【正文】 （3）采購和物流控制部倉庫管理員負(fù)責(zé)提供供應(yīng)商交付情況記錄，采購人員負(fù)責(zé)提供供應(yīng)商價格得分。下面就供應(yīng)商的管理提出一套流程，該流程規(guī)定了ZF公司生產(chǎn)性物資的供應(yīng)商業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，以便合理評價供應(yīng)商的供貨質(zhì)量。 供應(yīng)商的綜合評價企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，因此對供應(yīng)商的管理是必須的。C 在“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”中增加了調(diào)查小組的意見。其次，將所要問的問題按質(zhì)量控制體系、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理、采購管理和生產(chǎn)能力分成四類，由質(zhì)量保證部、研究和開發(fā)部、采購和物流控制部三個部門派人負(fù)責(zé)調(diào)查、核實，并且所選的問題應(yīng)具有代表性。采購和物流控制部、質(zhì)量保證部、研究和開發(fā)部和制造工程部派人調(diào)查、核實的內(nèi)容不明確，這樣人為的因素太多。增加組織機(jī)構(gòu)及質(zhì)控體系有助于了解該公司對質(zhì)量以及質(zhì)量控制的態(tài)度和重視程度，同時對以后質(zhì)量問題的處理也有很大的幫助，你可以知道該公司質(zhì)量管理的實際過程，在處理實際質(zhì)量問題過程中，幫助對方分析質(zhì)量問題的原因，以此為要求供應(yīng)商整改的依據(jù)。為了使選定合格的供應(yīng)商的流程更具科學(xué)性，更能準(zhǔn)確地反映供應(yīng)商的實際狀況，使決策者盡可能地了解實際情況，對原“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”的內(nèi)容作如下改動：A 在“質(zhì)量保證能力調(diào)查表”中增加供應(yīng)商的組織機(jī)構(gòu)及質(zhì)量控制體系。但是無論如何，供應(yīng)商的選擇是非常重要的。這種尋求，首先是從供應(yīng)商的選擇開始的，如果能找到理想的供應(yīng)商，可以少走很多彎路，同時大大地節(jié)省人力、財力和時間，并且對以后提供質(zhì)量可靠、價格合理、及時交付的產(chǎn)品有很大的保證。 I PM每有對合格供方名單上供應(yīng)商作綜合評價，評價的具體流程見下面的流程細(xì)節(jié)的BPR 2：供應(yīng)商的綜合評價。F PM與供應(yīng)商簽訂采購合同，RD與供應(yīng)商簽技術(shù)協(xié)議，QA與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量驗收協(xié)議；G 供應(yīng)商向PM提交OTS樣件及相關(guān)檢驗報告，PM填寫OTS跟蹤卡（附錄E），QA檢驗；如果不合格，供應(yīng)商應(yīng)重新送樣；直至檢驗合格；合格后，如不需送德國檢驗，RD發(fā)OTS樣件認(rèn)可通知書；如果零件需送德國檢驗，則QA送至德國檢驗，最終的檢驗結(jié)果以德國檢驗為準(zhǔn)，如德國判定不合格，則同樣需要重新送樣，并且QA和供應(yīng)商對重新送樣的質(zhì)量負(fù)責(zé)；直至德國檢驗合格為止；然后RD發(fā)認(rèn)可通知書。下面就根據(jù)BPR原則，對國內(nèi)件的采購流程進(jìn)行重新設(shè)計。（2）具體的流程A 銷售服務(wù)部提供6個月市場銷售計劃；B 采購和物流控制部根據(jù)庫存制定生產(chǎn)計劃，根據(jù)生產(chǎn)計劃、BOM、和庫存制定6個月CKD滾動計劃，此時需考慮：CKD安全庫存及整泵安全庫存情況、海運的周期、報關(guān)的時間等；C 將審批后的CKD滾動計劃發(fā)給供應(yīng)商確認(rèn)；如果供應(yīng)商不同意見，把此意見反饋至SS，SS與客戶商量并重發(fā)銷售計劃；采購和物流控制部把修改后計劃重新發(fā)給供應(yīng)商確認(rèn)；D 采購和物流控制部把確認(rèn)后的CKD滾動計劃分發(fā)給相關(guān)部門及人員：a供應(yīng)商； b進(jìn)口代理；c總經(jīng)理、副總經(jīng)理、項目執(zhí)行經(jīng)理；E 供應(yīng)商在發(fā)貨給代理商的貨代的時候，應(yīng)通知采購和物流控制部和代理商；并提前將單據(jù)提交給代理商的貨代，及時與代理商的貨代溝通，減少貨物在港口停留的時間；在預(yù)計裝船期不能裝船時，應(yīng)通知采購和物流控制部和代理商，以便作出是否需要空運的決定；如果需要空運，空運的費用在扣除海運費后由供應(yīng)商承擔(dān)；F 代理商應(yīng)及時將貨物的到達(dá)提前告之采購和物流控制部，以便采購和物流控制部做好下貨的準(zhǔn)備。