【正文】 所謂是 “圖、卡、表 ”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》，它是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖。v v 戰(zhàn)略地圖 描述了一個(gè)組織戰(zhàn)略的邏輯性，清晰的顯示了創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵內(nèi)部流程和支持關(guān)鍵流程所需的無(wú)形資產(chǎn)是如何與財(cái)務(wù)以及客戶(hù)層面的戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合在一起的。這個(gè)層面的目標(biāo)和內(nèi)容對(duì)于每個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是極為重要的，每個(gè)組織根據(jù)其生發(fā)展階段的不同對(duì)于上述三種資本側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所差異，但必須在戰(zhàn)略目標(biāo)的要求保持協(xié)調(diào)一致。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面包括了支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的人力資本（支持戰(zhàn)略所需的員工技能、才干和知識(shí)的可用性）、信息資本（支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性）和組織資本（支持戰(zhàn)略所需的實(shí)施并持續(xù)變革的組織氛圍）三方面關(guān)鍵內(nèi)容，這三種資本我們統(tǒng)稱(chēng)為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。法規(guī)與社會(huì)管理流程主要包括四個(gè)方面：環(huán)境管理與保障、安全與職業(yè)健康管理、員工雇傭管理、社區(qū)關(guān)系維護(hù)。創(chuàng)新管理流程主要包括四個(gè)方面：識(shí)別新產(chǎn)品或服務(wù)機(jī)會(huì)、管理研發(fā)組合、設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)、新產(chǎn)品或服務(wù)的推出或上市?？蛻?hù)管理流程主要包括四個(gè)方面：選擇客戶(hù)（客戶(hù)細(xì)分，確認(rèn)價(jià)值主張、創(chuàng)建對(duì)客戶(hù)有吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)）、獲取客戶(hù)（向客戶(hù)傳遞產(chǎn)品或服務(wù)信息，增強(qiáng)客戶(hù)的合作信心并與客戶(hù)建立合作關(guān)系）、保留客戶(hù)（糾正產(chǎn)品或服務(wù)中的問(wèn)題，持續(xù)不斷的提升或維持客戶(hù)滿(mǎn)意度）、培育客戶(hù)關(guān)系（在與客戶(hù)合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為，增加客戶(hù)的價(jià)值貢獻(xiàn)）。運(yùn)營(yíng)管理流程主要包括四個(gè)方面：開(kāi)發(fā)并保持供應(yīng)商關(guān)系、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)、向客戶(hù)分銷(xiāo)和提供產(chǎn)品或服務(wù)、管理運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一旦組織明確了財(cái)務(wù)與客戶(hù)層面的戰(zhàn)略重點(diǎn)或主題，它就必須界定采用什么樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)自身獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值主張、提高組織生產(chǎn)率，增加產(chǎn)品或服務(wù)的收入，從而最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。v 對(duì)于上述四種價(jià)值主張，一般情況下組織必須努力在其中一個(gè)方面表現(xiàn)的出類(lèi)拔萃，同時(shí)其他幾個(gè)適當(dāng)?shù)姆矫姹３忠欢ǖ乃疁?zhǔn)，清晰定義客戶(hù)的價(jià)值主張是戰(zhàn)略管理中最重要的一環(huán)。這種自成體系的銷(xiāo)售管理，防止了零售店隨意降價(jià)，這樣就能在推出優(yōu)異軟件時(shí)，取得高額的壟斷利潤(rùn)。v 任天堂游戲軟件的制作管理也非常嚴(yán)格，制作可在 “花迷康 ”上使用的軟件，必須得到任天堂的認(rèn)可契約，無(wú)此契約不得制作，而且制作完成的軟件必須由任天堂組織生產(chǎn)。v 任天堂的成功，也得益于它 自成體系的銷(xiāo)售管理 。任天堂的成功主要得益于它獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式、科學(xué)的決策思想和自成體系的銷(xiāo)售管理。轉(zhuǎn)產(chǎn)之初銷(xiāo)售額僅 230億日元，而l0年后卻超過(guò)了 4500億日元，特別是在 1991年 9月中期決算中，其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá) l億日元，躍居全國(guó)企業(yè)第六位，引起日本產(chǎn)業(yè)界的極大關(guān)注；從職工人均經(jīng)濟(jì)指標(biāo)看，則已大大超過(guò)許多大企業(yè)。在這一類(lèi)客戶(hù)價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有微軟公司、思科、 VISA等。 v 提升客戶(hù)服務(wù)水平。在 DELL的網(wǎng)頁(yè)中雖然沒(méi)有明確提出其銷(xiāo)售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷(xiāo)售渠道策略是一種直接銷(xiāo)售形式，即沒(méi)有中間商。 