【正文】 ，就在季節(jié)開始，品牌商當(dāng)下持有成品之 60%（ 100%減去 40%），（這個數(shù)字在季節(jié)中慢慢下降），而使用我們的方案，品牌商將持有只是成品的 10%。但在這個特殊案例，該公司已有這個能力。總是，一經(jīng)我最后能對一項(xiàng)主要問題，說出一個好的解決方案時，我感到失望，因?yàn)榛ㄙM(fèi)許多時間才到達(dá)理所當(dāng)然。 但是為什么擁有品牌是這么重要呢？為什么他們相信，只要公司沒建立十足的品牌于商店所在之區(qū)域，試圖去說服商店銷售公司的款式經(jīng)濟(jì)上不合算？ 或許，因?yàn)樯痰曛?，持有著名商品賣得出去，他們不愿冒非品牌商品賣不好的風(fēng)險。 （ To where it bent in the undergrowth.） 首先，我們盡力看向嚴(yán)密的道路（嚴(yán)密也無聊，所以在我們開始走上另一條更有趣的路之前，請不要睡著。對商店也不好，因?yàn)槭欠窦氖?，賣不出產(chǎn)品占用架位就是降低商店的有效產(chǎn)出。商店加價大約是 100%，表示末端消費(fèi)者支付價格大約是 8xP（商店的邊際收益大約是價格的 50%）。因此，我們能假設(shè)他們對理所當(dāng)然之事不以為意，唯有我們清楚指出錯認(rèn)假設(shè)阻礙他們看到理所當(dāng)然之事。這個關(guān)鍵的假設(shè)實(shí)在嗎？ 如所說，當(dāng)公司試圖在其它國家銷售，它是家非品牌公司，并沒有任何真的競爭優(yōu)勢。調(diào)查商店支付非品牌商品的價格，調(diào)查建立行銷主力的成本，等等。選擇這個方式，讓我們專注于僅剩的問題。 對那些還無法信服者，我們再來計(jì)算。由于架位空間是限制，就是以賣得好的商品為代價。銷售總數(shù)（潛在銷售大過他們產(chǎn)能可提供的好幾倍）及利潤會輕易地壓倒相對少量的庫存投資。故 TOC 的論點(diǎn)并非著重于全面改善，而是強(qiáng)調(diào)找出系統(tǒng)中最弱的一環(huán)，亦即找出系統(tǒng)的瓶頸所在，當(dāng)瓶頸被改善后，則整個系統(tǒng)亦會隨之改善。 TOC 所強(qiáng)調(diào)的是：效率、設(shè)備稼動率將不再是重點(diǎn)，人員及設(shè)備閑置將不再是罪惡，能夠加速 企業(yè)賺錢的速度，才是好的改善手段，故不可將高生產(chǎn)力與高獲利力劃上等號。 [2] 瓶頸出現(xiàn)： A 公司的生產(chǎn)線中，我們發(fā)現(xiàn)『印刷』站內(nèi)堆滿各式各樣待印的外殼及成品，且不時有人向該站人員催討東西，該站作業(yè)員非常忙錄，略顯疲態(tài)，經(jīng)詢問下，該作業(yè)員每 日均須加班 2~3 小時，但仍無法滿足各站需求。『印刷』站作業(yè)人員只需依照入料的順序生產(chǎn)即可。 非瓶頸資源全力配合瓶頸 (Subordinate) 為了使瓶頸站流過后的制令均能依序的在下一站如期作業(yè)，非瓶頸站的生產(chǎn)排程就必須遵照『印刷』站的產(chǎn)出順序作業(yè)；針對此點(diǎn)， A 公司提出了以下的策略： [1] 各站排程，專人作業(yè)：由『前置作業(yè)組』安排各站的生產(chǎn)順序，未經(jīng)協(xié)調(diào)，各站人員不得擅自更改排程。 別讓惰性使瓶頸再現(xiàn) (Inertia) 經(jīng)過一連串的改善， A 公司『印刷』站的瓶頸已經(jīng)打破，茲將 A 公司『印刷』站 之改善對策歸內(nèi)納至表 1。 [3] 午休作業(yè)： 若產(chǎn)能需求再大時，則可考慮中午休息時段來作業(yè)，如此又可增加約 1 小時的作業(yè)工時。 [5] 訂定入料準(zhǔn)時指針，生產(chǎn)排程如期開工： 訂定『半成品入料準(zhǔn)時率』管控指針，嚴(yán)密監(jiān)控所有半成品及外購成品的入料準(zhǔn)確率，以做為每日『印刷』站排程的依據(jù)，并確保每日排程如期上線。 [1] 過濾次要制令，重 建生產(chǎn)次序： 為了改善『印刷』站制令繁雜的現(xiàn)象， A 公司對于組織做了一些修正，成立了『前置作業(yè)組』。 作業(yè)人員疲于奔命。 ● 產(chǎn)品品質(zhì)→此項(xiàng)指針是不容忽視的，任何改善手法皆不得犧牲品質(zhì)。 樹林中兩條分叉路，而我? .. （ Two roads diverged in a wood, and I） 我選擇那條不常走的路， （ I took the one less traveled by,） 而這使一切完全不一樣。以對如此影響的理解，你會質(zhì)疑：『大多商店，不專賣特別品牌的商店，會接受 該公司的提案嗎？』『很可能，他們開始一種測試款式，但在幾周內(nèi)測試會展開，創(chuàng)出一家快樂（且忠心的）賣場。當(dāng)商店知道什么 SKU賣得慢，會想盡辦法去賣。這會確保（以 SFS方式對商店的行銷）大多數(shù)商店，那些并非專屬某個特別品牌的商店，接收公司的提案。夠積極吧？就是這樣。 2xP的價格似乎有點(diǎn)太樂觀。會高到大量耗盡邊際收益嗎？不可能。 我們不要太快跳到這樣的結(jié)論。目前給品牌公司的服飾售價是（假設(shè)） P，而其中公司的邊際收益大約是 。這是差勁的建議。（事實(shí)上，有許多方式可用，但我會忽略不合邏輯的方式。國家越大需要的資金投資越多。 這不是理所當(dāng)然嗎？可是，據(jù)嚴(yán)酷的經(jīng)驗(yàn)，我已學(xué)到得非常小心地回答這個問題。所以，跳過他們?nèi)绾?，直接銷到零售店？ 通常，這樣的管道對承包商并不真的可行，因?yàn)檫@實(shí)際上需要建造一種新的公司形式。這個方案在大幅增加銷售之際，具有加倍公司之邊際收益的潛力。使用我們的方案，那是基于我們已降低對市場響應(yīng)的時間，從超過兩個月到少于兩個星期（包含運(yùn)輸）的大幅效應(yīng)，我們認(rèn)為品牌商會喜歡高庫存周轉(zhuǎn)數(shù)。季末前六個星期，品牌公司該告訴我們?nèi)绾翁幚硎Ｓ嗟牟剂?。我們不要試圖改變這些大公司。能有多少助益呢？ 要回答這個問題，我們必須體會缺貨引起之傷害的非線性本質(zhì)。因此，得自不同尺寸之聚集對我們沒太多幫助 – ——沒有理由將染布轉(zhuǎn)向一個尺寸，就為了一個月后，發(fā)現(xiàn)我們無法提供另外需要的尺寸。需要有極高的意愿，以支付稍微高的價格去說服供貨商，切斷所有批量，按與一星期消耗量一致的批量供應(yīng)（切斷的批量會少于現(xiàn)在的十分之一）。數(shù)字是來自他們的財(cái)務(wù)報(bào)表，表示兩個銷售管道的平均值。如此的重大增加得要增加監(jiān)管、行政等等。謝謝，下個案子。要使用的模版顯而易見，品牌公司的新覺醒會保證他們歡迎 VMI 方案。公司百分之八十銷售給『品牌』公司（像是愛迪達(dá) (Adidas)，以前文件中之分析對象）。當(dāng)然，結(jié)果是令人尷尬的。 可能我被這個案例『擊中』，因?yàn)檫@是一家生產(chǎn)運(yùn)動服飾的公司。（當(dāng)處于一家主宰客戶時，可預(yù)料價格會被擠壓，因而原料價會占銷售價更高比例。 在運(yùn)動服飾制造中，并沒有真正的準(zhǔn)備時間（ setup time），所以該容易減短前置時間到少于一個星期。讓我們細(xì)說前面句子。往下旋轉(zhuǎn)的循環(huán)顯而易見。另一個扭曲是由于事實(shí)上，他們的裁縫勞 工是按件計(jì)酬，將大多數(shù)的直接勞工費(fèi)用轉(zhuǎn)為原料費(fèi)用（依 TOC的定義）。 了解從依預(yù)測生產(chǎn)，移到為補(bǔ)貨生產(chǎn)，會帶給品牌公司驚人的利益，我首先專注于尋找解決大批量染布的問題。比率是 1： 7。對于在三個月后完全賣完的 SKU，又是怎樣呢？流失銷售只是 33%相對于實(shí)際銷售 額（假如將季末最后一個月價格較低納入考量，會更少）。根據(jù)訂單，我們采購全部數(shù)量的染布，這是目前的作法。 事實(shí)上，了解整體品牌界當(dāng)前努力于尋找方法，以增加庫存周轉(zhuǎn)數(shù)，我想他們對這樣的方案會有興趣，我們方能有效運(yùn)用以提升邊際收益。到那時請補(bǔ)償我們的特殊貢獻(xiàn)。所以，我們能期待，庫存周轉(zhuǎn)數(shù)提升五倍，而這并未考量銷售成長的情形 – 十五轉(zhuǎn)次是非常保守。他們設(shè)計(jì)自己的款式，在國內(nèi)他們的款式