【正文】 （目標(biāo)上限 目標(biāo)下限） 10 指標(biāo)的組合方式 指標(biāo)的組合方式 編號(hào) 指標(biāo)名稱 權(quán)重 Wi （ %） 達(dá)成情況 評(píng)價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)） Si 加權(quán)得分WiSi A （ 120） B （ 110） C （ 100） D （ 90） E （ 80） 1 2 3 4 5 6 員工 KPI評(píng)價(jià)結(jié)果 評(píng)價(jià)總得分 X員工 KPI=∑W iSi 評(píng)價(jià)分類對(duì)應(yīng)的得分區(qū)間 115≤X≤120 105≤X＜ 115 95≤X＜ 105 85≤X ＜ 95 X＜ 85 評(píng)價(jià)分類 直接領(lǐng)導(dǎo) 簽名 /日期 相關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 簽名 /日期 隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 簽名 /日期 員工簽名 /日期 指標(biāo)之間如何組合？ ? 怎樣評(píng)估布匹的質(zhì)量呢？ ? 布匹的重量 ——越輕越好； ? 布匹的柔韌性 ——越強(qiáng)越好； ? 布匹的著色度 ——泡水 指標(biāo)與指標(biāo)組合 ? 疊加型的組合； ? 缺一不可的組合； A*B*C ? 混合型的組合； ()*C ? 特殊的類型（ )* ? 主基二元類型（ ) C()D（ 0） 考核的周期問題 考核的周期問題 ? 頻率太高的問題； ? 頻率太低的問題； ? 年度成績是季度成績的加總嘛？ ? 長周期成績與短周期成績的關(guān)系是什么呢？ 考核的周期問題 ? 短指標(biāo)與長指標(biāo)； ? 業(yè)務(wù)類型與考核周期； ? 不同的職務(wù)職能類型； ? 不同的管理層次； 反思 ?只有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)就可以了嗎？ ?指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？ ?財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評(píng)價(jià)？ 什么是主基二元法？ 基礎(chǔ)指標(biāo) 不獎(jiǎng)不罰區(qū) 處罰 獎(jiǎng)勵(lì) 工作職責(zé)基本要求 要求不斷改進(jìn) 主要指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū) 基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū) ?主基二元法的管理思想； ?主要績效與基礎(chǔ)績效之間的邏輯管理； ?主要績效與基礎(chǔ)績效的管理方法； ?主要績效與基礎(chǔ)績效的計(jì)分方法； 與薪酬掛鉤中注意的問題 ? 為什么沒有君子國； ? 李廣為什么難封？ ? 陳納德的績效獎(jiǎng)金； ? 戚繼光的軍規(guī)與韋爾其的獎(jiǎng)金分配； ? 三個(gè)平衡； ? 顧問公司的績效獎(jiǎng)金； ? 韓信為什么不來與績效工資分配的周期問題； ? 績效工資的比重問題； 問題與解答 。為這三個(gè)人制定目 標(biāo)，需要綜合競爭、資源、能力幾個(gè)方面，操作不好，會(huì)導(dǎo)致甲乙丙三 人之間的目標(biāo)不均衡，進(jìn)而影響三人的工作積極性。 并且，公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對(duì)乙丙兩區(qū)域的資源支持也 不相同。 目標(biāo)如何制訂？ 目標(biāo)的制訂 ? 原則； ? 歷史資料積累； ? 現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測分析； ? 標(biāo)竿學(xué)習(xí)； ? 聯(lián)合基數(shù)確定法 ? 情景??； 目標(biāo)的設(shè)定討論 小李是 A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁，今年，上 級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門增長 10％，對(duì)于增長目標(biāo)，小李心里有底， 但是，如何公平合理的分配目標(biāo)呢？ 小李的下屬有甲乙丙三個(gè)人。 KPI的計(jì)分單位 計(jì)分單位是值 KPI是用什么樣的單位來計(jì)算分?jǐn)?shù) 。 如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售 ，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核 ， 而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來說 ，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù) 。 定義 KPI的檢查頻率 KPI的檢查頻率 ， 也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期 。 KPI的責(zé)任人 承擔(dān)考核指標(biāo)的人 ， 也就是被考核者 ，有時(shí)一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人 ， 可能是幾個(gè)人或者相關(guān)部門 。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù) ， 如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門 ， 那么 ， 信息提供者應(yīng)該是品管部 。 將 KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù) ， 說明 KPI數(shù)值達(dá)到什么程度 ， 被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù) 。 KPI的計(jì)分方法 通過公式將 KPI計(jì)算出來后 ， 如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù) 。 差錯(cuò)率是越少越好 。 定義 KPI的指標(biāo)極性 KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過 KPI的計(jì)算公式后 ，該指標(biāo)是越高越好 ， 還是越少越好 ， 還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好 。 如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對(duì)該指標(biāo)的考核 ， 保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通 ， 及時(shí)了解客戶需求 。 在 KPI名稱的基礎(chǔ)上 ， 對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定 ，讓人理解 KPI的內(nèi)容 。 