【正文】 □□３計算問題員工行為的花費和影響，真正確保進一步的管理行動是否足夠必要。若需相關(guān)信息，請致函DrVClayton Sherman,由AMACOM Books轉(zhuǎn)交,135 W50th St,New York,NY10020。非經(jīng)出版者書面許可不得復(fù)制本材料的任何部分。這將有助于你循序漸進地解決問題并訂立出一個日程安排表。 接著，回過頭來通讀行動建議的清單，并在擬采取欄內(nèi)為需要去做而未做的行動做標(biāo)記（你可以等到這些行動完成后，再在已做這欄做標(biāo)記）。請為你正著手處理的棘手情況訂立一份行動計劃書。 問題員工管理 行動計劃書V克萊頓法庭通常要尋找雇主一方提出對待員工公平、客觀和一貫的證據(jù)。而對于一些普通的違紀(jì)行為，證據(jù)規(guī)定和正當(dāng)程序依然是必要的。盡管如此，做一般性規(guī)定，雇用自由原則仍然意味著雇主應(yīng)當(dāng)放心地強調(diào)員工必須達到表現(xiàn)和行為的標(biāo)準(zhǔn)，否則就可以解雇。近幾年來法庭開始關(guān)注“不正當(dāng)解雇”和其他雇主所用的惡劣方式。雇用員工是基于雇主自己的意愿，雇主也可以以任何原因而決定不再雇用員工。一旦做出決定，主動行動。這個時候拖拉就損害團隊士氣、延續(xù)情緒和破壞標(biāo)準(zhǔn)。52同意有一個階段管理者已經(jīng)做了一切能改變員工的事情。證據(jù)表明，絕大多數(shù)因解雇而受益。幾乎不能想像有什么比這更不人道、更沒有愛心的管理態(tài)度了。事實是他們正使一種環(huán)境一成不變，而這個環(huán)境令落后的員工成為失敗者。但是如果需要采取更為嚴(yán)厲的措施，最終目標(biāo)是幫助員工符合恰當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，這仍然是積極的。第二部分：誰是問題員工問題員工管理調(diào)查表(4) 49不同意紀(jì)律處分在管理者工作中有積極意義的一面，處分員工就是為了讓他們能遵守正確而真實的方式。違反了其他規(guī)定不應(yīng)當(dāng)影響現(xiàn)在施加的處罰。當(dāng)事情以這種方式固定下來時，大量模糊不清的行為就不會再出現(xiàn)了。47同意工作表現(xiàn)合同可以消除很多模棱兩可的情況。在嚴(yán)重違紀(jì)的情況中，某些制度超出新員工對情況的了解，根本無需警告。而現(xiàn)在的要求則是紀(jì)律處分程序以及整個紀(jì)律體系要盡可能的簡單。當(dāng)一項規(guī)定已不復(fù)存在，而管理層又想起來執(zhí)行它，那么最好通知全體員工那項規(guī)定重新生效并會在將來使用。45不同意雖然一項規(guī)定因沒有必要，在過去沒被執(zhí)行過，但只要公司想用它來對付違規(guī)者它就會有效力。太多東西要記住就意味什么也記不住。這和路邊的路標(biāo)的作用是一樣的。Ⅶ紀(jì)律處分43同意如果只有個別員工要依書面政策來管理，那么這些政策就沒有多少存在的價值了。這是一種自殘的表現(xiàn)，也使他們即便不用工作也能繼續(xù)生活——他們在受傷之后還是從老板那領(lǐng)薪水。42同意不是所有的事故受害者都有精神或情緒問題，但他們中間有這些問題的人占了很高的比例。從他們的角度看，這樣做就保證了他們能在一個對他要求不那么高的崗位上工作，他還能賺到錢。41同意員工的工作技能會因吸食毒品而下降，同時追求成就的動力也會因毒品而降低。失業(yè)的威脅是惟一具有足夠威力迫使他們就范的辦法。這樣的曠工通常都是早退，只工作了半天，就找個借口跑了（這與遲到相反）。39不同意這是常見的一種錯誤的想法。38不同意這是控制出勤率最佳辦法的四個要素：明確規(guī)定、持續(xù)的懲罰、準(zhǔn)確的考勤記錄和挑出高頻率的違紀(jì)者。要了解這些原因，要求一整套咨詢和交際的技巧，而這也超出了上司的能力。還因為工作表現(xiàn)問題可以通過觀察行為來判斷。