如何做好一個(gè)管理者-(參考版)
2025-08-07 15:30本頁面
【正文】 搜集與反饋公司經(jīng)營、產(chǎn)品相關(guān)信息。 負(fù)責(zé)督促、檢查、催辦總經(jīng)理批件及辦公會議議定事項(xiàng)的辦理工作。 負(fù)責(zé)來往信件的處理工作，做好來訪接待工作。 負(fù)責(zé)總經(jīng)理日程安排。 公司網(wǎng)站的建設(shè)運(yùn)營。 提出對公司的改革意見，拿出具體實(shí)施方案。負(fù)責(zé)總經(jīng)理辦公室的服務(wù)工作、主抓人力資源工作，包括人才儲備、新員工轉(zhuǎn)正、員工培訓(xùn)、員工日常工作考核、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的解釋工作，員工升職、降職、解聘。在國外，許多大型企業(yè)，為了更好地處理好與大客戶之間的關(guān)系。一個(gè)大客戶的失去，有時(shí)能使一個(gè)企業(yè)元?dú)獯髠?，尤其對一些中小型企業(yè)更是如此。另一方面，要了解自己滿足客戶的需求程度，根據(jù)實(shí)際可能，將二者的需求結(jié)合起來，建立一個(gè)有計(jì)劃的、垂直的聯(lián)合銷售系統(tǒng)。 生產(chǎn)企業(yè)要與客戶結(jié)成長期的合作伙伴，就要不斷的協(xié)調(diào)二者之間的關(guān)系。經(jīng)銷商是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，因而有他自己的經(jīng)營政策和經(jīng)營方法，他首先考慮的是顧客的需求及本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，經(jīng)銷商在產(chǎn)品的銷售上比較重視的是產(chǎn)品能滿足各類顧客的需求，以獲得更大的商業(yè)利潤。這些客戶可能是企業(yè)在某個(gè)地區(qū)的總代理，可能是某個(gè)市場部的核心客戶，也可能是一個(gè)大型的工業(yè)企業(yè)，這些大客戶對貴企業(yè)有多重要，你比我應(yīng)該更清楚。無論你從事何種產(chǎn)品的市場營銷，如果你將貴企業(yè)的客戶按照銷售量的大小進(jìn)行排名，然后按企業(yè)客戶總數(shù)的20%這一數(shù)額，將排名最靠前的這些客戶的銷售量累計(jì)起來，你會發(fā)現(xiàn)這個(gè)累計(jì)值占企業(yè)銷售總量的比例有多大，可能是60%?70%?甚至80%以上。 當(dāng)今管理學(xué)界有一個(gè)熟知的原則——“80：20原理”，即：80%的價(jià)值來自于20%的因子，其余20%的價(jià)值則來自于80%的因子?？刂谱约旱那榫w、自高、自大、自負(fù)，控制因自己主觀因素所導(dǎo)致的管理風(fēng)險(xiǎn)與失誤?！ ∫幻细竦墓芾碚?、領(lǐng)導(dǎo)者不僅要懂得學(xué)會去管理他人，更重要的是要學(xué)會如何來管理控制自己。 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂部門的管理執(zhí)行計(jì)劃，管理部門的組織結(jié)構(gòu)符合企業(yè)的不同階段發(fā)展需求、管理部門人員的業(yè)務(wù)發(fā)展與能力提升、管理各項(xiàng)規(guī)章制度，符合日常實(shí)際工作所需；控制部門的管理風(fēng)險(xiǎn)與成本，控制人員的計(jì)劃執(zhí)行時(shí)間節(jié)點(diǎn)，控制績效產(chǎn)出所發(fā)生的偏差?？刂剖裁?？控制公司的運(yùn)營、銷售風(fēng)險(xiǎn)，控制公司不必要的浪費(fèi)成本與正確的發(fā)展軌跡。作為一名管理者、其管理控制能力主要表現(xiàn)為： a、第一種管理控制能力：管理控制公司的能力。 談起管理中的控制功能，大家會立即聯(lián)想到PDCA的一個(gè)過程控制管理，其實(shí)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、反饋本身就是一個(gè)雙向性的管理與自我管理的過程。不同的定位與出發(fā)點(diǎn)將會影響管理者采取不同的管理模式。 管理者也好，領(lǐng)導(dǎo)者也罷，不管你運(yùn)用哪種管理方法與工具，其最終目的只有一個(gè)，那就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。 就是不斷地接受新的培訓(xùn)。 知識官正是企業(yè)正因?yàn)槿绱?，心，即企業(yè)的目標(biāo)和員工目標(biāo)高度統(tǒng)一| 自己那里下功夫。也就是說，還是在你的“綜合外延”大 于你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)越多，你的管理越輕松。我也能很好地站在對方的角度想問題?！ ∽铍y管理的是人力資源為主的公司，比如，大到——大型建設(shè)工程公司，小到——服務(wù)人員輸出…… ，根本是沒有任何物質(zhì)資源的公司，你按物質(zhì)資源為主的管理模型一套，準(zhǔn)失?。何腋彝瑥埦S迎仁兄打賭！ 相對于中高管理者而言，這樣的文章只能在大的方向上有個(gè)指引，強(qiáng)調(diào)心態(tài)。在這點(diǎn)上我和亞洲企業(yè)教練之父楊思卓有類似的共識，畢竟 他也在企業(yè)中實(shí)戰(zhàn)過。雖然，他的資源型
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