【正文】 前幾年涉足中國果汁飲料市場，可口可樂旗下之“酷兒”品牌曾很好利用了時代文化因素與兒童消費(fèi)心理，成功地從“統(tǒng)一”、“康師傅”、“匯源”等果汁飲料巨頭的碗里分得一杯羹，“酷兒”從一定程度講雖然年輕，但在市場行為表現(xiàn)上倒還能與母品牌“可口可樂”的市場形象保持一致，得到了多數(shù)消費(fèi)者的認(rèn)同，當(dāng)時雖然進(jìn)入的時機(jī)較晚，但是市場反映并不比他們差。為了使企業(yè)的品牌個性更加鮮明與突出，可口可樂公司一直沒有考慮朝非飲料行業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展的計劃，不過從競爭戰(zhàn)略上來看可口可樂公司不染指非飲料行業(yè)也對自己大有裨益?？煽诳蓸饭救粝肜^續(xù)過大其市場占有率，保持市場競爭優(yōu)勢，則勢必關(guān)注這些潛在市場。注重次級城市和農(nóng)村城鎮(zhèn)市場的開發(fā),擴(kuò)展?jié)撛谑袌龇蓊~進(jìn)入中國市場以來，可口可樂一直奉行“城市路線”，并且取得令人矚目的成績。年輕人一直是可口可樂在市場定位和推廣中很重要的一個部分。運(yùn)用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢,開發(fā)新種產(chǎn)品,再次創(chuàng)造另一風(fēng)潮可透過合并或收購在其他國家之擁有獨(dú)特且暢銷產(chǎn)品的他種飲料廠商,使其在該國之產(chǎn)品線更加完備(諸如在臺灣信喜實業(yè)所生產(chǎn)之開喜烏龍茶)透過強(qiáng)勢廣告,加強(qiáng)年輕族群(為主要消費(fèi)族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感,以爭取目前較喜歡百事可樂之年輕階層百事可樂當(dāng)年能夠成功對可口可樂形成威脅，就是因為百事可樂把自己定為年輕人的飲料：“年輕人，喝自己的可樂”。近年來大眾對此更為關(guān)注，說明公眾健康意識在增強(qiáng)?！　　。ㄊ┕窘?jīng)營現(xiàn)狀及發(fā)展建議根據(jù)本文收集的數(shù)據(jù)和進(jìn)行的實證分析，可口可樂公司有著傲人業(yè)績和廣闊的發(fā)展前景，但就其長遠(yuǎn)發(fā)展來看，公司應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面：人們愛喝可口可樂，證明它的口味的確獨(dú)有魅力。更為可貴的是，匯源近年來源加緊控制上游產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)在全國多個省份建立了大型水果基地，設(shè)立了30多家加工廠，形成了對行業(yè)戰(zhàn)略性資源——原料的壟斷性控制，從而使匯源的競爭優(yōu)勢更加明顯，行業(yè)話語權(quán)大幅提高?！　∮纱丝梢姡煽诳蓸坊蛟S早已將匯源劃入其在華發(fā)展的戰(zhàn)略版圖之中，此時宣布只是順勢而為。　　7月份，可口可樂投資8000萬美元在上海建立全球第六大研發(fā)中心和一座中國總部大樓，該中心專門用于研發(fā)汽水、果汁、茶飲料、水等產(chǎn)品。從下面的幾大動作，我們就能看出可口可樂的野心有多大！　　3月份，可口可樂牽手雀巢，在全國范圍內(nèi)推出“原葉”系列茶飲料，巨資聘請成龍父子代言，直接向康師傅、統(tǒng)一的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域發(fā)起進(jìn)攻。　　可口可樂在華戰(zhàn)略大調(diào)整有數(shù)據(jù)顯示：從2007年開始，中國果汁飲料等健康飲品無論從生產(chǎn)還是消費(fèi)方面都已經(jīng)超過了碳酸飲料，飲料市場正在進(jìn)入健康時代。但是隨著消費(fèi)者健康意識的不斷增強(qiáng)，富含人體所需的多重維生素和微量元素的果汁飲料，尤其是純果汁，正在逐漸成為消費(fèi)新寵，發(fā)展勢頭日益強(qiáng)勁。（九）從可口可樂對匯源的收購看其戰(zhàn)略，并已得到匯源三大股東作出不可撤回的承諾?？煽诳蓸愤€多次贊助中國代表去參加國際盛會；參加火炬接力長跑和足球等體育項目，來推動中國體育的發(fā)展。自1993年起，可口可樂就在中國開始了資助教育的行動，至今已捐建了52所可口可樂希望小學(xué)，使6萬多名兒童重返校園，并建立了一個完整的教育資助體系，為貧困的孩子們提供了從小學(xué)、初中、高中至大學(xué)的持續(xù)資助。這種策略巧妙地將品牌擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張結(jié)合在一起，造就了“可口可樂”的輝煌，取得了國際化經(jīng)營的巨大成功。通過這種合作戰(zhàn)略,可口可樂公司希望可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，促進(jìn)雙方業(yè)績的增長。（3） 與其他公司的合作可口可樂公司注重與其他公司的經(jīng)營合作,其經(jīng)營合作伙伴分布廣泛, 在全球各地，無論是分銷商、裝瓶廠，還是從事貨運(yùn)、瓶子生產(chǎn)的人們都是可口可樂的“共富”伙伴，可口可樂通過與太古集團(tuán)、嘉里集團(tuán)和中糧集團(tuán)的長期合作，在中國建立了24家裝瓶公司和36家裝瓶廠。