在這時，上司要做的工作就是把這種員工交給一個專家來處理。Ⅵ特殊問題36同意這些是情緒紊亂和心理疾病最常見的癥狀。應(yīng)該給40次提升的機會，一次機會很可能是不夠的說法是值得懷疑的。35同意就像每條基本規(guī)定一樣，不能太強硬、太急躁，也不能被應(yīng)用在所有的案例中。另外，經(jīng)理報告說，遇到一位員工保持良好表現(xiàn)六個月后，又回到老樣子，犯了老毛病。把過去的惡行總戴在頭上，繼續(xù)拿不再被提起的綽號來標(biāo)簽，一點價值也沒有。如果其他方法有效，他們就不會遭受懲罰帶來的痛苦和否定。懲罰方式的問題是不能預(yù)知員工將來的行為。人事部門幾乎總是幫助經(jīng)理們擺脫問題，但是必須按規(guī)章制度來做。32不同意經(jīng)理層中有個普遍的看法，認(rèn)為人事執(zhí)行官站在員工一邊，給教訓(xùn)和解雇員工帶來了不必要的困難。發(fā)現(xiàn)包含有員工積極表現(xiàn)一面的壞消息更能促成員工改掉不良行為。我們不贊同員工經(jīng)允許可以看到這些記錄。但是并沒有理由不讓員工知道為了作為證據(jù)材料而創(chuàng)建的這些記錄。但是如果沒有什么起色，那最好把這問題忘了，除非分析表明這個問題將會帶來慘重?fù)p失。有效率的經(jīng)理則一掃而過、容忍克制并諒解寬容。V積極訓(xùn)誡29同意立足在現(xiàn)實的立場上，努力改變所有招人討厭的特立獨行者沒有多少意義。一個經(jīng)理不可能及時地控制退步，所以只能進步。28同意除了創(chuàng)建一個歷史檔案或收集一個案例外，就真的沒有什么一般性的理由來說明為什么表現(xiàn)評價當(dāng)然是關(guān)注過去的一段時間。這并不意味著沒有什么方法是大大優(yōu)于通常的評定方式（例如，依標(biāo)準(zhǔn)評定、關(guān)鍵事件、仔細(xì)檢查、自我評價）并值得去做的。盡管如此，經(jīng)理們還是對這種方式很滿意的，因為這意味著對那95%的人而言，這種方法是成功的。自我評估的水平高于老板對他們評價的那10%的員工，其中平均半數(shù)是無意為之，他們需要去認(rèn)清他們的表現(xiàn)所處的等級。因為這個原因，越來越多的公司把自我評估作為表現(xiàn)評估的一種辦法。在這點上這種方法要比強迫員工“買進”你的觀點更好——這是他自己的辦法，而不是你的辦法。這種方法的第一個好處就是能夠更好地了解情況和控制談話。語言從來不能替代行動。24同意改變臨時獎金或工資一般來說是比一次又一次地勸說更為有效的辦法。一個比較合適的選擇就是先溫柔些，但在后來某個必要的時候，你仍然要表現(xiàn)出強硬的一面。23不同意這就是那種需要具體情況具體分析的問題。正確的決斷能保證你不會在朽木身上浪費太多時間。在與心緒紊亂的員工交流兩次仍沒有效果之后，就應(yīng)把他們交給相關(guān)領(lǐng)域的專家。據(jù)說對優(yōu)秀表現(xiàn)的渴望就是自我教育的所有內(nèi)容。員工必須被置身于一個心境，在這里他們渴望表現(xiàn)良好。20不同意除了提高工作職位、增加人力資源價值之外，職業(yè)管理的策略也消除了大量沮喪的情緒，使員工們振奮起來。而當(dāng)我們長大了，去工作了，這些認(rèn)同或激勵卻一下子都不存在了?！弊酝陼r起，絕大多數(shù)人都會受到各種鼓勵，激勵我們做正確的事。在一些公司中，整個注意力都放在申訴的步驟、抱怨、頌揚和諸如此類的事情上，而此時整個公司的人際關(guān)系正在急轉(zhuǎn)直下。18同意當(dāng)注意力主要集中于規(guī)定而非人的時候，就會有問題。17不同意盡管應(yīng)該把員工安排在與他的能力相當(dāng)?shù)穆毼簧希前阉麄兎珠T別類永遠固定在那里卻是錯誤的。那些沒能處理好這一環(huán)節(jié)的公司就會發(fā)現(xiàn)，從馬路上雇來的這些陌生人的態(tài)度和信念很快就改變了公司的氣氛，以致出現(xiàn)了一種根本無法管理的狀況。然而，事實上大多數(shù)公司仍然是花在選人上的時間較少，用來糾正問題員工的時間較多。