針對它的特殊性，根據(jù)BPR原則，對原來的CKD件的采購流程作如下設(shè)計：流程圖SS提供全年的銷售計劃PM提供全年的采購計劃BOD確認(rèn)CKD件的價格PM、代理商、供應(yīng)商簽合同SS提供6個月市場銷售計劃PM提供生產(chǎn)和采購滾動計劃供應(yīng)商對滾動計劃的確認(rèn)供應(yīng)商發(fā)貨到德國港口代理商貨代收貨運至南京港代理商報關(guān)并運至ZF公司ZF公司清點收貨ZF公司檢驗付款給代理商代理商付款給供應(yīng)商索賠流程 供應(yīng)商有改動，反饋給SS，SS修改計劃 審批 審批 缺損 不合格 索賠流程： 運輸損壞保險公司理賠通知代理商缺損索賠原因代理商付款給供應(yīng)商供應(yīng)商付款給代理商通知供應(yīng)商和代理商 少貨造成損失是否空運并通知供應(yīng)商和代理商不合格延期交付 圖12　流程圖流程說明：（1）采購的前提由于CKD件的供應(yīng)商的特殊性，采購合同并不能由采購部門說了算，因此關(guān)于CKD件的價格應(yīng)由BOD來確定，BOD一方面考慮合資公司的利潤，同時也要考慮到合資公司產(chǎn)品的竟?fàn)巸?yōu)勢。C 德國ZF公司是ZF公司的大股東，采購的成本涉及到雙方股東的利益。國外采購，采購周期長；質(zhì)量問題處理不及時。二、業(yè)務(wù)流程的BPR下面分別對CKD件和國內(nèi)件的采購流程進(jìn)行BPR。 第二節(jié)　采購流程重組一、業(yè)務(wù)內(nèi)容的BPR前面已經(jīng)介紹，ZF公司采購和物流控制部負(fù)責(zé)全部物料的采購，根據(jù)物料的種類，共分為6大類；根據(jù)BPR的原則：讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程；設(shè)備和一般件的采購沒有必要由PM來完成；設(shè)備的采購可以由MM下面的設(shè)備維修與ME共同完成，這主要是針對ZF公司的特殊性而定的；因為ZF公司是一家剛成立不久的公司，它所用的技術(shù)和設(shè)備是沿襲德國ZF公司，并且大部分設(shè)備都是德國造的；而且也只有設(shè)備的使用和維護(hù)人員及加工工藝人員到德國培訓(xùn)過，采購人員對設(shè)備的技術(shù)參數(shù)可以說不太了解；一般件的采購可以由AD來完成；正如上述所言：對于一些非戰(zhàn)略性物品，需要采購部尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆等辦公用品這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復(fù)采集信息。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。現(xiàn)在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨立團(tuán)體的活動，而不是在最后才進(jìn)行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù)，同時進(jìn)行，可以縮短開發(fā)周期。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單?？偣九c各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機(jī)系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率， 使得精簡75%員工的目標(biāo)成為可能。福特公司就是個很好的例子。 這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要零部件和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。這條原則是說應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。BPR是對現(xiàn)行業(yè)務(wù)運行方式的再思考和再設(shè)計，BPR思想是一種著眼于長遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。通過對這些根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至錯誤的。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。哈默（）博士與詹姆斯第三章　ZF公司的采購與物流控制流程重組第一節(jié)　流程重組的內(nèi)涵業(yè)務(wù)流程重組簡稱BPR，是Business Process Reengineering的縮寫。