【正文】 企業(yè)業(yè)務(wù)的選擇對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，它不僅直接影響著企業(yè)資源的配置方向，決定著企業(yè)能力的發(fā)揮程。分別表述有利于更好地進行戰(zhàn)略的制定和控制。因此，依據(jù)不同的概念建立的戰(zhàn)略往往具有不同的戰(zhàn)略思維，形成不同的戰(zhàn)略方案和 /或不同的戰(zhàn)略控制方式。用不加區(qū)別的同一概念來應(yīng)用于不同的分析狀態(tài)，不僅難以發(fā)現(xiàn)資源和能力各自的特點及區(qū)別，而且，在實踐上不易把握二者之間的關(guān)系。 ? 首先，對資源的分析著重于狀態(tài)分析，強調(diào)發(fā)現(xiàn)有價值的資源并合理配置這些資源。能力是企業(yè)配置和開發(fā)企業(yè)內(nèi)外資源以實現(xiàn)不同經(jīng)營狀態(tài)轉(zhuǎn)變的投入要素集合，它出現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)轉(zhuǎn)移的過程中并產(chǎn)生作用。 ? Montgomery認為， 資源是組織價值鏈中的投入，而能力是企業(yè)開發(fā)和利用資源的能動作用力（ Ability） 。在此概念的基礎(chǔ)上， Collis提出了資源連續(xù)體的概念（見圖 2— ）。最有價值的資源就是那些使公司能夠在一個以上的市場上成功地展開競爭的資源。 它的主要特點 : （ 1）資源是決定著公司能做什么，是構(gòu)建業(yè)務(wù)單元競爭優(yōu)勢的基本要素，故它構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 ? 同時，企業(yè)的使命、愿景和目標應(yīng)當被認真執(zhí)行，否則，它們將成為形式主義東西影響企業(yè)的發(fā)展。 ? 好的企業(yè)使命可以長時間地為企業(yè)所用，但長時間不變的企業(yè)使命未必是好的使命。 因此 ， 公司的戰(zhàn)略目標應(yīng)當時刻與公司的遠景和使命保持一致 。 其中 ， 定性描述的發(fā)展意圖是公司的方向 （ G o a l s ） ， 而 定 量 指 標 是 公 司 的 目 標（ Objectives） 。有研究表明，成功的公司是那些能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠景，并且在相當長的一段時間內(nèi)致力于實現(xiàn)這一遠景的公司（ Colli，1999）。 ? 一個強有力的公司遠景應(yīng)當能夠持續(xù)地擴張企業(yè)的各種能力，因此，對于許多公司而言，其愿景往往是在夢想中產(chǎn)生的，并且時限可能都不清楚或相當遙遠。成功的愿景可以為組織描繪動人的藍圖，它說明了組織的抱負。因此，在公司使命中，要對主要主體的利益目標給以充分反映，以此激發(fā)他們的目標感、成就感和責任感，就需要合理地設(shè)計公司的價值體系，以保證有關(guān)的需求得以體現(xiàn)； ? 同時， 合理配置不同主體的需求偏好 ，以使有關(guān)的利益主體和諧共處，最終使公司的使命成為大家自覺的行為準則。 ? 公司的價值取向是公司利益相關(guān)者在效用追求方面博弈的結(jié)果， 它受不同利益主體的價值結(jié)構(gòu)和價值體系的共同影響。 ? 因此公司的遠景應(yīng)當使用相當自由和定性的語言了描述公司的業(yè)務(wù)范圍，而一旦超越這一界限，公司就不去開展經(jīng)營活動。 （ 1）公司使命 ? 更為重要的是，定義企業(yè)使命的過程主要是一個設(shè)定公司界限的過程，即描述公司不去從事的義務(wù)，而不是準確地識別出公司將參與競爭的業(yè)務(wù)（ R． Simon,1995）。 ? 決定何時改變使命和更改組織的戰(zhàn)略內(nèi)容。它應(yīng)概括說明“我們是什么樣的組織，我們做什么事，我們在向哪里發(fā)展。 ? 我們 從資源、能力和環(huán)境的關(guān)系出發(fā)，提出了企業(yè)戰(zhàn)略的整合模式 （見圖 2— 3），其中，戰(zhàn)略包括了公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略措施包括戰(zhàn)略實施的保證體系，如：企業(yè)體制、文化和企業(yè)環(huán)境。 ? Javidan M 從企業(yè)資源、能力和核心能力與企業(yè)各類戰(zhàn)略的關(guān)系，建立了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（見圖 22）。 ? Collis Montgomery 認為，有效的公司戰(zhàn)略是由 5個要素組成的一個系統(tǒng)，它能夠為企業(yè)帶來優(yōu)勢并創(chuàng)造經(jīng)濟價值。同時，為選擇適用而有效的戰(zhàn)略措施提供了更廣闊的可行區(qū)域和更加合理的選擇標準。 4. 基于能力的資源 (7) 通過對這些具體細分的資源或能力進行分析，可以幫助人們認清構(gòu)成企業(yè)展覽形成的資源或能力的實際影響。由此，可以得到這樣的結(jié)論： （ 1）在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，除了資源或能力的單純影響外，更多地表現(xiàn)為兩者之間的聯(lián)動影響。 4. 基于能力的資源 (6) ? 應(yīng)當注意到，上述資源與能力之間的關(guān)系必須放在特定的環(huán)境下去考慮，可以說，沒有環(huán)境因素與資源、能力的相互作用，就不會產(chǎn)生 CBR和 RBC的分類。 同時 ， 它又使資源的效益得到改善 。 這類能力是在資源變動的基礎(chǔ)上 ， 使原有能力的適用范圍擴大 、 使用效果提高后而形成的能力 。 在企業(yè)展覽形成過程中 ， 重視這類能力的挖掘不僅可使企業(yè)以更低的成本克服進入障礙或增強企業(yè)討價還價能力 ， 而且在這類能力的基礎(chǔ)上企業(yè)的競爭優(yōu)勢更易增強 。 它是指企業(yè)已具有這類能力 ， 但由于缺乏實施對象或因某些資源的約束而不能正常利用 。 嚴格地說 ， 任何一種新能力的產(chǎn)生都需要相應(yīng)的資源支持 ， 關(guān)鍵的問題在于 ， 如何更有效地處理好新生能力與資源質(zhì)量改善和資源數(shù)量增加的關(guān)系 。 （ a） 新生能力類 。 4. 基于資源的能力（ 5） ? RBC是指企業(yè)資源得到改善 （ 包含數(shù)量和質(zhì)量兩方面 ） 后 ， 企業(yè)得到相應(yīng)增強的那些能力 。 c， 擴展資源類 。 當企業(yè)能力提高后 ， 這類資源就發(fā)揮作用而不增加企業(yè)原有成本 。 它是指企業(yè)目前擁有但因能力所限而沒有真正使用的資源 。 當企業(yè)戰(zhàn)略所需要的資源為這種資源時 ， 選擇和提高相應(yīng)的能力應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略形成的基石 。 當企業(yè)的管理能力達到一個新水平時 ， 選擇并提高相應(yīng)的管理辦法 ， 而這種管理辦法一經(jīng)產(chǎn)生效益 ， 它們就構(gòu)成企業(yè)的一種有價值的重要資源 。 這類資源是能力提高的直接產(chǎn)物 ， 是指由于能力提高后生產(chǎn)出的新資源 。依此思想，提出了資源與能力之間的如下關(guān)系： 4. 基于能力的資源（ 3） ? CBR是指在企業(yè)能力得到某種程度提高的基礎(chǔ)上 ， 才能發(fā)揮出所期望效果的資源 。換句話說，各企業(yè)改善資源使用效率和提高自身能力的過程就是引起環(huán)境變化的過程。 4. 基于整合的戰(zhàn)略 (2) ? 我們認為，形成這種分析方法的主要原因是因為： （ 1）長期以來人們普遍認為，環(huán)境是企業(yè)無法控制的，而企業(yè)資源或能力是可控的； （ 2）企業(yè)資源和能力的平衡是無法擺脫環(huán)境影響的，因此，難以找到兩者平衡的有效方法。在以后的研究過程中，學術(shù)界就如何有效地將企業(yè)能力和外部環(huán)境結(jié)合出現(xiàn)了不同的看法，形成了 RBS和 CBS。 ? 正如 RBT的一些學者所言， CBS的重點放在企業(yè)內(nèi)部的能力，而缺少將這些能力與外部環(huán)境相連接的橋梁，盡管 CBS認為應(yīng)投資于制約企業(yè)能力提高的資源，但資金本身就是一種經(jīng)常缺乏的資源，并且，許多能力的形成是需要一定過程和時間的，而環(huán)境變化又是迅速的，如何正確地選擇需要提高的能力本身就要求一定現(xiàn)實資源的支持。 2. 基于能力的戰(zhàn)略 (3) 進一步， Stalk等給出了主要能力的五個方面，即， ? 速度（ Speed） ，即企業(yè)對消費者或市場需求的快速反映能力和將新概念和新技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的能力； ? 一致性（ Consistency） ，既生產(chǎn)出滿足消費者需求的產(chǎn)品； ? 