【正文】 IPD 輸出稽查、測評（ C）顧客要求需求 產(chǎn)品和服務(wù)滿意度148房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管理一、流程概念 /流程要素 /業(yè)務(wù)流程管理模型（什么是流程？） 二、流程的分類（流程有哪些類別？）三、流程識別 /描述（房地產(chǎn)開發(fā)有哪些流程？）四、流程的診斷、評價、績效衡量（我們的流程表現(xiàn)如何？） 五、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程的特點 （我們的流程有什么不同？） 六、流程分析（如何分析流程？）七、流程的再設(shè)計 (如何設(shè)計流程 ?)八、流程改進與再造 (如何改進流程？ ) 九、流程的監(jiān)控 十、流程管理的關(guān)鍵成功因素 目錄149流程審核目的：判定流程的適用性 員工執(zhí)行的符合性 持續(xù)改進 （可以與 ISO審核及計劃執(zhí)行體系審核同步）流程審核步驟（每年至少一次） 編制審核檢查表 現(xiàn)場文件執(zhí)行抽樣檢查 對不合格發(fā)出糾正預(yù)防措施報告150流程運行監(jiān)控 — 流程框架167。139BPR原則系統(tǒng)整體最優(yōu)非部門最優(yōu)流程系統(tǒng)優(yōu)化，重流程非職能、部門關(guān)注跨部門流程（主流程）團隊合作140BPR原則充分運用 IT技術(shù)利用先進技術(shù)改變運作流程實時共享、并行處理標準化管控數(shù)據(jù)獲取與績效改進90%的流程再造與 IT運用有關(guān)141業(yè)務(wù)流程優(yōu)化通常要從業(yè)務(wù)、組織和 IT（ 可選項）三個方面切入現(xiàn)狀 愿景組織IT變革管理流程142流程再造：策劃先行策劃的重要性凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢謀定而后動三思而后行良好的開端是成功的一半按照帕累托原則，我們用于思考的 20%的時間決定了我們 80%的收獲，但往往我們在思考上面所花的工夫太少策劃在很多組織中都是被忽略的流程，包括戰(zhàn)略策劃、活動策劃等等都不是正式的組織行為143流程再造的方法：風險前置將風險控制點向前置，會從整體上提高流程效率144流程再造的方法：化曲為直流程再造之后，將原本冗余環(huán)節(jié)和非增值環(huán)節(jié)刪去，使流程得以簡化145流程再造的方法：規(guī)則的制訂與執(zhí)行相分離 ,監(jiān)督與實施相分離規(guī)則制訂部門執(zhí)行部門 將規(guī)則的制訂和執(zhí)行相分離：明確管理部門和執(zhí)行部門的職責。134統(tǒng)計結(jié)果根據(jù)研究資料，在流程改造前，流程中不增值活動的時間之和通常要占全流程時間的 95%以上。關(guān)鍵指標包括： 133再造的目的為在績效的關(guān)鍵指標上取得顯著改善， 《再造手冊》　　 Champy（ 詹姆斯．錢皮）書籍 Hammer（ 米切爾．漢默）——James概念的創(chuàng)始者（ 1990）——Michael126并 針對各環(huán)節(jié)的管理現(xiàn)狀提出改進建議127BPI /BPR/BPMBPI： 業(yè)務(wù)流程改進BPR： 業(yè)務(wù)流程再造BPM： 業(yè)務(wù)流程管理128BPI在保證流程基本結(jié)構(gòu)不變的基礎(chǔ)上解決流程績效問題連續(xù)改進 如何設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗？有哪些地方可供我們從其它地方學習？未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？根據(jù)成本效益原則，我們所設(shè)計的流程是否都有合理性？是否存在管理代價相對于所獲取的管理績效過大的現(xiàn)象？在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績效管理上作出效應(yīng)的調(diào)整？