【正文】 76 完 77 。如果你發(fā)現(xiàn)自己被指派參與 AVA/OVA的項目中，請與 OP快速反應網(wǎng)絡 聯(lián)系，在那里你能得到最新的使用這個方法的思想。雖然 AVA/OVA通常被用作研究方法，但是一些團隊發(fā)現(xiàn)作為診斷工具在其他研究方面它也是非常有用的。麥肯錫的小冊子里解釋了 OVA研究的目的和方法，通過一個項目研究描繪了在項目中所處的階段，概要地指出 OVA的優(yōu)點和成功的先決條件。這又是另一個有規(guī)律的、好的序列分析的優(yōu)秀例子，并也可在你們當?shù)氐膱D書館里找到。 a、當面對公司不得不處理的關鍵任務時，評定組織結構中的合適性 b、找出具體的提高收益的機會 c、定義績效的關鍵尺度，然后將其加入公司的計劃中 該指南用一個從真實研究中引出的實際例子來描述。 分析品牌問題 73 序列分析 分析流程中一個部分的圖解 產(chǎn)品分類 銷售價格 品牌名稱 包裝 品牌是否有正確的市場定位？ 目標市場 消費者利益 分析品牌問題 (續(xù) ) 反饋： 如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標市場和消費者利益是否被定義的精確。復制版本在你辦事處的圖書館里能找到。它使得分析同真實的應用結合起來，是一個好的系統(tǒng)分析方法模塊。 71 ： 序列分析 《決定市場戰(zhàn)略的框架》 Roger Morrison and Roger Holland, 1972 這個指南是通過提出和有分析地回答一系列的問題來描述怎樣發(fā)現(xiàn)市場問題的原因（或者市場機遇的可能性）。各種模塊使得顧問們能很快地找出關鍵問題和發(fā)現(xiàn)在客戶業(yè)務的各種戰(zhàn)略的、運營的和組織的環(huán)節(jié)中全面改進的機遇。對于每一個分析要做如下描述：帶著目的、指引該怎么做、交叉參照來研究應用和估計所需的資源。 69 價值評估 顧問指南－從終值章節(jié)中摘錄 時間 WACC 投資回報率 預計使用期 終值階段 由不同的終值計算公式得出的投資回報率 恒定的方法 進取的公式 TV= NOPLAT WACCg TV= NOPLAT WACC 70 ： “全身掃描”公司分析 分析的向?qū)О?13個模塊。當項目中要考慮兼并、收購、重組或資產(chǎn)出售時，它是非常關鍵的。這里我們要引起你們注意的以下 5個診斷方法，可能你會發(fā)現(xiàn)很有幫助。這些一般性的診斷方法比起前面章節(jié)中所提到的框架給了一個更為廣泛的視角，并給你的工作帶來紀律和活力。所以，你將會發(fā)現(xiàn)沒有“跳出框架”的解決方案。e 223。e1) 估計的資產(chǎn)機會成本 與公司有關的風險的影響 Ke＝ Rf＋ (RmRf)223。 2）在估計終值時要小心，因為目前的這部分現(xiàn)金的現(xiàn)值超過正常的預期能構成整個估價的一大部分，做出的假定必須是有依據(jù)的，從經(jīng)濟的觀點出發(fā)考慮增長率和未來的回報。 ?記?。嘿Y金的成本凈現(xiàn)值的增長為 0。你能明確為什么你的結果同市場價值不同嗎？ ?記?。赫膬衄F(xiàn)值是由某個戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢所產(chǎn)生的。在每一個辦事處都有財務中心的成員，他們能幫助你節(jié)省時間、詮釋你的結果和避免大的錯誤。我們應該也要估計客戶是怎樣通過改變業(yè)務或其所擁有的資產(chǎn)（包括通過將資產(chǎn)出售給那些覺得更有價值的所有者的方式）來實現(xiàn)激烈的業(yè)務重組。然而 DCF模型比起其他的估價方法（比如：價格與資產(chǎn)比率、 市場價值與簿記價格的比率、每股凈資產(chǎn)（ EPS）、股利產(chǎn)出模型或各種使用 ROE的公式和方法）更加有力。 ?應用： 1）與每一個項目中我們所推薦的底線（最低的股東回報）有關，在收購、兼并或重組的項目中是必不可少的。 ?優(yōu)點： 量化由某個戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的財富。