這些工作需要付出大量勞動，但也免去了更多辛苦。Ⅲ積極預(yù)防措施15同意有時公司雇用了個不錯的員工，可后來變糟糕了，但更經(jīng)常發(fā)生的事情是新雇員從跨入大門時就成了麻煩。14不同意無論經(jīng)理多么優(yōu)秀，總會有一些人無動于衷。他們感到越有資質(zhì)，就越自信，也往往能干得越好。有時候，在一個單位里總會發(fā)現(xiàn)一位新經(jīng)理接手前任留下的沉疴痼疾。12同意有時這種任務(wù)會被討論來討論去，而且經(jīng)理們也不知道如何穩(wěn)妥地處理此事，因此一些經(jīng)理沒能采取行動。團隊士氣往往也會下降。倘若把新員工指派給普通的上司，他后來的表現(xiàn)也很可能乏善可陳。10同意擺一個優(yōu)秀的經(jīng)理的例子在員工的眼前，常常是讓員工“養(yǎng)成習(xí)慣”最簡單和最佳的辦法。9同意因為沒能謹(jǐn)慎招聘員工，沒能樹立工作表現(xiàn)的榜樣，沒能和員工做充分的交流，沒能認(rèn)可成績，以及沒能做其他任何好的管理者都會做的積極的工作，所以這些管理者要為失敗負(fù)責(zé)。 Ⅱ經(jīng)理的作用 8同意其他的“困難任務(wù)”包括工作壓力和工作期限、公司里的人事斗爭、資源不充分等。千萬不要以為員工只有一個缺勤問題。但是如果你發(fā)現(xiàn)了一位問題員工，他十有八九可能是一個酗酒者，他的不良行為正是酗酒的癥狀。5同意請仔細(xì)讀題。4同意問題員工往往會一個接一個地犯一連串錯誤，其中包括安全生產(chǎn)違規(guī)。盡管這其實并不是最難對付的三個問題。要么改變他們，要么擺脫他們。若需相關(guān)信息，請致函DrVClayton Sherman,由AMACOM Books轉(zhuǎn)交,135 W50th St,New York,NY10020。非經(jīng)出版者書面許可不得復(fù)制本材料的任何部分。當(dāng)你閱讀討論條目時，請?zhí)貏e注意你在調(diào)查表中做錯的那些問題。 答案和討論手冊 問題員工管理調(diào)查表（IPEM）V克萊頓 可提供另外的復(fù)本。AＤＡ MCMLXXXVI Beta Group, Ltd版權(quán)所有。如果你想修改答案，請在原來的“╳”上畫圈，并在你新選的選項框中畫“╳” 例如：同意不同意12約半數(shù)的問題員工應(yīng)該被解雇，但最終沒有被解雇是因為管理層不愿或害怕采取行動。若你感到搖擺不定，請你選擇你最初感覺正確的選項。這些問題是幫助你評估你在這個重要的管理科目上的知識儲備情況。如果你現(xiàn)在正處理一個問題員工，這套方法還能幫助你制定一個行動計劃。謝爾曼博士 說明管理問題員工是經(jīng)理們所面臨的最困難的任務(wù)之一。關(guān)于如何具體實現(xiàn)這幾點，我將會在下面的幾章中予以討論。 填表人在完成問題員工管理調(diào)查后，通過將每個人的單項得分、總分與小組平均分進行比較，將個人得分、小組平均分與全國標(biāo)準(zhǔn)分進行比較，你會獲得不少有關(guān)問題員工管理的真知灼見。它們能幫助經(jīng)理思考、分析某種已知的情況和計劃中的行動，也能幫助經(jīng)理確定需要學(xué)習(xí)提高的知識領(lǐng)域和需要采取的其他行動。謝爾曼博士（DrVClayton Sherman,c/o AMACOM Books, 135 West50th Street,New York,NY10020）即可。當(dāng)你回答30頁上的問題時，請勿在紙上輕拍，以免影響復(fù)寫效果。但是，如果你現(xiàn)在就需要使用行動計劃書，那就開始吧！ 表格 這三份表格是從書的26頁開始。 行動計劃書 最后，當(dāng)你準(zhǔn)備好著手分析一個你面臨的問題員工的情況時，請?zhí)顚憜栴}員工管理調(diào)查行動計劃書。在計算小組平均分時，建議各項平均分與總分的平均分都要計算。 問 題 類 別平均分名次Ⅰ問題大小563Ⅱ經(jīng)理的作用621Ⅲ積極預(yù)防措施602Ⅳ談話與評估437Ⅴ積極訓(xùn)誡535Ⅵ特殊問題358Ⅶ紀(jì)律處分544Ⅷ解雇476總分410 除了上面所列的標(biāo)準(zhǔn)分，填表者計算的小組平均分也會非常有參考價值。