如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù) 。 如：達(dá)標(biāo)率 、 質(zhì)量等級(jí)； 讓人明白 KPI大概的范圍與性質(zhì) 。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個(gè)人負(fù)責(zé)； ? 當(dāng)指標(biāo)不能落實(shí)到具體的個(gè)人的時(shí)候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況： ? 有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對(duì)于其中的一些人來說，不是重點(diǎn)，就不能作為他的來進(jìn)行衡量 ； ? 如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開； ? 當(dāng)每個(gè)人都對(duì)該指標(biāo)有影響，任何一個(gè)人都無法單獨(dú)負(fù)責(zé)的時(shí)候，可以采取輪流負(fù)責(zé)； 他們的為什么有這么大的區(qū)別？ ? 財(cái)務(wù)部經(jīng)理考核指標(biāo) 財(cái)務(wù)經(jīng)理考核指標(biāo) ? 市場部經(jīng)理考核指標(biāo) 市場部經(jīng)理考核指標(biāo) 及時(shí)供貨的分解 及時(shí)供貨 采購及時(shí) 生產(chǎn)及時(shí) 物流配送及時(shí) 采購質(zhì)量 二級(jí)因素 采購周期 生產(chǎn)計(jì)劃變更 產(chǎn)品質(zhì)量 設(shè)備 工藝 工人 運(yùn)輸時(shí)間 運(yùn)輸安全 一級(jí)因素 責(zé)任人 資金支付 采購經(jīng)理 制造部經(jīng)理 物流經(jīng)理 指標(biāo) 成套及時(shí)率 生產(chǎn)計(jì)劃達(dá) 成率 物流配送不及時(shí)到貨的臺(tái)天次數(shù) 責(zé)任人 指標(biāo) 資金計(jì)劃合理 級(jí)物料合格率； 供應(yīng)商績效管理 平均采購周期 變更及時(shí)，合理 質(zhì)量 合格率 設(shè)備完好率 工藝穩(wěn)定； 工藝改則達(dá)成率 熟練工人在工人中的比例； 培訓(xùn)時(shí)間； 物流配送不及時(shí)的臺(tái)天次數(shù) 物流配送中因運(yùn)輸問題損失的金額數(shù) 財(cái)務(wù) 采購 采購 生產(chǎn)計(jì)劃 制造 設(shè)備部 工藝技術(shù)部 車間主任 物流 物流 指標(biāo)的定義 ? 富商的兒子； ? 設(shè)備利用率可以超過 100％嘛？ ? 離婚率有那么高嗎？ ? 行業(yè)的排行榜； ? 煩惱的經(jīng)理； ? 政府的考核指標(biāo)； ? 麻煩的跑冒滴漏率； ? 他們怎么對(duì)不上？（套、件） ? 我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義 定義 項(xiàng)目 定義 意義 KPI的名稱 KPI的稱謂 ， 這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中 。 可視化 可量化 可明確衡量對(duì)上 級(jí)指標(biāo)的影響 分解的三種境界 驅(qū)動(dòng)因素 目標(biāo)值 上下級(jí)指標(biāo)的 函數(shù)關(guān)系 指標(biāo)的分解 ?步驟： ? 尋找評(píng)價(jià)成功因素的衡量指標(biāo) ? 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) ? 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 ? 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人 指標(biāo)分解的注意點(diǎn) ——指標(biāo)的意義 ? 每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)意義可以體現(xiàn)為； ? 針對(duì)公司的具體情況的意義； ? 目的明確，本身具有操作性的意義； 指標(biāo)分解的注意點(diǎn) ——策略 ? 所謂策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)； ? 行動(dòng)計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)； ? 行動(dòng)計(jì)劃是變化的，當(dāng)行動(dòng)計(jì)劃變化時(shí)，指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化； ? 當(dāng)一個(gè)策略或者計(jì)劃跨越了很多考核周期的時(shí)候，可以將計(jì)劃分解成若干段，設(shè)置目標(biāo)； 指標(biāo)分解的注意點(diǎn) ——責(zé)任人問題 ? 每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。 獲得名牌 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 隊(duì)伍建設(shè) 人均培訓(xùn)時(shí)間 干部不少于 70小時(shí) 萬家樂學(xué)院干部合格率 干部合格率達(dá) 90% 核心員工流失率 。 500萬 。 戰(zhàn)略地圖分解矩陣 05年戰(zhàn)略目標(biāo) 行政中心 研發(fā)中心 生產(chǎn)部 質(zhì)量管理部 海外事業(yè)部 物流中心 財(cái)務(wù)部 銷售部 市場部 售后服務(wù)部 大客戶部 太陽能事業(yè)部 股東價(jià)值 降低成本 ＃ 海外銷售增長 銷售增長 經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè) 客戶變革 擦亮品牌 新產(chǎn)品生命力 公共關(guān)系建設(shè) ＃ 產(chǎn)能利用 按時(shí)交貨 質(zhì)量保障 市場研究 售后服務(wù) 隊(duì)伍建設(shè) ＃ 績效管理推進(jìn) ＃ 合計(jì) 行政中心指標(biāo)識(shí)別表 維度 目標(biāo) 指標(biāo) 指標(biāo)值 財(cái)務(wù) 降低成本 管理費(fèi)用 按照預(yù)算控制 顧客 內(nèi)部 公共關(guān)系建設(shè) 負(fù)面新聞曝光的次數(shù) 0次 正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù) 全年在主流媒體上不少于100次 。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才 。 加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新品牌形象 ； 客戶變革 以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非 /南非、南美等地區(qū) ，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客； 內(nèi)部