈錫恩業(yè)務(wù)流程 4R管理模式〉方案的構(gòu)成： ?R1（ Ready） —— 經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃：所有企業(yè)都要做經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，但大多數(shù)沒有一套制定計(jì)劃的流程和模板。 姜博士帶領(lǐng)錫恩顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了以一年為一個(gè)循環(huán)，以物流管理為核心的〈業(yè)務(wù)流程 4R管理模式〉，保證全體員工在統(tǒng)一的戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和業(yè)績(jī)管理體系下行動(dòng)。 163 一個(gè)徹底解決“執(zhí)行難”的管理方案 姜汝祥博士在他的《贏在執(zhí)行》課程上首次揭示了一個(gè)天大的秘密 —— 企業(yè)缺乏執(zhí)行力，根源是“中國(guó)大多數(shù)企業(yè)家不懂得流程管理”?。?！ 〈錫恩業(yè)務(wù)流程 4R管理模式〉 —— 中國(guó)唯一的業(yè)務(wù)管理操作方案 ?為什么許多看起來是必勝無疑的決定，一執(zhí)行就走了樣，只能眼睜睜看著市場(chǎng)機(jī)會(huì)一個(gè)接一個(gè)地溜走？ ?為什么許多企業(yè)剛剛做到一兩千萬，就出現(xiàn)了大企業(yè)?。涸俸玫臎Q策，也執(zhí)行不下去？ —— 缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃，依靠感覺打仗而不是靠頭腦打仗； —— 缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠感覺用人而不是靠業(yè)績(jī)用人； —— 缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)過程的制度化管理，依靠感覺經(jīng)營(yíng)而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng)； —— 缺乏一套科學(xué)有效的績(jī)效考核方法，依靠權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。 顯然，不是每個(gè)部門都會(huì)很幸運(yùn)地碰到一個(gè)能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是由各個(gè)主管（上司）來確定斑駁陸離的企業(yè)文化。 —— 這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。書面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見。所有建議都要盡量以書面的形式提出，通常是一、兩頁(yè)的備忘錄。” 159 第六，備忘錄 —— 我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫備忘錄。就此，戴爾的 CEO邁克爾?戴爾解釋說： “把顯示器裝上卡車運(yùn)到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉(cāng)庫(kù)里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車。 顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運(yùn)到戴爾然后再發(fā)給客戶。 ?這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實(shí)際執(zhí)行。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距。 ?這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨 ?這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對(duì)手的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。 156 第五，沒有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變 “如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它 如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做” ———— DELL總裁戴爾 案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？ 157 案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？ ?戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。 155 第四，人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的 “如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。請(qǐng)想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會(huì)造成什么樣的混亂情景。 積極聆聽他人意見，主動(dòng)與每一個(gè)溝通，保持言行一致。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項(xiàng)原則，每一項(xiàng)都強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作，列出了成為麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)成員的基本要求。 ———— 柳傳志 案例：莫泊桑如何成為一個(gè)偉大的作家？ 154 麥當(dāng)勞作風(fēng) 麥當(dāng)勞作風(fēng)是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達(dá)到目標(biāo)。 ———— 任正非《為什么要自我批判》 150 第二，行動(dòng)能力是淘汰出來的 “你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的 ———— 韋爾奇” 案例： GE如何通過 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力 151 杰克 ?韋爾奇用人的三大理念 ?找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮 ?提拔和獎(jiǎng)勵(lì)你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營(yíng)企業(yè) ?毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司 152 GE為什么能夠持續(xù) 20多年保持兩位數(shù)增長(zhǎng) 153 第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的 “即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對(duì)，而不是再回頭討論” ———— 哥倫布 考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂團(tuán)，在這個(gè)交響樂團(tuán)中的每一把小提琴。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)歷過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。 索酬，就是通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬； 索賠，體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠； 跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問題來。 把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)。 案例：任正非如何經(jīng)常通過危機(jī)，提高華為人的戰(zhàn)斗力 147 海爾的市場(chǎng)鏈 每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)；你有代表市場(chǎng)索賠的權(quán)利，也有對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的責(zé)任。 ?質(zhì)量管理是美國(guó)人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè) ?Wintel v / s Macintosh 144 哪一個(gè)更強(qiáng)大？ ?方正是有技術(shù)而無管理 ?聯(lián)想是有管理而無技術(shù) ?華為是既無技術(shù)又無管理 ———— 任正非 145 執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對(duì)手的學(xué)問： 優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng) 146 第一，創(chuàng)造危機(jī) “要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰” —— 張瑞敏 十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。 140 你會(huì)買海爾的計(jì)算機(jī)嗎？ 案例：海爾可以做電腦嗎？ 141 不輕易花心 小孩是自己的好，太太也是自己的好 承認(rèn)多妻制是能力問題，才能懂得太太是自己的好，承認(rèn)多元化是能力問題，才能懂得上帝很公道。 ?1982可口可樂以 購(gòu)哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后在1989將這個(gè)電影公司賣給索尼，在此之前可口可樂還收購(gòu)過葡萄酒廠，還有一個(gè)面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場(chǎng)可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個(gè)必要條件 ———— 柳傳志” 案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 ?甘地： 因?yàn)榉艞壉┝Ψ纯钩蔀槭澜绮坏挚惯\(yùn)動(dòng)的創(chuàng)始人，世界和平運(yùn)動(dòng)的偉大領(lǐng)袖。 136 總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯(cuò)，過早樂觀 那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長(zhǎng)跑中獲勝，獲勝的一定是那些對(duì)困難留有足夠余地的選手。 ?首要任務(wù)： 就是保留現(xiàn)金 ，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本?！? 表示他根本不進(jìn)入狀況 —— 連自己都分不清楚重點(diǎn)何在 案例：朗訊的 CEO如何挽救自己的公司 135 朗訊的 CEO如何挽救自己的公司？ ?朗訊的電信泡沫最大的受害者，因債臺(tái)高筑，被調(diào)降債信評(píng)等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。那時(shí)我的工作作風(fēng)難免被人們誤認(rèn)為集權(quán)、獨(dú)裁，從這個(gè)角度來說，我覺得有一點(diǎn)點(diǎn)遺憾。 ?記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？ ?李：有啊，初入方正時(shí)我進(jìn)行的調(diào)整規(guī)模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠感情來維系?！? 132 總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯(cuò)，眼睛里只有明星員工 世界上沒有免費(fèi)的午餐 “如果你眼里只有