（4）其它物品的庫存控制公司應(yīng)考慮流動資金與庫存量及各類指標(biāo)的關(guān)系合理的安排庫存量。（2）公司倉庫中的庫存量 a CKD件庫存應(yīng)不低于20天且不高于45天的需求量； b附件及其它應(yīng)不低于7天且不高于14天的需求量； c收集其它信息并發(fā)出采購訂單等。 庫存控制 本程序規(guī)定了ZF公司倉庫中及顧客要求的周轉(zhuǎn)倉庫中庫存優(yōu)化流程及操作指導(dǎo)，以滿足顧客的需求、規(guī)范采購操作、減少公司流動資金，從而達(dá)到最佳的規(guī)模經(jīng)濟(jì)組合。（7）不再使用的庫存的標(biāo)記。（5）再檢查結(jié)果，判定為不合格的資料，依規(guī)定的基準(zhǔn)而作廢處理。（3）再檢查情報現(xiàn)況，由QA用編制報告以合格、不合格標(biāo)記。（1）對此庫存，采購及物流控制部及時通知QA部再檢查，判定使用與否。 d調(diào)查結(jié)果后，按照原因樹立事后對策并管理。質(zhì)量上原因：自然消耗，氧化，裂縫，性能不良等。 (b)保管上原因：損失、破損、遺漏，風(fēng)水害，盜竊等。（3）現(xiàn)貨調(diào)查的結(jié)果報告及處理 a確認(rèn)現(xiàn)貨調(diào)查的結(jié)果，找出其原因并報告。 b現(xiàn)貨調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)貨質(zhì)量上有問題時，即時委托再檢查，并按具體結(jié)果處理資料。 c特別現(xiàn)貨調(diào)查：是指認(rèn)為必要時，實施的現(xiàn)貨調(diào)查。（1）現(xiàn)貨調(diào)查的種類 a定期現(xiàn)貨調(diào)查：是指按年度及月實施一次的現(xiàn)貨調(diào)查（倉庫定期檢查報告）。（7）庫房門口應(yīng)有明顯標(biāo)識，杜絕非相關(guān)人員的進(jìn)入。（5）盜竊預(yù)防：控制外部人的出入，下班時，要上鎖。（3）分為危險物品的化工藥品類，選定處理人員，將其保管在危險物品倉庫，保證入、出庫時的安全，預(yù)防環(huán)境災(zāi)害。 環(huán)境、安全檢驗（1）選定管理責(zé)任者，檢驗設(shè)備和叉車。（5）處理環(huán)境有害物質(zhì)，危險物品，重量物質(zhì)時要小心。（3）防止資料的破損和變質(zhì)，并維持、保存質(zhì)量。 物品管理規(guī)則（倉庫管理員遵守的事項） （1） 徹底地整理整頓資料，經(jīng)常掌握現(xiàn)貨的位置及數(shù)量。 (c)標(biāo)識樣式：（見下頁）國內(nèi)品： 國外品： 字體是黑色□月標(biāo)記的底色 1) 7月： 綠 色2) 8月： 白 色3) 9月： 淡藍(lán)色4) 10月： 淡黃色5) 11月： 深藍(lán)色6) 12月： 紫 色7) 超過6個月： 紅 色98ID LABLE/標(biāo)簽CODE/供應(yīng)商代號PART NO / 品號DESC / 名稱QUATITY / 數(shù)量DATE / 生產(chǎn)日期BATCH / 批號REMARKS / 備注 （5）位置標(biāo)記的原則容易掌握儲藏物品的位置，有效率管理入庫、出庫、整理和現(xiàn)貨調(diào)查。國內(nèi)采購材料的標(biāo)記，由供貨商在包裝上貼上標(biāo)識后，ZFSJ倉庫再在每批貨物上： (a) 貼上同一標(biāo)記（同進(jìn)口物品）。 （4）先入、先出的原則遵守一般原則，使先入庫的物品先出庫 a確認(rèn)物品包裝上標(biāo)記的入庫日期，必須使先入庫的物品先出庫。 c適當(dāng)高度與承受力度： (a) CKD包裝堆放高度為五層，； (b)成品和附件等堆放高度為8層。a適當(dāng)溫度：溫度：200C—100C 濕度：20—75%；b零部件保管期限： (a)從最終入庫日到6個月為止； (b)經(jīng)過6個月的材料，以長期庫存保管。七、材料（成品）保管程序（一）材料（成品）保管的要求 物品保管業(yè)務(wù)原則 （1）分類存儲的原則物品按各品目、規(guī)格區(qū)分，維持原來的狀態(tài)，以免毀壞。（具體管理要求詳見程序7） 出庫（1）銷售部提前一天將發(fā)貨申請單提交給倉庫管理員，倉庫管理員準(zhǔn)備有關(guān)發(fā)貨事項，具體有： a客戶的要求（到貨時間、數(shù)量及其它）； b車輛的安排情況； c貨物的保險等； d此時還需確認(rèn)天氣，沿途的路況等。以上兩項中如有一樣不符合，需拒收貨物。 （2）物流倉庫管理員簽收并且安排包裝及張貼標(biāo)記（詳細(xì)見包裝工作指導(dǎo)書），此時需注意： a貨物是否是合格品。（2）有償供給費用是在加工費上計算。有償供給處理時，處理方式同成品出庫（程序5）。用有償供給時需事先確認(rèn)生產(chǎn)上的材料問題。編制有償供給申請書。（3）加工合同基準(zhǔn)上必須注明如上的事項