vcraaa從機會主義到能力主義——民企如何突破成長瓶頸(參考版)
2024-08-15 09:36本頁面
【正文】 作者：施煒 來源：《總裁》雜志第5期。對于吸納外部的智慧，更是許多企業(yè)一直想要嘗試卻又很難成功的一件事，開放智慧結構實質上就是開放權力結構。這些東西，別人是看不出來的，只有把它格式化，變成系統(tǒng)知識，才能成為企業(yè)組織智慧的一部分。這種智慧源泉，與很多企業(yè)的智慧結構相關。比如，一個服裝企業(yè)的老板出身于服裝設計師，以前還做過模特，他可能會設計出非常好的衣服款式，但是，他作為一個企業(yè)的一把手，關鍵是要考慮如何使企業(yè)在100年當中能有不斷的創(chuàng)意源泉。第三個問題是智慧結構必須開放。第二個問題是企業(yè)的文化結構必須開放。據(jù)我對很多企業(yè)的了解，員工比較喜歡給那些股權比較分散的企業(yè)打工，就是產(chǎn)權要清晰，但股權要高度分散，這樣，他就不覺得是對某個人服務了，他比較喜歡說我給某某公司打工，而不是說給某某打工?，F(xiàn)在有的員工不愿意在國企工作，很大原因是因為產(chǎn)權不清晰，但很多人也不愿意在私人企業(yè)打工，因為他總覺得是在為某一個人賣命，久而久之，容易心理不平衡。第一個問題是產(chǎn)權結構是否開放。突破企業(yè)成長瓶頸的三個命門沒有后備的經(jīng)理隊伍，這成為中國企業(yè)進一步發(fā)展的巨大瓶頸。而社會上，目前所提供的更多是基礎性的管理教育，而不是面向企業(yè)的差異化的、能夠解決問題的這樣的培訓。中國企業(yè)對所雇員工的管理培訓非常少。第三個方面是組織學習很差，主要表現(xiàn)在人力資源的開發(fā)上。企業(yè)在成長初期都是業(yè)務導向的，這一點并不奇怪，但如果在效益好的時候遲遲沒有建立管理的基礎性平臺，等到企業(yè)利潤已經(jīng)下滑的時候，再來進行重新架構，很可能會為時已晚。之所以這些問題長期得不到解決，首先的原因是在觀念上沒有清晰的認識，其次是因為很多企業(yè)以自身的資源能力確實找不到解決的方法。包括基礎的流程構架，人力資源的管理體系如激勵、薪酬、考核機制，基本的組織規(guī)則如職能定位、職責分解、分權、決策機制，運作規(guī)范和流程，很多企業(yè)在這幾個方面的管理平臺是滯后的。第二個方面的能力缺陷就是：重業(yè)務輕管理，遲遲沒有建立管理的基礎性平臺。而在營銷上往往表現(xiàn)為一種泡沫式的自欺欺人式的膨脹。這種撈浮財?shù)乃季S表現(xiàn)在資源的配
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