【正文】 從而引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。這些檔次不僅有各工資檔的范圍，而且有明顯的標(biāo)識(shí)以相互區(qū)分。 ? 寬帶薪酬的優(yōu)點(diǎn) 1. 寬帶薪酬使得個(gè)人報(bào)酬與他們?cè)诮M織中的位置分離，因此他們真實(shí)的報(bào)酬根據(jù)各自所做的工作決定。 我們需要具備什么？ 三、建立績(jī)效導(dǎo)向的建立寬帶動(dòng)態(tài)薪酬 ? 所謂寬帶薪酬就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍。 我們的角色是什么？ 流程四 建立在有意義的 工作和獎(jiǎng)勵(lì)之上的 對(duì)醫(yī)院的承諾。 案例 二、實(shí)施全員績(jī)效考核 醫(yī)院文化 共同的價(jià)值 觀及行為模式 成功的績(jī)效管理體系的四大基石 流程一 達(dá)成對(duì)醫(yī)院工作重點(diǎn) 和目標(biāo)的共識(shí)。具體地講，這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，就是以工作結(jié)果為導(dǎo)向、以 KRA/KPI為核心、以工作計(jì)劃為載體、以問題改進(jìn)為目的，依據(jù)醫(yī)院價(jià)值鏈的構(gòu)成，基于 “ 平衡計(jì)分卡 ” 的管理思想，進(jìn)行了多維度的 KPI設(shè)計(jì)，對(duì)每個(gè)崗位的績(jī)效結(jié)果設(shè)立明確標(biāo)準(zhǔn)，讓大家都能理解、明白醫(yī)院對(duì)各崗位工作要求與期望，根據(jù)績(jī)效結(jié)果實(shí)現(xiàn)程度，設(shè)立不同績(jī)效等級(jí)，通過執(zhí)行過程中輔導(dǎo)、檢查、反饋、糾正、改進(jìn)等步驟，通過將考核結(jié)果直接掛鉤于員工的技能培訓(xùn)、崗位晉升、任用提拔、內(nèi)部調(diào)配、薪酬調(diào)整等方面，從而引導(dǎo)員工關(guān)注自身的工作結(jié)果與績(jī)效，達(dá)成工作期望與目標(biāo)。結(jié)合您在醫(yī)院的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)您談?wù)勀目捶?，好嗎? 周業(yè)庭： 建立一種客觀、公正的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與基準(zhǔn)，需要通過放權(quán)、激勵(lì)、創(chuàng)造等多種渠道、運(yùn)用多種工具和方法，是一個(gè)復(fù)雜的體系。 一、優(yōu)化人力資源管理 ——以創(chuàng)新組織內(nèi)部建設(shè)為支點(diǎn) ，顯現(xiàn)全員創(chuàng)造醫(yī)療價(jià)值的活動(dòng) 主持人： 干多干少、干好干差一個(gè)樣，是對(duì)優(yōu)秀者最大的不公平，越來越多的組織都在關(guān)注與引進(jìn)績(jī)效考核。人力資源部門的存在是為了提供客戶的需要，并使其滿意。而這些指標(biāo)并不能顯示所代表的活動(dòng)的結(jié)果。 只有 60%的人力資源部門有正式的成本指標(biāo)，而其中大多數(shù)都是以預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)。 大醫(yī)院都在重視醫(yī)院業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 四川華西醫(yī)院院長(zhǎng) 石應(yīng)康 在中華醫(yī)院管理學(xué)會(huì)主辦的“第八屆全國(guó)大型醫(yī)院院長(zhǎng)高級(jí)研修班”上，談醫(yī)院管理理念時(shí)說：運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新包括醫(yī)院組織架構(gòu)的改造， 醫(yī)院流程再造和流程優(yōu)化 ，醫(yī)院的信息化建設(shè)等。 。 。 。 、傾聽、有信心。 ，成績(jī)只屬于過去。 。在改善就醫(yī)環(huán)境的同時(shí)，整合管理流程以提高員工滿意度，整合業(yè)務(wù)流程以提高顧客滿意度，擁有內(nèi)外滿意的醫(yī)院在獲利能力和營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)方面會(huì)強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ?市場(chǎng)營(yíng)銷 是國(guó)有醫(yī)院走向市場(chǎng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的辦法之一。組建醫(yī)院集團(tuán)有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)，醫(yī)院集團(tuán)的效果還在探討中。 