以下這些初步統(tǒng)計的標(biāo)準(zhǔn)分是就包含各個管理階層在內(nèi)的一般管理人員而言的。現(xiàn)在計算的標(biāo)準(zhǔn)分只是初步的結(jié)果。此外，這些標(biāo)準(zhǔn)分及其排序須記入計分表的最后兩排。這些原始分和排序可與小組的平均值相比較。接著在排序一欄，將這些原始分中得分最高的一類標(biāo)為1，得分最低的類別標(biāo)為8。測試有八項分?jǐn)?shù)和一項總分。這些未得分項可能正是在知識上會有所提高的地方。為了能在復(fù)寫紙上記清楚，必須使用鉛筆或圓珠筆。填寫這份調(diào)查表大約需要10到15分鐘。而且，他們也必須保守有關(guān)調(diào)查表的秘密。 填 寫 表 格 如果你讓一組人使用調(diào)查表接受調(diào)查，你應(yīng)當(dāng)告訴被調(diào)查者這個調(diào)查的目的是評估他們目前在如何管理問題員工方面的知識。調(diào)查表反映出管理者在管理知識、行為和態(tài)度等方面需要改進和增強的地方。總分、各類得分或者是關(guān)鍵項目得分都可用作培訓(xùn)后測試的參考因素（注意：除非研討班的課程內(nèi)容是根據(jù)問題員工管理調(diào)查表所涵蓋的內(nèi)容開設(shè)的，否則培訓(xùn)后測試就將毫無意義）。 作為培訓(xùn)之后測試進步情況的方法 調(diào)查表可以用來測試培訓(xùn)后相對于培訓(xùn)前的進步情況。這樣的小組能迅速判斷出問題出在哪里，并為他們的同行提供高見。作為一種教育手段，調(diào)查表的內(nèi)容擴大了讀者的知識面，提出了一個將來得分比較的基本要求并且粗略地總結(jié)了不少基礎(chǔ)知識。 作為研討的基礎(chǔ)和教育的手段 開展小組討論會很有收獲。 如果在培訓(xùn)之前想對某項管理工作的水平進行一下檢測，那么對單個問題的檢測和分析也是可行的。因此，通過對調(diào)查表的分析，管理者可以確定培訓(xùn)項目的范圍。作為處理問題員工的全部努力的一部分，這通常是有效的——這種手段有助于經(jīng)理們重溫必須做的事情，令他們對關(guān)鍵問題保持敏銳。（詳見第35頁） “問題員工管理調(diào)查表”中的問題涉及以下八個方面： Ⅰ問題大小 Ⅱ經(jīng)理的作用 Ⅲ積極預(yù)防措施 Ⅳ談話與評估 Ⅴ積極訓(xùn)誡 Ⅵ特殊問題 Ⅶ紀(jì)律處分 Ⅷ解雇 調(diào)查表的使用方法 下面這個簡潔的提綱介紹的是以“問題員工管理調(diào)查表”為手段來管理問題員工的若干方法。（詳見第26頁） □ 一個答案與討論的手冊，作為完成調(diào)查表之后的參考材料。它可用作自學(xué)的材料，也可用作集體討論會的參考資料。在對最低估計值的震驚之余，就應(yīng)極其果斷地采取行動，齊心協(xié)力來控制損失。所有這一切都可用金錢來衡量。必須對問題的根源有一個準(zhǔn)確的認(rèn)定才能有效地解決麻煩。第二，必須正確認(rèn)定和區(qū)分問題的根源。第一是區(qū)分問題員工與有問題的員工——區(qū)分習(xí)慣性地制造麻煩的員工與那些偶然受到壓力、挫折而暫時有不良舉動和消極反應(yīng)的員工。其中約半數(shù)在有效的教導(dǎo)引領(lǐng)下是可以挽救的，而另一半頑固不化之徒會最終讓最齊心合力的救治努力化為泡影。 經(jīng)理遇上這樣一個問題員工的幾率有多大呢？有的估計說這是個十之八九的幾率。 本 章 小 結(jié) 每位經(jīng)理都一定會很公平地攤到幾位問題員工：懶漢，不合作者，情緒不穩(wěn)定的家伙，習(xí)慣性遲到的人，癮君子。我們關(guān)注的是實現(xiàn)有價值的目標(biāo)。 我們的動機是單純的。我們不能靠無價值的員工造就優(yōu)秀的公司，我們也不能靠軟弱的無效率的員工創(chuàng)造強大而輝煌的企業(yè)。在要求不高的