它是一個用于評價一項業(yè)務或戰(zhàn)略在一段時間內(nèi)所能創(chuàng)造的現(xiàn)金價值績效評價尺度。 59 變革 決心 實現(xiàn)決心的能力 信念 勇氣 個人能力 使之能夠的設備 變革的愿景 高層主管（或相當?shù)模? 將要發(fā)生改變的區(qū)域內(nèi)的領導團隊 “下線”－受影響的員工(對于具體的公司要做適當?shù)男拚?) 外部支持者－比如：客戶、供應商、商會 定義 關鍵問題： ?變革的正面推動力和負面阻力在哪里？ ?怎樣在實施中來管理變革的進程？ 變革所需的智力保障 情感上的承諾使得能做出強硬的決定并堅持它 在新環(huán)境中有效的技能 人們在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的 Ss”和任何其他切實的幫助 60 變革（實例） 決心 實現(xiàn)決心的能力 信念 勇氣 個人能力 使之能夠的設備 變革的愿景 高層領導 行政經(jīng)理（ 100人） 其他行政職員（ 700人） 專業(yè)人員（ 5000人） 高：除了相信需要發(fā)展咨詢技能外，還會花上兩個月的時間準備將愿景路演給其他經(jīng)理人看 低：沒有加入發(fā)展愿景中，對行業(yè)動力學理解較差 低：同上而且甚至更差一些 低：根本沒有意識到問題 中：急于“宣稱勝利”；聽眾是那些不懂咨詢的人；關注于短期利益 低：聽眾沒有咨詢技能；關注短期利益；許多已接近退休了。 ?提示： 關注那些真的對競爭優(yōu)勢有貢獻的核心流程 57 核心流程再造 客戶 銷售 業(yè)務單元 研發(fā) 制造 供應商 核心流程 1：新產(chǎn)品開發(fā) 核心流程 2：訂單處理 核心流程 3：整合物流 核心流程 4：客戶服務 支持功能塊 財務、信息服務、人力資源 58 （ 17）：變革 通過一個矩陣來思考組織中存在障礙需要變革的所有地方、變革的積極力量和每個人可能在變革中怎樣合作或者是技能如何構建的程序。 ?應用： 與運營、組織和 IT系統(tǒng)（著重于項目）有關， CPR將改善的努力同超越戰(zhàn)略的目標聯(lián)系起來。 ?優(yōu)點： 包含有根本的重新思考能導致在成本、質(zhì)量和完全投入的時間上同時產(chǎn)生大的提高。每一個核心流程都是整合了各類活動和信息流的，并能為客戶和股東提供價值的一整套過程。比如： SBU 管理、建立基于事實戰(zhàn)略的能力、產(chǎn)品選擇和購買技能、定價和促銷技能。 54 （ 15）：技能分析（二） ? 提示： 通過找出整個業(yè)務系統(tǒng)的成功關鍵因素（ KFS）來認清技能。結構、員工、系統(tǒng)和風格是可控制的和可診斷的，它們能被用來增強組織技能和形成價值觀） ?優(yōu)點： 突出需要指出的變革障礙和發(fā)現(xiàn)建立要求所需的能力和技能。價值的選擇是詳細戰(zhàn)略考慮的基礎。 ?優(yōu)點： 重點關注于確認和支持通過正確的傳遞系統(tǒng)傳遞給客戶的價值。 ?提示： 參見 MACS:《以市場為導向的公司戰(zhàn)略框架》， John Stuckey and Ken Mcleod 50 以市場為導向的公司戰(zhàn)略 (MACS) 自然所有的 客戶獲取價值的相對能力 低 中 業(yè)務單元的價值創(chuàng)造潛力 高 ? 行業(yè)吸引力 ?競爭位置 ?重建 /合理化機遇 “成堆所需中的一項” 保持和給予頂級優(yōu)先權 ? 公司核心技能 ?業(yè)務單元的關聯(lián) ?征稅 /估價的差別 保持和給予優(yōu)先權 保持和設法變現(xiàn)或清算 很可能剝離 剝離 剝離或清算 51 （ 14）：價值傳遞系統(tǒng) 價值傳遞系統(tǒng)是公司內(nèi)專注于將價值傳遞給客戶活動的流程圖：挑選價值、提供價值、溝通價值。它強調(diào)了公司作為一個整體建立一個增值戰(zhàn)略的需要。它總結了許多基本的分析和幫助明確能為客戶創(chuàng)造出最佳價值的公司戰(zhàn)略。 48 評價重建機會的五角型框架 市場決定的價值 1 2 5 3 4 重建框架 當前可察覺的差距 最大機遇 戰(zhàn)略和營運機遇 處理購并中獲得的機遇 財務工程機遇 公司的價值 內(nèi)部提高所帶來的 潛在價值 內(nèi)部和外部提高所帶來的潛在價值 優(yōu)化的重建價值 49 （ 13）：以市場為導向的公司戰(zhàn)略 (MACS) 以市場為導向的公司戰(zhàn)略 (MACS)是一個與價值創(chuàng)造潛力有關的矩陣。 ?應用： 作為公司戰(zhàn)略和購并工作有關的一個診斷工具。 45 （ 11）：戰(zhàn)略性博弈（二） ?提示： 1. 在哪兒競爭應包括： 目標客戶、產(chǎn)品線、地理市場及限制、分銷渠道和垂直整合度 2. 怎樣競爭應包括： 客戶的價值觀、由競爭對手長期占據(jù)市場而帶來的客戶保護、同每一個主要的供應商和分銷商的良好關系、在同其他股東的關系上的理想的變化 3. 什么時候競爭典型地包括： 什么時候進入一個新市場或退出現(xiàn)存市場、什么時候進行在某種程度上可改變行業(yè)競爭基礎的革新或是否投資于以持續(xù)增長為基礎的革新（每一次這種革新僅能帶來暫時的優(yōu)勢） 46 戰(zhàn)略性博弈 3. 創(chuàng)造和追求獨特優(yōu)勢 2. 細分市場，創(chuàng)造機會 4. 行業(yè)廣度內(nèi)開發(fā)獨特優(yōu)勢 1. 同一件事做的更多更好 何時競爭 47 （ 12）：五角型框架 五角型框架是一個沿五個尺度方向評價它們組合的工具： ?優(yōu)點： 建立一個全面的觀察，然后指出能創(chuàng)造公司價值的明確的重建機遇。 43 S曲線 累計發(fā)展努力 績效 頂點 當前的績效 技術潛力 ＝客戶或競爭對手的機會 S曲線現(xiàn)象 新技術的躍遷 累計發(fā)展努力 績效 跳躍 當新 S曲線的頂點高于當前 S曲線的頂點時，技術性跳躍可能發(fā)生 運用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展 累計發(fā)展努力 績效 在這項技術形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術研究的時候了 戰(zhàn)略應該認識到：發(fā)展可提供顯著的提高機會；技術很可能變?yōu)殛P鍵成功因素 (KFS) 技術 潛力 低 中 高 戰(zhàn)略應該認識到：已很難有進一步的提高了，若該技術是關鍵的，需更換新的 44 （ 11）：戰(zhàn)略性博弈（一） 戰(zhàn)略性博弈是對以下兩方面的抽象描述： ?公司在市場中真實的或理想的角色 ?為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財富和持續(xù)發(fā)展的必要性 問題的核心是： ?市場細分－－在哪兒競爭 ?業(yè)務系統(tǒng)－－怎樣組織起來進行競爭 ?行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時間或序列－－什么時候競爭將會發(fā)生 ?優(yōu)點： 通過創(chuàng)造超值的產(chǎn)品或服務和從競爭對手、客戶、分銷商、供應商、替代產(chǎn)品 /服務制造商手中獲取價值，來幫助促成一套緊密的增值行動?？蛻舻募夹g員工是最好的建立和確認分析的資源。 42 （ 10）： S曲線－技術性跳躍（二） ?提示： 極少情況下，你需要仔細檢查所搜集的全部數(shù)據(jù)。 ?優(yōu)點： 作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，提供如下分析框架： ?估計剩余的技術潛力 ?新產(chǎn)品或流程的威脅或機會 同 RD回報一起，為分配 RD資源提供一個基礎 ?應用： 如果技術績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關鍵資源，那么了解客戶在技術 S曲線上的位置對發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。 40 5Cs模型 ① 競爭 剩余價值 ②從供應商處 集中 剩余價值 ②從渠道處 集中 剩余價值 ③ 攫取 消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作 獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 需求 消費者剩