在 DELL公司的主頁(yè)中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。 Dell的網(wǎng)頁(yè)中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。v 促銷(xiāo)策略v （ 1）廣告。但是，由于計(jì)算機(jī)價(jià)格迅速地降低，這種價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)并不是很明顯。 Dell公司由于是直銷(xiāo)，所以，在成本上比其他主要廠(chǎng)家低 100美元至 200美元，售價(jià)也比別家低。v 定價(jià)策略 不同的產(chǎn)品面向不同的市場(chǎng)，因而實(shí)行不同的策略，這實(shí)際上也是一種市場(chǎng)細(xì)分策略。例如，按產(chǎn)品種類(lèi)可以分為：臺(tái)式機(jī)、便攜機(jī)、服務(wù)器和工作站等等。 這種直接模式允許戴爾公司能以富有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。他的理念非常簡(jiǎn)單：按照客戶(hù)要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶(hù)直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶(hù)需求，繼而迅速做出回應(yīng)。v 總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀 (Austin)的戴爾公司于 1984年由邁克爾 ?戴爾創(chuàng)立。戴爾公司目前在全球共有約 75,100名雇員。在過(guò)去的四個(gè)財(cái)季中，公司營(yíng)業(yè)額達(dá)到了 574億美元。戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)先地位，是因其一貫堅(jiān)持直接銷(xiāo)售基于標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算產(chǎn)品和服務(wù)， 戴爾在全球的產(chǎn)品銷(xiāo)量高于任一家計(jì)算機(jī)廠(chǎng)商，并因此在財(cái)富 500強(qiáng)中名列第 25位。全球領(lǐng)先的 IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商戴爾公司 ,致力于傾聽(tīng)客戶(hù)需求，提供客戶(hù)所信賴(lài)和注重的創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。戴爾的經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售活動(dòng) v 全面解決方案 ，即向客戶(hù)提供最優(yōu)的全面解決方案，一般表現(xiàn)為向客戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)量和性能的產(chǎn)品或服務(wù)、根據(jù)客戶(hù)特點(diǎn)定制化的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)的性能具有很大的可選擇性、可以伴隨客戶(hù)的生命周期提供不同階段的產(chǎn)品和服務(wù)。索尼公司的高級(jí)主管、各廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)都沒(méi)有單獨(dú)的辦公室，而是與工人們?cè)谝黄?，以便盡快地認(rèn)識(shí)、熟悉他們。索尼公司從總裁、總經(jīng)理到每一位員工，都一視同仁，互相敬愛(ài)，互相尊重。 ”現(xiàn)在索尼每年推出約 1000種新產(chǎn)品，平均每個(gè)工作日 4種。 ”創(chuàng)新是索尼企業(yè)文化的重要內(nèi)容，也是成功的要訣。 例如，筆記本式電腦就是 34歲的工程師平山 “毛遂自薦 ”到英國(guó)考察后開(kāi)發(fā)成功的。索尼公司為了充分發(fā)揮科技人才的積極性和首創(chuàng)精神，他們推行一種獨(dú)特的用人制度，即允許并鼓勵(lì)科技人員根據(jù)自己的興趣、愛(ài)好和特長(zhǎng)， “毛遂自薦 ”去申請(qǐng)各種研究課題和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，允許他們?cè)诠靖鞑块T(mén)、各科研組之間自由流動(dòng)，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不得加以阻攔。 此外，他們還大力引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，如引進(jìn)美國(guó)技術(shù)，在日本率先生產(chǎn)出半導(dǎo)體收音機(jī)和磁帶錄音機(jī)，花了 重視科學(xué)技術(shù) 4萬(wàn)多員工，在 7個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了 30多個(gè)工廠(chǎng)，在 1999年《財(cái)富》 500強(qiáng)排行榜上，索尼公司排名第 31位，營(yíng)業(yè)收入額 ，利潤(rùn) 14億美元，資產(chǎn)額 億美元。 50年代，公司創(chuàng)始人井深和盛田昭夫把它改名為 ”東京通信工業(yè) “。在這一類(lèi)客戶(hù)價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有蘋(píng)果公司、 INTEL公司、奔馳汽車(chē)、索尼公司等。v 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略 ，即向客戶(hù)提供令其高度滿(mǎn)意的產(chǎn)品或服務(wù)。卓越的服務(wù)品質(zhì)在追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒(méi)有降低服務(wù)的品質(zhì)，各項(xiàng)服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。僅用 300多架但全為波音 737客機(jī)，這便宜駕駛培訓(xùn)、安全服務(wù)，使整個(gè)運(yùn)行機(jī)制不斷優(yōu)化。