敏銳性（ Acuity）， 既清楚的認識競爭環(huán)境，預測消費者提升的需求本作出反應(yīng)的能力； ? 敏捷性（ Agility） ，既同時適應(yīng)多種不同的業(yè)務(wù)環(huán)境的能力； ? 創(chuàng)新（ Innovativeness） ，既產(chǎn)生新思想并組合現(xiàn)有要素來創(chuàng)造新的價值來源。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)不再是公司產(chǎn)品和市場的結(jié)構(gòu)，而是全自身行為的動態(tài)變化能力。 2. 基于能力的戰(zhàn)略（ 1） ? 持 CBS觀點的學者認為，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化越來越快，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)當是動態(tài)的。但是，隨著環(huán)境變化的加速，靜態(tài)的資源價值判斷標準已不能適應(yīng)企業(yè)動態(tài)競爭的需要，資源的稀缺性和不可替代性已不在總是能保證企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。 ? 一個主要的問題是 RBS忽視了資源動態(tài)轉(zhuǎn)換的作用，而這一轉(zhuǎn)換過程恰恰是企業(yè)能力發(fā)揮的過程，并且企業(yè)的動態(tài)轉(zhuǎn)換能力往往是企業(yè)的核心能力 。 ? 總的說來， RBS是通過提高企業(yè)資源的擁有量及資源的使用效率來使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。同時，可降低企業(yè)的資源使用成本以降低產(chǎn)品成本，從而獲得競爭優(yōu)勢。 ? 這一學派的學者認為企業(yè)的收益來自企業(yè)有價值的資源，而判斷資源是否有價值的主要標志是這些資源的稀缺性、可獲得性、不可模仿性、不可替代性、可持續(xù)性和可改善性。 ? 隨后，許多學者將這一觀點應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略涉及的各個方面，形成了基于資源的戰(zhàn)略框架。 不同層次戰(zhàn)略的區(qū)別 (3) 運作戰(zhàn)略 具體單位的領(lǐng)導 /職能領(lǐng)域的下級 ?形成更集中和更 專門針對職能 經(jīng)理（決策由職 能部門領(lǐng)導作 出 和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 以及實現(xiàn)單位 / 部門目標的途徑 /措施。 不同層次戰(zhàn)略的區(qū)別 (2) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 總經(jīng)理 /業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導 ?設(shè)計成功競爭的步驟和方式以及 （決策主要由公司高級執(zhí)行 維護競爭優(yōu)勢； 官完成，一般是 CEO） ? 形成對改變外部條件的反應(yīng)； ?統(tǒng)一關(guān)鍵職能部門的戰(zhàn)略起點； ?采取行動來加強公司的專門事物 和運作問題。 不同層次戰(zhàn)略的區(qū)別 (1) 戰(zhàn)略層次 主要的戰(zhàn)略發(fā)展責任者 戰(zhàn)略制定的功能和關(guān)注的領(lǐng)域 公司戰(zhàn)略 CEO，其他關(guān)鍵的人員 ?建立和管理高水平執(zhí)行所有業(yè)務(wù) （決策執(zhí)行人員 , 是典型的 單元的事物（制定收益目標，加 領(lǐng)導者集體決定。它們需要其它管理活動的配合與支持； (3) 戰(zhàn)略過程需要不斷的反饋和修訂。 ” 5. 以往戰(zhàn)略和柔性戰(zhàn)略的概念、原則比較 (1) 內(nèi)容 以往戰(zhàn)略 柔性戰(zhàn)略 概念 一體化決策 發(fā)展規(guī)則的設(shè)計 目的 明確競爭過程和結(jié)果 發(fā)現(xiàn)和擴展機會 觀點 環(huán)境觀點 整合觀點 基礎(chǔ) 有效配置資源 合理積聚和開發(fā)資源 重點 注重資源或 /和能力 注重資源、能力與環(huán) 境的整合 出發(fā)點 產(chǎn)品 /市場焦點 (相關(guān)者 )行為 /關(guān)系焦點 立足點 尋求確定性 注重不確定性 分析方式 因果分析 適時反應(yīng)、超前行動 5. 以往戰(zhàn)略和柔性戰(zhàn)略的概念