【正文】 舒爾茨. 《將心注入》[J]. 浙江：浙江人民出版社出版，2006年 專業(yè)整理分享 。舒爾茨和喬安風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，中國(guó)作為最高效、利潤(rùn)最大的市場(chǎng)，在一定程度上決定了星巴克的未來(lái)?？刂品椒ㄒ?jiàn)表九8）戰(zhàn)略策劃的結(jié)論隨著中國(guó)咖啡市場(chǎng)的需求擴(kuò)大，星巴克作為全世界咖啡連鎖店的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要延續(xù)其獨(dú)特的營(yíng)銷模式和組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)要強(qiáng)化所堅(jiān)持差異化戰(zhàn)略，在職能層涉及主要七個(gè)方面進(jìn)行著重發(fā)展，依靠差別與其他品牌的高品質(zhì)產(chǎn)品、卓越的客戶服務(wù)以及品牌聲譽(yù)，轉(zhuǎn)化為構(gòu)建其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高價(jià)值的品牌。7）戰(zhàn)略執(zhí)行）執(zhí)行項(xiàng)目 ，、 執(zhí)行項(xiàng)目見(jiàn)表八）控制方法利用平衡計(jì)分法，將企業(yè)戰(zhàn)略分為四個(gè)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)，顧客指標(biāo)，內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)，學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)。 與百度合作外送業(yè)務(wù)，提高單店收入。 與騰訊、支付寶達(dá)成戰(zhàn)略合作，支持便捷支付，同時(shí)推出社交禮品體驗(yàn)，加入移動(dòng)點(diǎn)單的功能。 通過(guò)自制劇的模式，借助自己的數(shù)字渠道，宣揚(yáng)企業(yè)的價(jià)值觀。 與大數(shù)據(jù)公司合作，掌握客戶消費(fèi)偏好，購(gòu)買習(xí)慣，作出相應(yīng)改善。 廣告：增加對(duì)網(wǎng)絡(luò)廣告的投放量，主要以傳輸咖啡文化的形式進(jìn)行廣告的制作。216。Foodshare計(jì)劃，為中國(guó)貧困地區(qū)捐贈(zèng)膳食。 公共關(guān)系：設(shè)立紙杯回收箱，并實(shí)驗(yàn)可以完全被回收的環(huán)保杯。 在二、三大幅增開(kāi)門(mén)店，拓寬渠道。 與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，減少采購(gòu)成本。 大力發(fā)展旗艦店Roastery（咖啡工培工坊及臻選品鑒館）提升品牌體驗(yàn)，形成新的零售格局。 開(kāi)辟新的渠道，與大型連鎖超市如沃爾瑪形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，將即飲瓶裝咖啡、茶飲品以及包裝的咖啡豆放到大型連鎖超市銷售。 產(chǎn)品組合定價(jià)策略：推出以咖啡為核心的早中午產(chǎn)品組合，以咖啡在產(chǎn)品線中充當(dāng)領(lǐng)袖價(jià)格。 差別定價(jià)策略：對(duì)不同品質(zhì)、口味咖啡豆規(guī)定不同的價(jià)格。提供無(wú)線、音樂(lè)、服務(wù)以及氛圍，樹(shù)立家之外的第三空間，在中國(guó)設(shè)計(jì)加入中式桌椅，環(huán)節(jié)中美文化的對(duì)抗和沖突。216。216。216。推出即飲咖啡以及即飲茶飲的多口味飲品。） 職能層戰(zhàn)略選擇）產(chǎn)品策略216。在經(jīng)營(yíng)層采取差異化戰(zhàn)略：通過(guò)提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)可以讓星巴克獲得遠(yuǎn)高于普通咖啡的利潤(rùn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)見(jiàn)表格六）公司層戰(zhàn)略選擇成長(zhǎng)戰(zhàn)略：根據(jù)對(duì)星巴克的SWOT分析，對(duì)星巴克內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，外部機(jī)會(huì)和威脅分析中和運(yùn)用QSPM矩陣戰(zhàn)略匹配，得出結(jié)論：星巴克作為咖啡行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)展前景較好，在公司層總體戰(zhàn)略應(yīng)采取成長(zhǎng)戰(zhàn)略。截止2015年，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)咖啡連鎖領(lǐng)域市場(chǎng)份額第一，%的市場(chǎng)份額，%的増長(zhǎng)率達(dá)到近80%的市場(chǎng)。%的年復(fù)合增長(zhǎng)率高速開(kāi)店，目標(biāo)為覆蓋中國(guó)所有四線以上的城市。認(rèn)識(shí)到盈利是企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)。以高度熱忱滿足顧客的需求。秉持多元化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要原則。