如何實現(xiàn)流程的不斷改進與優(yōu)化？121房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管理一、流程概念 /流程要素 /業(yè)務(wù)流程管理模型（什么是流程？） 二、流程的分類（流程有哪些類別？）三、流程識別 /描述（房地產(chǎn)開發(fā)有哪些流程？）四、流程的診斷、評價、績效衡量（我們的流程表現(xiàn)如何？） 五、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程的特點 （我們的流程有什么不同？） 六、流程分析（如何分析流程？）七、流程的再設(shè)計 (如何設(shè)計流程 ?)八、流程改進與再造 (如何改進流程？ ) 九、流程的監(jiān)控 十、流程管理的關(guān)鍵成功因素 目錄122流程改進模型一（ TPEAHammer)五個主要解決方案 :*“技術(shù)性的改革 ”*組織 /結(jié)構(gòu)上的改革*制定規(guī)則 /職責*信息技術(shù)上的支援*培養(yǎng)技能120提出每個步驟質(zhì)量方面的問題 ?流程的關(guān)鍵績效點*快速*正確*低成本*方便(Micheal118系統(tǒng)方法：在分析流程的時候要跳出職能分工的束縛 設(shè)計 項目論證 施工 交付 /服務(wù)營銷 客戶服務(wù) 設(shè)計 工程管理 成本管理 項目管理119改善個別步驟的效率（分鐘） 流程重設(shè)計的一些技巧減少流程步驟減少界面清除閉環(huán)流程支配者有明確的職責 /能力清除瓶頸用并行流程取締串序流程 組織結(jié)構(gòu)的扁平化，減少報告層級及流程的接口5） 串行活動改為并行活動4） 減少不增值的活動及內(nèi)部的重復(fù)流轉(zhuǎn)3） 對流程負責而不是部門職能負責2） 116流程設(shè)計原則－追求高效性提高流程的效率應(yīng)考慮：1） 明確流程關(guān)鍵點（ CP） 及關(guān)鍵控制點 (CCP)的作業(yè)方法及要求5） 對關(guān)鍵要素進行分析并識別流程關(guān)鍵點（ CP） 及關(guān)鍵控制點 (CCP)3） 新任總經(jīng)理認為質(zhì)量是地產(chǎn)的第一要素（質(zhì)量是公司的尊嚴），因此將工程部增加工程質(zhì)量監(jiān)控人員，每月對每項工程施工過程質(zhì)量及現(xiàn)場管理評分，同時要求項目部要對質(zhì)量負責，增加其責任，對每項工程質(zhì)量問題進行跟蹤，并將質(zhì)量作為工程部和項目部重要的考核指標。result衡量 方法人 (技能 /培訓 )設(shè)備，物料方法 /技術(shù) 測量評價輸入 輸出類似 6SIGMA中 SIPOC圖S:SUPPLIERS I:INPUTS P:PROCESS O:OUTPUTS C:CUSTOMERS108采購過程的烏龜圖109分析 案例關(guān)于對施工過程質(zhì)量管理的探討： 某房地產(chǎn)公司的工程部的主要職能是采購，對項目施工過程的管理主要是通過項目經(jīng)理每個月提交施工報告進行監(jiān)控，而項目部只有兩名現(xiàn)場工程師，每天對施工質(zhì)量進行巡視，對質(zhì)量的控制主要通過監(jiān)理單位進行。what用 什么With顧客投訴客服記錄分析客服經(jīng)理理審核主管副總批準管理層決策責任經(jīng)理確認責任崗位處理顧客評價客服反饋回訪顧客確認1 2 3 4567891000A106流程接口效率分析路徑 1：完整的串行路徑 ,上面的總路徑距離 ： 5路徑 2: 并行 /選擇 路徑 3: 串行 /并行 /選擇 路徑 4: 串行 /并行 /選擇路徑 2：平均為 效率提高 233% 路徑 3：平均為 效率提高 100% 路徑 4：平均為 效率提高 43%234總平均效率提高 125%2 3 4 5 6 72672 3672 34 65 7107流程要素分析 :烏龜圖 (龜形圖 )－有什么作用？