方便、快捷。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的經(jīng)營(yíng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，他們將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，達(dá) 26年之久。公司選用未充分利用的機(jī)場(chǎng)，客流大而費(fèi)用低、潛力大。v 這非常適合人們高頻率出行的需求，每天出發(fā)航班超過(guò) 2700班次。v 在現(xiàn)代出行高效率，來(lái)往航行很多，交通費(fèi)用大增的情況下，他們票價(jià)竟低到別人 1/3以下的定位。西南航空成功的關(guān)鍵在于，它真正摸清了乘航旅客的心理，抓準(zhǔn)了旅客坐飛機(jī)的核心價(jià)值需求，擁有了最佳的、最大的顧客資產(chǎn)。而 1991－ 1992年美國(guó)航空業(yè)總虧損 80億美元，有三家大的航空公司破產(chǎn)倒閉。 2023年總營(yíng)運(yùn)收入達(dá)到 56億美元，純利潤(rùn)大約為 。美國(guó)西南航空低成本戰(zhàn)略v 上個(gè)世紀(jì) 80年代以來(lái)，在美國(guó)航空業(yè)一片蕭條中，一家名叫西南航空公司（Southwest力為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷(xiāo)有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少?gòu)V告費(fèi)，他們 在沃爾瑪?shù)母骶€(xiàn)管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒(méi)有豪華的裝飾。v 3．降低經(jīng)營(yíng)成本 沃爾瑪正是通過(guò)信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。v 2．控制物流成本v 　　物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。要的信息技術(shù)支持，通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。沃爾瑪除 于降低商品采購(gòu)成本。尤其是對(duì)在全球范圍內(nèi)銷(xiāo)售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷(xiāo)售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同。力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本：v 1．控制進(jìn)貨成本 這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng)，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。沃爾瑪在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道，并逐漸形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。在這一類(lèi)客戶(hù)價(jià)值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有沃爾瑪、西南航空、戴爾電腦、麥當(dāng)勞餐廳和豐田汽車(chē)等。一般情況下，價(jià)值主張定位有四種類(lèi)型：v 總成本最低戰(zhàn)略 ，即向客戶(hù)提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品或服務(wù)?？蛻?hù)層面v 客戶(hù)層面 則是財(cái)務(wù)層面目標(biāo)的承接者之一，任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心部分都是客戶(hù)價(jià)值主張，價(jià)值主張描述的一個(gè)組織所提供的由產(chǎn)品或服務(wù)屬性、客戶(hù)關(guān)系、企業(yè)形象組成的獨(dú)特的混合體，即組織通過(guò)其產(chǎn)品或服務(wù)所能向客戶(hù)提供的價(jià)值。收入增加戰(zhàn)略可以通過(guò)新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新產(chǎn)品或新服務(wù)的推廣和新客戶(hù)的獲取來(lái)達(dá)成，也可以通過(guò)增加已有產(chǎn)品或服務(wù)銷(xiāo)售來(lái)實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖則可以詳細(xì)說(shuō)明達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯過(guò)程。決策層首先應(yīng)該對(duì)組織的使命、價(jià)值觀(guān)與愿景進(jìn)行回顧和完善，并在組織內(nèi)部進(jìn)一步明確。在明確戰(zhàn)略重點(diǎn)或主題的同時(shí)，建立各個(gè)重點(diǎn)或主題之間的必然聯(lián)系，形成相互支撐關(guān)系，從而明確戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的因果關(guān)系，將其繪制成一戰(zhàn)簡(jiǎn)圖，我們稱(chēng)之為戰(zhàn)略地圖。 Norton研究的平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀(guān)點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。平衡計(jì)分卡的發(fā)展 v 第一代 平衡計(jì)分卡 時(shí)期 v 　　該階段 Robert根據(jù)解釋?zhuān)胶庥?jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。 平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介v 平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。