安踏組織架構(gòu)分析(參考版)
2024-08-16 05:04本頁面
【正文】 。 ? 俗話說，逆水行舟，不進則退，這句話用在金融危機下的企業(yè)身上，很貼切。 ? 提升員工能力。加強店面的形象、店鋪的陳列，提升進店率和顧客停留時間 。零售行業(yè)，開發(fā)一個新顧客的成本遠(yuǎn)大于留住一個老顧客的成本，通過會員制等手段，提高顧客的忠誠度和回頭率亦是良策。終端同街多店的現(xiàn)象越普遍，重新定位門店，由專賣店向?qū)I(yè)店過渡，同時了解自有品牌和競爭品牌的貨品特點，實行差異化的貨品策略，進一步細(xì)分市場顯得尤為重要。 ? 特步 ? 361176。在這兩個階段里，李寧都將把中國市場作為最重要的戰(zhàn)略市場，預(yù)計營業(yè)額方面每年都保持在 35%－ 40%的成長率。李寧公司已經(jīng)制定了三個戰(zhàn)略階段。 三、主要競對手 ? 李寧： 李寧以最具發(fā)展?jié)摿Φ亩?、三線城市作為拓展重點。 ? 產(chǎn)品組合改善、采用防水及防污物料及布料，以及引入隔熱技術(shù)以提升冬季運動服的功能。李寧 2022年第四季度訂貨會的訂單價值亦按年上升 20%，經(jīng)計及 2022年度前 3次訂貨會，全年銷售增幅應(yīng)約為17%。 二、 2022年主要競爭情況 ? 根據(jù)中國鞋網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示， 2022年 4次季度訂貨會中，特步國際的平均訂單增幅最高，達 23%左右，而李寧的增幅則為最小，中國動向及安踏體育則分別排名第二及第三，增幅分別約為 20%及 19%。國際品牌也在不少二三線城市開設(shè)了一些加盟店，但限于產(chǎn)品定價等因素，銷售并不見好，投資回收的周期過長。二三線市場人口基數(shù)大，潛力大，是目前國內(nèi)體育品牌競爭最激烈的市場，很多國內(nèi)品牌在二三線城市競相開店相互扼制，開出相當(dāng)部分的不贏利的競爭店。強者愈強、弱者愈弱，“馬太效應(yīng)”在給優(yōu)勝劣汰的市場規(guī)律推波助瀾。雖然市場容量每年都在增長，但是幾家領(lǐng)先的運動鞋企 —— 特步、三六一度、鴻星爾克、匹克、喬丹，跑得太快了。事實上，源于美國的全球性經(jīng)濟衰退對于中國經(jīng)濟及晉江運動產(chǎn)業(yè)影響有限。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為隨著我國經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，體育產(chǎn)業(yè)將迎來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的上升期，體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最好時期即將來臨。從 2 008 年開始 , 已經(jīng)在專業(yè)體育用品市場站穩(wěn)腳跟的安踏正計劃在時尚體育用品和兒童體育用品領(lǐng)域開辟新的市場 , 這緣于奧運后一二線市場呈現(xiàn)的消費升級機會。目前安踏設(shè)立了福建、江蘇、北京、廣州 4 大倉儲物流中心和 6 個營運分部，設(shè)置近 3 0 人的專職團隊為經(jīng)銷商承擔(dān)物流、品牌等服務(wù)。與此同時，安踏開始將銷售體系中出類拔萃者納入到公司的管理層內(nèi)， 2022年之前負(fù)責(zé)安踏東北市場的分銷商負(fù)責(zé)人金偉，被聘為后來成立的渠道管理公司上海鋒線公司總經(jīng)理。” 2022年從智威湯遜來到安踏的徐陽覺得安踏的考核很“外企”，越來越習(xí)慣在安踏呆著。 ? 2022年，為了徹底轉(zhuǎn)型營銷導(dǎo)向，安踏又聘用了美世咨詢公司，為安踏設(shè)計組織架構(gòu)和整套的考核體系。 適應(yīng)性組織 適用條件 ? 環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放； ? 任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程； 技術(shù)復(fù)雜而多變； ? 有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力 ? 企業(yè)規(guī)模相對較小。因此那些
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