說(shuō)明星巴克內(nèi)部環(huán)境的綜合地位處于行業(yè)平均水平之上，形勢(shì)較為樂(lè)觀。）對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的評(píng)價(jià)星巴克的主要優(yōu)勢(shì)在核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌影響，評(píng)價(jià)為4。 采購(gòu)：實(shí)行全球采購(gòu)與當(dāng)?shù)夭少?gòu)相結(jié)合的模式，節(jié)約運(yùn)輸成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本。不斷推出關(guān)于茶或新鮮果汁的新品，造成品牌稀釋。216。216。）輔助活動(dòng)216。216。 市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售：通過(guò)良好的口碑和品牌魅力吸引顧客，在廣告上投入量?jī)H為4%。并且將物流活動(dòng)外包給第三物流公司，在產(chǎn)品銷售中幾乎沒(méi)有中介的存在。216。 運(yùn)營(yíng)：星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的門(mén)店超過(guò)2300家，并不斷擴(kuò)張。另一方面與當(dāng)?shù)靥鹌?、牛奶的供?yīng)商合作，進(jìn)行定制生產(chǎn)在特定場(chǎng)所進(jìn)行組裝，供應(yīng)鏈的復(fù)雜性為管理帶來(lái)了壓力。）成本的競(jìng)爭(zhēng)力（價(jià)值鏈分析））基本活動(dòng)216。星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為品牌影響力，如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品組合、門(mén)店地點(diǎn)、咖啡飲品、聲譽(yù)和最高的客戶服務(wù)以及人力資源。為退伍老兵及家屬提供工作機(jī)會(huì)，同時(shí)為滿足條件的學(xué)生提供全額獎(jiǎng)學(xué)金。216。216?！?0】216。 文化與理念方面，星巴克把員工放在首位，堅(jiān)持“員工第一”的理念。同時(shí)商標(biāo)形象也成為了美國(guó)文化的象征。216。 企業(yè)形象：致力于與非營(yíng)利組織、企業(yè)和公民領(lǐng)袖合作，堅(jiān)持道德采購(gòu)、環(huán)境管理和社區(qū)參與的承諾，形成強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)和企業(yè)形象。 技術(shù)資源：獨(dú)特的美人魚(yú)形象的商標(biāo)，并擁有多項(xiàng)專利，以及獨(dú)身定制的咖啡設(shè)備，擁有雄厚的技術(shù)資源?！?】銷售網(wǎng)絡(luò)中堅(jiān)持特殊渠道、直銷渠道和零售渠道。 組織資源：堅(jiān)持直營(yíng)模式進(jìn)行統(tǒng)一的管理培訓(xùn)以及對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。 金融性資源：星巴克公司的財(cái)務(wù)狀況比較穩(wěn)定，公司的凈利潤(rùn)持續(xù)不斷增長(zhǎng)，但償債能力較弱。 物質(zhì)性資源：星巴克張位于人流密集的商圈的門(mén)店超過(guò)2300家【6】，并擁有六大烘焙與包裝工廠，以及自身獨(dú)身定制的咖啡設(shè)備。說(shuō)明星巴克在外部環(huán)境中所處戰(zhàn)略位置處于行業(yè)平局水平，能積極有效的對(duì)外部環(huán)境變化進(jìn)行反應(yīng)。主要的威脅在于行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，評(píng)分為1。 客戶更注重在線支付與在線預(yù)訂。 網(wǎng)絡(luò)飛速發(fā)展，客戶更注重便捷獲取產(chǎn)品信息，注重新的用戶體驗(yàn)。 不同地區(qū)、不同用戶群需求不同，中國(guó)不同地域擁有自身的文化背景以及特點(diǎn)，需求也不盡相同。更多的年輕人更愿意選擇在中小企業(yè)或是創(chuàng)業(yè)公司工作，工作地點(diǎn)遠(yuǎn)離城市商圈接近社區(qū)周邊。）客戶的分析216。所有的公司都試圖增加市場(chǎng)規(guī)模，占據(jù)有利地位。行業(yè)存在壟斷的競(jìng)爭(zhēng)，星巴克擁有最大的市場(chǎng)份額而最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也擁有一定的市場(chǎng)份額，給星巴克帶來(lái)了一定的壓力。不同于星巴克，麥咖啡的優(yōu)勢(shì)在于更強(qiáng)有力的成本控制，更強(qiáng)大的宣傳能力以及依靠雄厚資金快速擴(kuò)張的能力。截止2014年底，麥咖啡在全國(guó)的數(shù)量超過(guò)800家，咖啡師4000多名。【4】目前，咖世家采用貼身戰(zhàn)術(shù)，幾乎每家門(mén)店都緊鄰星巴克，結(jié)成了市場(chǎng)分析和考察的成本，同時(shí)借星巴克的在消費(fèi)者心中先入為主的地位，提高了自己的知名度?！?】戰(zhàn)略群組見(jiàn)表二咖世家相對(duì)于星巴克入駐中國(guó)的時(shí)間較晚，但其定位于星巴克相似，是星巴克在中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？Х刃袠I(yè)具有自身的價(jià)格體系，價(jià)格固定彈性較低，因此購(gòu)