與時俱進(jìn)的廣告語也是可口可樂廣告的一大特色，廣告語是根據(jù)當(dāng)時產(chǎn)品所處市場地位、競爭環(huán)境等因素而制定的，是為市場的拓展而服務(wù)的，它是品牌定位的一種文字表達(dá)方式，如“每刻盡可樂”就是基于當(dāng)時要與百事可樂爭奪青少年市場的環(huán)境下提出的?？煽诳蓸方鼛啄暝诖汗?jié)期間的促銷活動都讓人耳目一新。2003年，可口可樂推出了新標(biāo)識，傳統(tǒng)的中文字體被更新為更具現(xiàn)代感的斯賓瑟中文字體。作為一個國際品牌，具體到文化個性強(qiáng)烈的中國市場，可口可樂需要抹上更多本土化的色彩。ActLocal可口可樂把自己和中國的傳統(tǒng)文化巧妙地融合起來，來贏得中國消費(fèi)者的認(rèn)同。30年代，他采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略，30年代以后面臨強(qiáng)有力的對手挑戰(zhàn)，它采用的是防御與進(jìn)攻相結(jié)合的戰(zhàn)略。作為其成功秘訣之一，公司廣告十分重視塑造企業(yè)形象，注意開拓市場，充分發(fā)揮廣告的促銷作用。 （2）廣告可口可樂公司產(chǎn)品以可口可樂為代表，被視為美國的象征，成為典型的美式商品，原因之一就是它的鋪天蓋地的廣告。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費(fèi)者能夠在任何時候、任何地點(diǎn)都可以方便的購買到。他的戰(zhàn)略理念是通過奉行環(huán)環(huán)相扣的3Ｐ原則實現(xiàn)的：物有所值、無處不在、心中首選。 其他營銷戰(zhàn)略（1）產(chǎn)品推廣可口可樂公司目前產(chǎn)值的７０％、利潤的８０％均來自國外市場。同時,可口可樂公司也與上海世博會簽約，令可口可樂不僅成為首家獨(dú)立與上海世博會達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的美資企業(yè)，而且也成為了首家同時贊助北京2008奧運(yùn)會、殘奧會及2010上海世博會的跨國企業(yè)?？煽诳蓸饭静坏菉W運(yùn)會和世界杯的長期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動的贊助者。自從1928年首次贊助阿姆斯特丹奧運(yùn)會后，可口可樂便與這一體育盛會結(jié)下了不解之緣，到2008年北京奧運(yùn)會召開時，雙方合作正好走過80年的歷程?！?（4） 對體育和社會活動的贊助在可口可樂公司的全球化過程同樣具有非常重要的意義。 在與可口可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)。他說：“我們并不想跟誰競爭，就是想做生意，僅此而已。 （2） 可口可樂公司極其善于捕捉商業(yè)先機(jī)，推動企業(yè)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，并幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。 可口可樂的特約經(jīng)營模式（見圖124），開始于二十世紀(jì)早期，就是與區(qū)域內(nèi)當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楹炗喴欢晗薜奶卦S生產(chǎn)經(jīng)營合同，由其在特定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，并協(xié)助進(jìn)行品牌的維護(hù)和發(fā)展。現(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在全球第一個提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點(diǎn)是要可口可樂公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定。 當(dāng)然，可口可樂公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)及市場的不斷發(fā)展而發(fā)展的。因此，這個地區(qū)仍相當(dāng)具有成長潛力，前景也遠(yuǎn)較美國本地市場看好。這個制度使可口可樂能直接掌控全球事業(yè)；相對于把獨(dú)立的國家作為基礎(chǔ)，它克服了分散而無效率的弊病，得以通過區(qū)域性的方式處理全球營運(yùn)?？煽诳蓸吠ㄟ^取得主要瓶裝商股份的方式提供資金，以協(xié)助其成長，并由此換得董事會席位，獲得參與決策的機(jī)會。主要瓶裝商通常是大型的資本雄厚的企業(yè)，與可口可樂一樣追求持續(xù)成長，他們必須具備優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，以及管理數(shù)個國家裝瓶業(yè)務(wù)的能力。過去，在一個特定的區(qū)域或國家，可口可樂經(jīng)常通過買下當(dāng)?shù)氐钠垦b商，并且提升其生產(chǎn)、配送以及營銷能力，來強(qiáng)化其裝瓶體系。 “本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂公司推行全球化發(fā)展策略，也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點(diǎn)，被更為廣泛的全球消費(fèi)者接受的重要原因。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容。不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)，實行本土化的銷售戰(zhàn)略可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)（本文后有所闡述）。這要求每一位主管將教育和開發(fā)人員作為自己的首要責(zé)任。為了抓住全球軟飲料市場的機(jī)會，公司繼續(xù)完善報酬體系，以反映企業(yè)文化，獎勵增加價值的業(yè)績?？煽诳蓸废到y(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對整個可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開?？煽诳蓸饭咎嵘ぷ餍实姆椒òǜ鹿S、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運(yùn)用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運(yùn)作流程、實踐先進(jìn)的運(yùn)作理念（如供應(yīng)鏈理念）等等。他評價零度可口可樂是公司25年以來最大的成功。（見圖112） 2008年．可口可樂從“零”開始，推出新產(chǎn)品，一種無糖、無卡路里的碳酸飲料——“零度”(ZERO)可口可樂，讓那些喝可樂有“罪惡感”的消費(fèi)者得到徹底解放。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會被消費(fèi)者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。注意把資金投放于各市場中最具潛力的領(lǐng)域，在各方面提升效能和經(jīng)濟(jì)效益。特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實現(xiàn)其全球化目標(biāo)的主要手段之一，因此，關(guān)注并維持其裝瓶伙伴的運(yùn)作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內(nèi)容。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，因此，公司堅持以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎(chǔ)的不斷擴(kuò)大。實現(xiàn)生產(chǎn)原料的本地化，實現(xiàn)管理人才的本地化，成立專門機(jī)構(gòu)研究中國民族民俗，創(chuàng)立中國本土品牌，請來中國人喜聞樂見的明星做廣告，大舉捐助教育事業(yè)，大舉贊助體育運(yùn)動等。決策者們認(rèn)為，要當(dāng)中國飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者，“品牌融合當(dāng)?shù)匚幕辈攀情L久路。可口可樂公司的這種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂這一強(qiáng)勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達(dá)為二線保護(hù)品牌，其它品牌為第三線的補(bǔ)充品牌，組建其品牌家族?？煽诳蓸饭举u的不是大眾化商品，不管是哪種形式的可口可樂，傳統(tǒng)的、無糖的、無咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承認(rèn)和尊敬的品牌。有關(guān)產(chǎn)品營銷的操作性決策在符合全球戰(zhàn)略和具備靈活性的前提下，應(yīng)盡量接近消費(fèi)者和客戶，這也就是全球性著眼和當(dāng)?shù)鼗瘜嵤?。但是，值得注意的是是遍布于全球的專賣店網(wǎng)絡(luò)在宣傳和推廣公司的品牌。”（八）企業(yè)資源及戰(zhàn)略選擇品牌戰(zhàn)略信息業(yè)日益全球化意味著公司可以通過全球品牌來形成廣告效應(yīng)和各種公共形象。邁向2000年的歷程要求我們的商標(biāo)、系統(tǒng)、資本和人員能繼續(xù)發(fā)展并進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)我們的目標(biāo)，實現(xiàn)我們的機(jī)會。經(jīng)過成百萬人歷時103年的奮斗，創(chuàng)造出了自有商業(yè)史以來最出色的商標(biāo)業(yè)績和經(jīng)濟(jì)價值。挑戰(zhàn)并不在于使用這些資源，而在于擴(kuò)展這些資源, 適應(yīng)它們，用創(chuàng)