【正文】 [2] 當(dāng)一個(gè)瓶頸被打破后，取而代之將是另一個(gè)瓶頸，是人力、設(shè)備還是其它因素 ?在對(duì) A 公司 北京泰信聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 地址：北京市海淀區(qū)阜成路 115 號(hào)北京印象 2 號(hào)樓 317 房 電話： 01088138018 傳真： 88136310 電子郵件： 網(wǎng)址： 第一階段的研究中，我們只針對(duì)系統(tǒng)關(guān)鍵瓶頸進(jìn)行探討，其它瓶頸的尋找及改善，則于下一階段再行研究。 別讓惰性使瓶頸再現(xiàn) (Inertia) 經(jīng)過(guò)一連串的改善， A 公司『印刷』站的瓶頸已經(jīng)打破，茲將 A 公司『印刷』站 之改善對(duì)策歸內(nèi)納至表 1。 [3] 午休作業(yè)： 若產(chǎn)能需求再大時(shí)，則可考慮中午休息時(shí)段來(lái)作業(yè)，如此又可增加約 1 小時(shí)的作業(yè)工時(shí)。在設(shè)備無(wú)法增加的情況下， A 公司采取了下列作為： [1] 培養(yǎng)備用人員： 從其它站別訓(xùn)練數(shù)個(gè)會(huì)『印刷』的人員，以做為相互替換之用。 [3] 預(yù)留人力，做為急單緩沖：非瓶頸站人力有閑置時(shí)，可從事多能工訓(xùn)練或支持其它單位，若有急 單插入時(shí)，多余的人力則可協(xié)助處理，以減少瓶頸站的負(fù)荷。 非瓶頸資源全力配合瓶頸 (Subordinate) 為了使瓶頸站流過(guò)后的制令均能依序的在下一站如期作業(yè)，非瓶頸站的生產(chǎn)排程就必須遵照『印刷』站的產(chǎn)出順序作業(yè)；針對(duì)此點(diǎn)， A 公司提出了以下的策略： [1] 各站排程，專人作業(yè)：由『前置作業(yè)組』安排各站的生產(chǎn)順序，未經(jīng)協(xié)調(diào)，各站人員不得擅自更改排程。 [5] 訂定入料準(zhǔn)時(shí)指針，生產(chǎn)排程如期開(kāi)工： 訂定『半成品入料準(zhǔn)時(shí)率』管控指針，嚴(yán)密監(jiān)控所有半成品及外購(gòu)成品的入料準(zhǔn)確率，以做為每日『印刷』站排程的依據(jù)，并確保每日排程如期上線。 [4] 建立信息回饋系統(tǒng)，明確掌控生產(chǎn)進(jìn)度： 為了能充份了解各站之在制數(shù)量及移轉(zhuǎn)情形， A 公司特別建立了生產(chǎn)信息回饋 系統(tǒng)，尤其是『印刷』站及其他制約資源的信息。 [2] 改善生產(chǎn)技術(shù)，防止產(chǎn)品回流： 針對(duì)安規(guī)產(chǎn)品回流至『印刷』站的問(wèn)題，由于這是生產(chǎn)技術(shù)層面的問(wèn)題，因此 A 公司透過(guò)生技部門的協(xié)助，終 于克服了制造過(guò)程中會(huì)將側(cè)面安規(guī)圖樣損壞的問(wèn)題，也解決了安規(guī)產(chǎn)品回流的問(wèn)題，如此安規(guī)圖樣便可于外殼印刷的同時(shí)一并印制完成?！河∷ⅰ徽咀鳂I(yè)人員只需依照入料的順序生產(chǎn)即可。 [1] 過(guò)濾次要制令，重 建生產(chǎn)次序： 為了改善『印刷』站制令繁雜的現(xiàn)象， A 公司對(duì)于組織做了一些修正，成立了『前置作業(yè)組』。 [3] 依照步驟，持續(xù)改善： 北京泰信聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 地址：北京市海淀區(qū)阜成路 115 號(hào)北京印象 2 號(hào)樓 317 房 電話： 01088138018 傳真： 88136310 電子郵件： 網(wǎng)址： 在找出瓶頸后，我們將依照 TOC 的改善步驟繼續(xù)進(jìn)行。經(jīng)詢問(wèn)下，該站人員將于拿到外殼后加班趕工完成，否則將來(lái)不及出貨。 [2] 瓶頸出現(xiàn)： A 公司的生產(chǎn)線中，我們發(fā)現(xiàn)『印刷』站內(nèi)堆滿各式各樣待印的外殼及成品，且不時(shí)有人向該站人員催討東西，該站作業(yè)員非常忙錄，略顯疲態(tài)，經(jīng)詢問(wèn)下，該作業(yè)員每 日均須加班 2~3 小時(shí)，但仍無(wú)法滿足各站需求。 作業(yè)人員疲于奔命。 找出瓶頸 (Identify) 此份報(bào)告乃針對(duì) A 公司第一 階段導(dǎo)入 TOC 的過(guò)程及成效進(jìn)行研究，因此，只找出最關(guān)鍵的瓶頸，并針對(duì)此瓶頸的各種改善作為持續(xù)探討，其它瓶頸的發(fā)現(xiàn)及改善則于下一階段再行研究。 ● 存貨 ( I: Inventory )：任何存貨 (包括原料、半成品、成品 )的存在都是為了銷售所投入。 TOC 所強(qiáng)調(diào)的是：效率、設(shè)備稼動(dòng)率將不再是重點(diǎn)，人員及設(shè)備閑置將不再是罪惡，能夠加速 企業(yè)賺錢的速度，才是好的改善手段，故不可將高生產(chǎn)力與高獲利力劃上等號(hào)。 ● 產(chǎn)品品質(zhì)→此項(xiàng)指針是不容忽視的，任何改善手法皆不得犧牲品質(zhì)。 ● 設(shè)備稼動(dòng)率→稼動(dòng)率越高表示產(chǎn)品之單位成本越低。在 TOC 的導(dǎo)入過(guò)程中，最重要的是要改正一般傳統(tǒng)制造業(yè)的觀念及績(jī)效衡量指針。故 TOC 的論點(diǎn)并非著重于全面改善，而是強(qiáng)調(diào)找出系統(tǒng)中最弱的一環(huán)，亦即找出系統(tǒng)的瓶頸所在，當(dāng)瓶頸被改善后，則整個(gè)系統(tǒng)亦會(huì)隨之改善。 樹(shù)林中兩條分叉路，而我? .. （ Two roads diverged in a wood, and I） 我選擇那條不常走的路， （ I took the one less traveled by,） 而這使一切完全不一樣。我們采用不同的方式。很多人，比我們更聰明，或更細(xì)心，已試著去解決。銷售總數(shù)（潛在銷售大過(guò)他們產(chǎn)能可提供的好幾倍）及利潤(rùn)會(huì)輕易地壓倒相對(duì)少量的庫(kù)存投資。以對(duì)如此影響的理解，你會(huì)質(zhì)疑：『大多商店，不專賣特別品牌的商店，會(huì)接受 該公司的提案嗎？』『很可能，他們開(kāi)始一種測(cè)試款式，但在幾周內(nèi)測(cè)試會(huì)展開(kāi)，創(chuàng)出一家快樂(lè)（且忠心的）賣場(chǎng)。 讓我們保守地評(píng)估銷售之整體提升將是 50%，對(duì)商店獲利力有什么影響？雖然大多數(shù)商店之價(jià)格加價(jià)是 100%，大多數(shù)商店售后凈利沒(méi)超過(guò) 5%。越少慢銷商品庫(kù)存，越少浪費(fèi)限制的壓力，因此越多銷售。由于架位空間是限制，就是以賣得好的商品為代價(jià)。當(dāng)商店知道什么 SKU賣得慢，會(huì)想盡辦法去賣。 在消除缺貨而增加銷售之上，銷售會(huì)更為上升，因另一個(gè)理由。當(dāng)使用 TOC補(bǔ)貨方式，缺貨下降到幾乎零，結(jié)果銷售增加超過(guò) 30%。 對(duì)那些還無(wú)法信服者，我們?cè)賮?lái)計(jì)算。這會(huì)確保（以 SFS方式對(duì)商店的行銷）大多數(shù)商店，那些并非專屬某個(gè)特別品牌的商店，接收公司的提案。 知道 TOC配銷的解決方案，公司能提出非常好的方案。 當(dāng)商店購(gòu)買品牌服飾時(shí)，有任何風(fēng)險(xiǎn)嗎？假如我們以充分利用展示架子空間來(lái)看，肯 定有風(fēng)險(xiǎn)。選擇這個(gè)方式，讓我們專注于僅剩的問(wèn)題。夠積極吧？就是這樣。而讓我們爭(zhēng)取更為非凡的目標(biāo)，一個(gè)似乎不可能的目標(biāo) —— 讓我們嘗試去倒轉(zhuǎn)差距。 如所說(shuō)，商店不樂(lè)意向非品牌公司購(gòu)買的主要理由是，商 品賣不好的風(fēng)險(xiǎn)比品牌商品高多了。調(diào)查商店支付非品牌商品的價(jià)格，調(diào)查建立行銷主力的成本，等等。 2xP的價(jià)格似乎有點(diǎn)太樂(lè)觀。現(xiàn)有非品牌公司賺大錢嗎？一點(diǎn)也不。而且他們是壓價(jià)的高手。這個(gè)關(guān)鍵的假設(shè)實(shí)在嗎？ 如所說(shuō)，當(dāng)公司試圖在其它國(guó)家銷售，它是家非品牌公司，并沒(méi)有任何真的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。會(huì)高到大量耗盡邊際收益嗎？不可能。是否移到賣到其它國(guó)家商店會(huì)關(guān)聯(lián)到增加營(yíng)運(yùn)成本？當(dāng)然是的。 我們很習(xí)慣于從現(xiàn)有資源得到更多，對(duì)我們來(lái)說(shuō)自然首先考量只是變動(dòng)成本 —— 只在邊際收益。因此，我們能假設(shè)他們對(duì)理所當(dāng)然之事不以為意，唯有我們清楚指出錯(cuò)認(rèn)假設(shè)阻礙他