68 三、整合醫(yī)院業(yè)務(wù)渠道 向下游整合 完善自我 向上游整合 成為我們患者來源 成為我們技術(shù)支持來源 做好品牌科室，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力 69 組建醫(yī)療集團(tuán) 醫(yī)院集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)模式 ?契約式 某種服務(wù)項(xiàng)目簽訂合同后按合同要求履行各方的職責(zé)，這種聯(lián)合形式較為松散，對(duì)各方的約束力不大 ?托管式 某醫(yī)療機(jī)構(gòu)與其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)簽約，或入股于其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)，而得到部分或全部的管理權(quán)。它體現(xiàn)著一個(gè)人的基本品質(zhì)，是一個(gè)人順應(yīng)社會(huì)秩序和生活態(tài)度的反映。 隨著禮儀應(yīng)用范圍的擴(kuò)大，禮儀還指懂得 尊重他人，具有良好的教養(yǎng)，并按照規(guī)矩自覺遵循交往過程的程序、方式和行為規(guī)范。 ? 醫(yī)院要設(shè)計(jì)一套嚴(yán)格的資本支出評(píng)估系統(tǒng)。 有些人很重視成本管理，可是忽視資本管理。按照會(huì)計(jì)原理，可以折舊，一直折舊完，什么也沒有得到。 ? 現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)給企業(yè)管理帶來的最大的災(zāi)難，就是創(chuàng)造了 “ 資本支出 ” 這一術(shù)語。 史玉柱：投資失敗是最大的失敗。 ，將不具備優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)過程盡可能外包。 降低固定資產(chǎn)的要點(diǎn) ，將不參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資產(chǎn)清理。 。 ，要產(chǎn)生大量磨損。 使不使用，資產(chǎn)折舊每天都在發(fā)生。 科主任的一部分獎(jiǎng)金獨(dú)立于科室之外，由醫(yī)院財(cái)務(wù)來發(fā)放 ，不列科室支出。成本核算的工作量主要體現(xiàn)在變動(dòng)成本這方面 行政和后勤的管理費(fèi)用 固定成本包括比較大的儀器設(shè)備等等 科主任負(fù)責(zé)制的推行，實(shí)現(xiàn)了各個(gè)一線科室從成本中心到利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變 ?實(shí)現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)變： ?科主任擁有財(cái)權(quán)、人事權(quán)，并確定科室發(fā)展方向 ?改變部門科室的定位，由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心 ?利潤(rùn)與部門科室、員工收入掛鉤 ?科主任負(fù)責(zé)制解決的問題： ? 實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院的有效管理，把院領(lǐng)導(dǎo)從瑣碎的事務(wù)中解脫出來，著重考慮醫(yī)院發(fā)展的重大問題 ? 最有效的提高了資源的利用率 ? 有效的提高服務(wù)質(zhì)量，提高患者滿意度 ? 有效的提高了醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療糾紛大幅度下降 ?尚未解決的問題 ? 科室協(xié)同工作 管理重心下移 責(zé)權(quán)利捆綁 責(zé)任目標(biāo)考核 多種監(jiān)督機(jī)制并行 科主任負(fù)責(zé)制 獎(jiǎng)金＝（科室收入－科室成本） 提成比例 提成比例：臨床科室為 20％，醫(yī)技科室根據(jù)性質(zhì)不同，分開不同等級(jí)，檢驗(yàn)科只有 5%，放射科 9%，而手術(shù)室和麻醉科為 15%。除了職工的住房和醫(yī)藥費(fèi)和其他的福利之外，其余都計(jì)入成本。不能單一的按學(xué)科來分，因?yàn)橛袝r(shí)候一個(gè)病區(qū)有兩個(gè)學(xué)科，所以只能按病區(qū)來分。 溝通協(xié)調(diào)功能 目標(biāo)和效果 形成協(xié)同作用： 協(xié)同作用常常被描述為 1+12的效果，這意味著醫(yī)院內(nèi)各科室聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個(gè)科室各自努力所創(chuàng)造的效益總和。 