Norton）在《平衡計(jì)分卡：良好績(jī)效的評(píng)價(jià)體系》一文中提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。諾頓（ DavidKaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維 卡普蘭 （ Robertv 　　由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特 平衡計(jì)分卡 (BSC） ，是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)考核。 v 平衡計(jì)分卡 (The Balanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng) BSC） 在流程中能夠考慮到不同情況加以區(qū)別對(duì)待采購(gòu)主管的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé) 增值產(chǎn)出 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)供貨商關(guān)系管理 供貨商關(guān)系 ，使得供貨更為集中優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)：能夠幫助供貨商解決一定的問(wèn)題向管理層提供采購(gòu)報(bào)告管理層所得到的信息管理層對(duì)如下方面表示滿(mǎn)意服務(wù)水準(zhǔn)第五節(jié) 所有采購(gòu)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)每年至少進(jìn)行了兩次修訂252。員工擁有勝任工作的知識(shí)和技能 ‘252。員工能夠了解上司對(duì)自己的期望252。提高信息遲到客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé) 增值產(chǎn)出 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為解決問(wèn)題提供建議所提供的問(wèn)題解決建議對(duì)下屬的管理 下屬的生產(chǎn)力和工作滿(mǎn)意度：252。不正確的數(shù)據(jù)252?？头藛T非常有禮貌252?？头藛T能夠迅速到達(dá)252。 與整個(gè)指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特性測(cè)試樣張示例示例（ 2） 績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試績(jī)效評(píng)價(jià)必須同時(shí)考慮成本 是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間 是指流程將產(chǎn)品 /服務(wù)提供給客戶(hù)的效率有多高質(zhì)量 是指產(chǎn)品 /服務(wù)滿(mǎn)足或超越客戶(hù)需求及期望的程度（ 3）績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系的測(cè)試 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？252。 可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)？252。 可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？252。檢驗(yàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ 1）單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：252。為市場(chǎng)部門(mén)提供有效的客戶(hù)需求信息252。不收取禮品或禮金252。實(shí)現(xiàn)承諾的銷(xiāo)售目標(biāo)252。主動(dòng)糾正原文中的錯(cuò)別字銷(xiāo)售代表252。無(wú)文字及標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的錯(cuò)誤252。速度不低于 100字 /分鐘252。在緊急情況下能有效的避免252。不裝載與目的無(wú)關(guān)的乘客或貨物252。遵守交通規(guī)則252。卓越標(biāo)準(zhǔn)可以窮盡描述，通常沒(méi)有天花板職位 基本標(biāo)準(zhǔn) 卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī) 252。? 卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被評(píng)估者未作到要求和期望但是可以達(dá)到的績(jī)效水平。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被評(píng)估者經(jīng)過(guò)努力都能夠達(dá)到的水平。覆蓋了所有已知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有產(chǎn)品?全面性?客戶(hù)反映與他們見(jiàn)到過(guò)的同類(lèi)產(chǎn)品是不同的?產(chǎn)品的價(jià)值超過(guò)了它的價(jià)格?獨(dú)特性?性?xún)r(jià)比?年銷(xiāo)售額在 20萬(wàn) 25萬(wàn)元?年銷(xiāo)售額?指標(biāo)解決的是評(píng)估 “什么 ”的問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評(píng)估者做得 “怎樣”，完成 “多少 ”的問(wèn)題。設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)往往是與建立評(píng)估指標(biāo)一起完成的?，F(xiàn)金報(bào)銷(xiāo)在 3個(gè)工作日之內(nèi)完成?年底提交軟件的測(cè)試版本?到 6月底完成 600萬(wàn)元的銷(xiāo)售額?建立評(píng)估指標(biāo)在確定工作產(chǎn)出后，需要確定分別從什么角度去衡量各項(xiàng)工作產(chǎn)出。 禮品需求量（五）財(cái)務(wù)部也是圣誕節(jié)禮品小組的一個(gè)內(nèi)部客戶(hù)。禮品小組必須要