流程Process方法S成本 T職責R價值I輸出R活動I)到貨驗證 CP100識別關(guān)鍵控制點 (CP)A CP Q CP C CP T CP R CP顧客投訴處理流程初步設(shè)計和施工圖設(shè)計控制流程現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更流程工程質(zhì)量控制流程101風險流程分析模型KPI93流程的績效衡量流程的 KPIKey Performance Indicator從組織目標進行分解? 按照 AQCTR結(jié)構(gòu)化 :? AAMOUNT(數(shù)量 )? UALITY(質(zhì)量 )? CCOST(成本 )? TTIME(時效 )? RRISK(風險 )? 按照對象的結(jié)構(gòu)化? 顧客? 員工? 股東? 管理層94一 .KPI指標分析法－流程指標分析指標制定的依據(jù)指標的操作性指標的針對性指標的合理性分析 :顧客投訴處理的 KPI指標類型：過程性指標＋結(jié)果性指標指標結(jié)構(gòu)：股東 顧客 管理層 員工95KPI設(shè)計結(jié)構(gòu) A（ 數(shù)量） Q （ 質(zhì)量） C（ 成本） T（ 時效）R（ 風險）顧客投訴處理流程股東管理層 P:投訴數(shù)量P:回訪率P:方案有效性C:有效處理率C:處理（維修）成本 /賠償額控制C:及時處理率P:回訪及時率C:訴訟C:群訴C:媒體負面報導(dǎo)顧客 C:處理滿意率 P:處理時效員工 P:相關(guān)部門配合度C:資源投入 P:內(nèi)部流轉(zhuǎn)時效現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更流程變更執(zhí)行的跟蹤率同類重復(fù)發(fā)生變更次數(shù)變更執(zhí)行達成率評審有效性經(jīng)濟評審有效性成本控制達成率變更執(zhí)行及時率？工程質(zhì)量控制流程9697組織 KPI分解方法98組織 KPI分解方法99流程的關(guān)注點－關(guān)鍵點（ CP）的識別KPI指標倒推法1. 確定流程的 KPI關(guān)鍵績效指標 2. 分析影響 KPI的關(guān)鍵活動3. 分析可能會出現(xiàn)或已經(jīng)發(fā)生過的問題4. 在文件描述中描述影響 KPI的流程要素要求采購到貨及時率采購流程服務(wù)管理流程供應(yīng)商管理流程采購付款流程需求計劃 (CP/CCP)計劃更改確認CP/CCP過程跟催 輸入 輸出 /入 輸出 /入 輸入 輸出接口 價值時間職責接口目標成本方法監(jiān)控輸入 活動 3活動 －識別關(guān)鍵問題－關(guān)鍵問題分析法三 －識別流程內(nèi)在相關(guān)要素問題關(guān)鍵要素分析法初步的改進方向示例：流程及人力資源滿意度調(diào)查分析85房屋維修流程的績效分析86組織 KPI分解方法87組織 KPI分解方法88房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管理一、流程概念 /流程要素 /業(yè)務(wù)流程管理模型（什么是流程？） 二、流程的分類（流程有哪些類別？）三、流程識別 /描述（房地產(chǎn)開發(fā)有哪些流程？）四、流程的診斷、評價、績效衡量（我們的流程表現(xiàn)如何？） 五、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程的特點 （我們的流程有什么不同？） 六、流程分析（如何分析流程？）七、流程的再設(shè)計 (如何設(shè)計流程 ?)八、流程改進與再造 (如何改進流程？ ) 九、流程的監(jiān)控 十、流程管理的關(guān)鍵成功因素 目錄89房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程的特點? T:運作周期長? I:外部接口多? C:核心業(yè)務(wù)流程控制難? M:并行運作多? 難于形成標準化運作90房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管理一、流程概念 /流程要素 /業(yè)務(wù)流程管理模型（什么是流程？） 二、流程的分類（流程有哪些類別？）三、流程識別 /描述（房地產(chǎn)開發(fā)有哪些流程？）四、流程的