安踏組織架構(gòu)分析(更新版)
【正文】 要。 三、主要競對手 ? 李寧： 李寧以最具發(fā)展?jié)摿Φ亩?、三線城市作為拓展重點。國際品牌也在不少二三線城市開設(shè)了一些加盟店，但限于產(chǎn)品定價等因素，銷售并不見好，投資回收的周期過長。事實上，源于美國的全球性經(jīng)濟衰退對于中國經(jīng)濟及晉江運動產(chǎn)業(yè)影響有限。與此同時，安踏開始將銷售體系中出類拔萃者納入到公司的管理層內(nèi)， 2022年之前負責安踏東北市場的分銷商負責人金偉，被聘為后來成立的渠道管理公司上海鋒線公司總經(jīng)理。因此那些大型的、有聲譽的企業(yè)采取官僚型職權(quán)結(jié)構(gòu)是有其合理性的。它因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整 ?！卑蔡さ氖紫\營官賴世賢說道，考慮到耐克、阿迪的體育明星風尚，以及李寧公司的“金牌光環(huán)”，“草根”最終成為描述安踏 DNA的最核心用語，并開始有策略地尋找那些尚未成名卻一直在奮斗的運動員，作為代言人。按照樸素的認識，就是能夠為企業(yè)帶來明顯效益的活動。 ? 品牌渠道優(yōu)化 第二次飛躍 ? 產(chǎn)品細分、優(yōu)化 ? 管理、運營水平的提升 ? 不平凡的 2022年 ? 銷售渠道優(yōu)化 ? 香港上市 安踏的發(fā)展歷程（以商品、品牌為導(dǎo)向） 安踏的發(fā)展歷程（第二次轉(zhuǎn)型：管理提升） 2022年底，安踏與智威湯遜合作，進行品牌梳理，推出“ Keep Moving……”的品牌理念、確定安踏的品牌定位； 2022年底，安踏與企業(yè)戰(zhàn)略顧問公司科爾尼合作，確定了公司市場定位、核心價值、發(fā)展目標； 2022年初，與美世人力資源咨詢公司合作，對公司組織架構(gòu)進行梳理和優(yōu)化。 晉江市有 5個品牌（ 安踏、匹克、特步、 361度、鴻星爾克） 的市場綜合占有率進入前十名，其中安踏自 2022年以來連續(xù) 7年居全國第 1名、年平均占有率超 14%， 07年達 18%。 1997年，公司開始 VI系統(tǒng)的建設(shè)，逐步規(guī)范商 標識別的使用 第一次轉(zhuǎn)型： 1999年聘請乒乓球世界冠軍孔令輝擔任安踏品牌形象代言人 。 2022年，安踏宣布和世界排名的女子網(wǎng)球選手伊蓮娜 揚科維奇 簽約，攜手開拓女子網(wǎng)球市場。 產(chǎn)品差異化 業(yè)務(wù)多元化 業(yè)務(wù)多元化 ? 2022年，安踏第一次提出業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略，也開始逐步實踐。 ? 國內(nèi)市場份額：安踏將占領(lǐng) 14%國內(nèi)市場份額，成為中國市場排名第一的國內(nèi)品牌。它們需要的是一種簡單結(jié)構(gòu)，也即盡量降低復(fù)雜性的結(jié)構(gòu)。 兩個戰(zhàn)略方向確定后，安踏發(fā)現(xiàn)，在公司原來的組織架構(gòu)下，上述戰(zhàn)略是無法執(zhí)行的，以前的架構(gòu)適用于生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)。 ? 同時 , 安踏自 1999年起分三個階段將銷售渠道從代理制度改造為加盟體系 , 安踏 10 月公布的 2 0 08 年 19月運營業(yè)績摘要顯示 , 安踏已經(jīng)通過 5468 家終端店面的網(wǎng)絡(luò) , 完成了對全國 60 多個城市的覆蓋。他們的快速增長，嚴重擠占有限的市場容量。 ? 然而，四大運動服供應(yīng)商所接獲 2022年第四季度的銷售訂單均出現(xiàn)共同趨勢，顯示分銷商對銷售前景繼續(xù)充滿信心。第一個戰(zhàn)略階段到 2022年結(jié)束，第二階段是 2022－ 2022年。 ? 店面生動化管理
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