計(jì)劃功能 預(yù)算執(zhí)行過程中，管理人員要密切注意經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否背離目標(biāo)，背離的行動(dòng)是否可以容許，如不容許則采取必要措施改正行動(dòng)，做到事中控制；通過績(jī)效評(píng)估及信息反饋的方法，了解差異發(fā)生的原因，根據(jù)問題所在，對(duì)癥下藥，及時(shí)糾正，以利于目標(biāo)的完成，做到事后控制。 通過預(yù)算，可以使醫(yī)院的目標(biāo)及政策以數(shù)量化、系統(tǒng)化的編制出現(xiàn)，促進(jìn)醫(yī)院合理合法地組織收入。 ? 因此，醫(yī)院預(yù)算管理必定應(yīng)順應(yīng)潮流的變換和人民的主觀意愿，反映客觀現(xiàn)實(shí)，才能得到全面的發(fā)展和整體水平的提高。 ? 目前的醫(yī)院預(yù)算內(nèi)容卻還停留在傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)收支預(yù)算，而忽視了醫(yī)院近年來因擴(kuò)大發(fā)展、升級(jí)醫(yī)療設(shè)備、改善醫(yī)療手段、完善美化環(huán)境、培訓(xùn)醫(yī)療人員而帶來的附加預(yù)算。 ? 實(shí)際上醫(yī)院全面預(yù)算涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等各個(gè)方面，并非財(cái)務(wù)一個(gè)部門就可以確定的。 4）不重視預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。 3）預(yù)算編制過于松弛。 2）預(yù)算編制方法單一。 ? 良好的預(yù)算管理制度必須包括全面的管理體系和環(huán)節(jié)，必須建立健全的預(yù)算編制、審批、實(shí)施、調(diào)整、分析、考核等管理制度，這樣才能行之有效，立竿見影。很多醫(yī)院沒有成立相應(yīng)的管理部門，更無專人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致整個(gè)管理體系的空談。我國(guó)的大部分醫(yī)院并沒有把預(yù)算當(dāng)作一種管理的手段，認(rèn)為各種紛繁細(xì)致的條例就是形式主義，能多申報(bào)，多審批才是實(shí)際。 ? 目前我國(guó)醫(yī)院的預(yù)算工作基本是財(cái)務(wù)部門根據(jù)上級(jí)部門規(guī)定的格式編報(bào)預(yù)算，年末將實(shí)際的支出與預(yù)算總量作對(duì)比，預(yù)算工作就算完成了。 ? 缺乏標(biāo)準(zhǔn) ? 缺乏要求 ? 缺乏依據(jù) ? 醫(yī)院經(jīng)營(yíng)隨意性 醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題 潛在風(fēng)險(xiǎn) ? 很多醫(yī)院管理者認(rèn)為，預(yù)算管理方式只是一種向上級(jí)部門的申報(bào)與審批的過程，而非立足于醫(yī)院內(nèi)部的管理和控制。 醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題 法規(guī) 不完善 潛在風(fēng)險(xiǎn) ? 對(duì)醫(yī)院全面預(yù)算管理進(jìn)行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的 《 醫(yī)院財(cái)務(wù)制度 》 ，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算，對(duì)醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預(yù)算沒有要求?，F(xiàn)在， 只有合理才能存在。 ? 零基預(yù)算假定公司正在做的都是合理的 零基思維：由國(guó)際聯(lián)合電腦公司（美國(guó) CA公司，冠群）前 CEO王嘉廉提出，認(rèn)為以前和現(xiàn)在做 的的不一定合理。 ? 不要找借口不做預(yù)算 … 扁鵲的醫(yī)術(shù) ? 零基預(yù)算：是 20世紀(jì) 50年代由美國(guó)德州電器公司提出并用于企業(yè)管理的。 ? 根據(jù) 內(nèi)部的信息來源和供應(yīng)商意見反饋，建立績(jī)效等級(jí)評(píng)估系統(tǒng) 。了解采購(gòu)的產(chǎn)品有哪些替代品，獲得新供應(yīng)商的資料 ?了解供應(yīng)商什么信息？ ：準(zhǔn)時(shí)收款發(fā)貨，履行合同 ：性能、壽命、花色品種 ：首選廉價(jià)商品的供應(yīng)商 ：比較不同地區(qū)的進(jìn)貨成本 ：運(yùn)貨時(shí)間，結(jié)算資金占用情況 ：服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)質(zhì)量 收集資料的渠道？ 、報(bào)紙 、顧客及同行 、研討會(huì) 供應(yīng)鏈采購(gòu)目標(biāo)及成功要素 ? 支持 醫(yī)院 整體戰(zhàn)略目標(biāo) ? 降低整體采購(gòu) (藥品 )成本 ? 提供良好的產(chǎn)品及服務(wù) ? 降低庫(kù)