【正文】 ? 忽視了組織中各部門的看法 ? 問題診斷半途而廢 ? 咨詢師成為小道消息的源頭，是客戶對咨詢產(chǎn)生懷疑 。 ? 為下一步的咨詢的展開提供框架。以報告的方式來闡明企業(yè)的問題。 ? 對企業(yè)的所處的環(huán)境、內(nèi)部運行系統(tǒng)、競爭對手狀況、優(yōu)勢劣勢進行系統(tǒng)分析。 ? 公司的組織系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)與其業(yè)務(wù)要求產(chǎn)生的戰(zhàn)略控制相適應(yīng)。 ? 當(dāng)公司資源也是其業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵之時，結(jié)果就是公司的競爭優(yōu)勢。 ? 真正的大公司優(yōu)勢的本質(zhì)是 —— 通過構(gòu)造和協(xié)調(diào)多種業(yè)務(wù)活動來創(chuàng)造價值。 ? 管理人員熟悉在單個業(yè)務(wù)水平上采取何種辦法，但當(dāng)他們卻困惑如何用多種業(yè)務(wù)來創(chuàng)造公司優(yōu)勢。 ? SVA（ Shareholder Value Approach）股東價值法 ? VSM（ Valuebased Strategic Management）以價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理 ? Balanced Scorecard 平衡計分卡 平衡計分卡 戰(zhàn)略 客戶 “要實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)當(dāng)向客戶展示什？” ? 目標(biāo)、評估 ? 指標(biāo)、計劃 內(nèi)部經(jīng)營過程 “要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力” ? 目標(biāo)、評估 ? 指標(biāo)、計劃 學(xué)習(xí)與成長 “要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力” ? 目標(biāo)、評估 ? 指標(biāo)、計劃 財務(wù) “要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)當(dāng)向股東展示什么？” ? 目標(biāo)、評估 ? 指標(biāo)、計劃 平衡計分卡 ? 平衡計分卡的本質(zhì) ? 強有力的戰(zhàn)略實施工具 ? 革命性的企業(yè)全面診斷工具 ? 前瞻性的業(yè)績評價手段 ? 平衡計分卡包容了 ? “外部法”的視角 ——戰(zhàn)略位置驅(qū)動核心能力 ? “內(nèi)部法”的視角 ——核心能力驅(qū)動戰(zhàn)略選擇 平衡計分卡運用 混合的方法 ? 混合的方法是考慮戰(zhàn)略問題時，綜合考慮了外部環(huán)境入手，與內(nèi)部組織能力問題。 財務(wù)導(dǎo)向的方法 ? 財務(wù)導(dǎo)向的方法依據(jù)的假設(shè)是：任何戰(zhàn)略評價都會產(chǎn)生一系列備選方案。 ? 如果僅僅把戰(zhàn)略的制定當(dāng)作規(guī)劃，那么任何戰(zhàn)略將僅僅是現(xiàn)存戰(zhàn)略的外推或者競爭對手戰(zhàn)略的復(fù)制。 GE/麥肯錫矩陣 市場吸引力 低 中 高 競爭地位 強 中 弱 1 選擇性 / 收益 1 選擇性 / 收益 1 選擇性 / 收益 2 重組 / 收獲 2 重組 / 收獲 3 有風(fēng)險 / 退出 6 目標(biāo)增長 5 投資 /增長 4 再投資 / 領(lǐng)導(dǎo)地位 產(chǎn)品 /市場擴張戰(zhàn)略 滿足新客戶對當(dāng)前產(chǎn)品的需求 舊 產(chǎn)品 新 新 市場(客戶) 舊 冒險戰(zhàn)略 集中在質(zhì)量和成本上形成優(yōu)勢 集中在目前客戶需求上進產(chǎn)品革新 內(nèi)部導(dǎo)向的方法 內(nèi)部導(dǎo)向的方法的 理論基礎(chǔ) 是 :制定戰(zhàn)略時，從組織內(nèi)在要素入手，動態(tài)的考察他們與戰(zhàn)略的關(guān)系。但實踐中，如果資本市場有效，這一假設(shè)不具合理性。 從 BCG看中國企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整： 康佳案例 BCG矩陣的 局限性 ? 在世界產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的過程中，往往是“瘦狗”類的業(yè)務(wù)而不是“金?！鳖惖臉I(yè)務(wù)產(chǎn)生最多的現(xiàn)金流。 波士頓矩陣（ BCG矩陣） BCG矩陣 ？ 市場份額 市場增長率 運用波士頓矩陣分析企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其組合。適合于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的組合計劃的制定。 C：沒有考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特性（中國）。 波特的產(chǎn)業(yè)價值鏈模型 基本價值鏈 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場營銷 服務(wù) 輔助活動 基本活動 一條基本價值鏈的再分解 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場 營銷 服務(wù) 輔助活動 基本活動 營銷管理 廣告 營銷隊伍管理 銷售業(yè)務(wù) 技術(shù)文獻 促銷 價值鏈 與 價值（鏈）系統(tǒng) 業(yè)務(wù)單元 價值鏈 業(yè)務(wù)單元 價值鏈 業(yè)務(wù)單元 價值鏈 供應(yīng)商 價值鏈 渠道 價值鏈 買方 價值鏈 企業(yè) 價值鏈 供應(yīng)商 價值鏈 渠道 價值鏈 買方 價值鏈 單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè) 多角化經(jīng)營的企業(yè) A： 經(jīng)驗顯示，行業(yè)并不是最重要的。 ? 企業(yè)的價值活動分為兩類： 基本活動與輔助活動 。 ? 主要的代表人物是 邁克爾 .波特 。 以戰(zhàn)略為核心，進行系統(tǒng)思考， 這就是管理咨詢的基本思維框架。系統(tǒng)病要求由咨詢師進行系統(tǒng)思考。 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考 ? 咨詢診斷不僅要從戰(zhàn)略出發(fā)，而且必須進行系統(tǒng)思考。） ? 這決定了任何脫離企業(yè)競爭優(yōu)勢、游離于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考外的咨詢必定是狹隘的和目光短淺的。是否能夠依據(jù)企業(yè)競爭的要求來確立員工的核心專長和技能 中國企業(yè)問題與管理咨詢 從中國企業(yè)在以下幾個領(lǐng)域中的問題來探索中國管理咨詢： ? 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 組織體系 ? 人力資源管理 ? 電子商務(wù) ? 市場營銷 ? 企業(yè)重組 ? 企業(yè)兼并 ? 企業(yè)生產(chǎn)運營 中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的典型問題 ? 對市場環(huán)境和競爭格局變化缺乏充分的認識和分析 ? 盲目追逐市場熱點 ， 企業(yè)投資過度多元化 ? 缺乏明確的 、 切合實際的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 缺乏持續(xù)的企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃 ， 變化更替頻率(尤其在企業(yè)最高層人事變動時 ) ? 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略流于紙面形式 ， 沒有切實有效的行動計劃和目標(biāo)分解 咨詢解決方法 —— 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 對市場和競爭狀況作全面分析 ? 全面了解和調(diào)查競爭對手 ? 企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢分析 ? 可信的市場預(yù)測 ? 對業(yè)內(nèi)同類型優(yōu)秀企業(yè)的比較分析和成功因素分析 ? 制定可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo) ? 為企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略提供支持 咨詢可預(yù)計的項目結(jié)果 —— 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 明確企業(yè)自身的核心競爭能力所在 ? 建立明確的公司愿景和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ? 制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 進入或退出某些市場 (不同產(chǎn)品或不同地域 )